Delegowanie uprawnień: Różnice pomiędzy wersjami

Linia 1: Linia 1:
'''Delegowanie zadań, uprawnień i obowiązków''' należy do podstawowych czynności w każdej [[Organizacja|organizacji]]. Najprościej delegowanie można określić jako wręczanie [[Władza|władzy]] innym. Zgodnie z [[Definicja|definicją]], jest to przekazywanie określonym [[pracownik]]om do wykonania zadania, które leży w zakresie działania przełożonego wraz z uprawnieniami i odpowiedzialnością. ponadto delegowanie uprawnień powinno wiązać się z zapewnieniem pracownikom oparcia i opieki, które naprowadzą ich na drogę prostego osiągnięcia [[Cele|celu]], a nie tylko z formalnym wyznaczaniem zadań i chłodną oceną rezultatów.Teoria jasno określa, które zadania powinny być delegowane, a których delegować nie należy. Sprawy o mniejszej wadze, rutynowe lecz pilne można delegować z całą pewnością. Podobnie z zadaniami wchodzącymi w zakres działania specjalistów, szczegółowymi oraz pracami przygotowawczymi. Delegować nie należy natomiast zadań strategicznych, o doniosłych skutkach dla [[Przedsiębiorstwo|przedsiębiorstwa]], czynności o wysokim ryzyku lub poufnych. Taki rozkład zadań pozwala odciążyć kadrę przełożonych od czynności powtarzalnych. Z drugiej strony może być zalążkiem niepotrzebnego zbiurokratyzowania.
+
{{Infobox
 +
|Concept={{PAGENAME}}
 +
|list1=<ul>
 +
<li>[[Struktura organizacyjna]]
 +
</ul>
 +
|list2=<ul>
 +
<li>[[Tytuł hasła związanego 1]]
 +
<li>[[Tytuł hasła związanego 2]]
 +
<li>[[Tytuł hasła związanego 3]]
 +
</ul>
 +
|list3=<ul>
 +
<li>[[Tytuł hasła - metoda/technika 1]]
 +
<li>[[Tytuł hasła - metoda/technika 2]]
 +
<li>[[Tytuł hasła - metoda/technika 3]]
 +
</ul>
 +
}}
 +
 
  
==Zastosowanie==
 
Często kadra kierownicza rezygnuje z delegowania w obawie przez utratą [[Kontrola|kontroli]] nad zadaniem lub traktując podwładnego jako potencjalną [[Konkurencja|konkurencję]]. Co więcej, przełożeni nadal wychodzą z założenia, że sami wykonają zadanie lepiej i szybciej. Dodatkowo brak czasu na kontrolę i instruowanie pracownika może być koleją poważną barierą.
 
  
Oczywiście sposób delegowania uprawnień czy odpowiedzialności będzie zależał od osobowości samego przełożonego (często [[menedżer]]owie, którzy niedawno otrzymali awans rezygnują z delegacji). Najczęściej jednak deleguje się zadania najzdolniejszym pracownikom, w celu ich rozwoju; pracownikom, których kompetencje chcemy skonfrontować z rzeczywistością lub których pragniemy przetestować; wreszcie pracownikom dysponującym największym budżetem czasu.
 
<google>ban728t</google>
 
Efektywne delegowanie można ująć w 5 etapów:
 
# Przygotowanie pracownika.
 
# Wyjaśnienie zadania (celu).
 
# Dokładne określenie jak praca powinna być wykonana.
 
# Nakazanie pracownikowi powtórzyć opisaną wcześniej procedurę wykonywania zadania z ewentualną korektą błędów.
 
# Powierzenie pracownikowi pracy do wykonania oraz kontrola i ocena efektów.
 
  
Kluczem do delegowania uprawnień i zadań jest zaufanie. To właśnie ono wraz z przekazaniem możliwości podejmowania samodzielnej decyzji, czy też dokonywania wyborów odróżnia delegowanie od zwyczajnego wydawania poleceń.
+
'''Delegowanie zadań, uprawnień i obowiązków''' jest to technika zarządzania polegająca na podziale zadań i przydzieleniu ich innym osobą. Wraz z podziałem zadań dzielona jest też odpowiedzialność za nie ponoszona. Pracownikom, oprócz przydzielenia zadań, należy też przydzielić zakres uprawnień i odpowiedni stopień decyzyjności. Najwięcej korzyści i najbardziej skuteczne jest delegowanie uprawnień w procesie długoterminowym.  
  
 +
==Zastosowanie==
 +
Chcąc być prawdziwym menadżerem i z delegowania uprawnień czerpać same korzyści, należy w odpowiedni sposób dobierać zadania do kompetencji i umiejętności pracowników. Delegowanie uprawnień posiada wiele zalet, między innymi:  rosną kompetencje pracowników, wzrasta ilość czasu na wykorzystywanie najważniejszych prac, zwiększa się elastyczność podczas organizowania pracy, trudniejsze i ważniejsze problemy można lepiej rozpracować, zwiększa się wydajności i rezultaty pracy. Podział obowiązków jest też bardzo korzystny dla pracowników. Pozwala na ich rozwój zawodowy, awans poprzez zwiększony zakres odpowiedzialności i wzrost kompetencji.  Menadżer, dzięki zaoszczędzonemu czasowi, może przeprowadzić badania i analizę nowego sposobu funkcjonowania organizacji pracy. Wzrasta też liczba pracowników poważnie zaangażowanych w dzielone obowiązki zawodowe. W tym wszystkim najważniejsza jest strategia działania by wprowadzone zmiany, innowacje i kreatywne myślenie były zwykłym sposobem na wykorzystanie czynności zawodowych. Plan działania powinien być prosty i łatwy do wykonania, tak aby postępowanie zgodne z nim w określonych ramach czasowych było osiągalne i nie okupione ponadprzeciętnym wysiłkiem. By skutecznie delegować uprawnienia należy zastanowić się nad zakresem kompetencji i uprawnień, które można delegować, jaką część swoich obowiązków przekazać, kto ma być odbiorcą, jak ma wyglądać poziom nauki i nadzoru, motywacja pracowników, nadzorowanie wykonania, pomoc w uczeniu się, system kontroli, przekazywanie zadania oraz informowanie o tym pracowników. Należy tez przyzwyczaić pracowników do takiego systemu organizacji pracy poprzez włączenie delegowania w stały element zarządzania. W tym celu należy sporządzić listę wykonywanych przed siebie zadań. Istotna jest umiejętność określenia stopnia zaawansowania i istotności zadań. Na bardzo skomplikowane należy poświęcić więcej czasu, skupienia  i energii. Następny krok to stworzenie listy zadań i nazwiska pracowników, którym można przekazać określone obowiązki. Można to robić na różnych poziomach jako instruowanie, zastępowanie na czas nieobecności, delegowanie dzielone oraz pełne delegowanie.
 
==Bibliografia==
 
==Bibliografia==
 
* Żółcińska W., ''Magazyn CEO'', 01.03.2005r - wersja elektroniczna ze strony http://www.cxo.pl
 
* Żółcińska W., ''Magazyn CEO'', 01.03.2005r - wersja elektroniczna ze strony http://www.cxo.pl

Wersja z 18:02, 31 mar 2017

Delegowanie uprawnień
Pojęcie nadrzędne
Pojęcia związane
Metody i techniki



Delegowanie zadań, uprawnień i obowiązków jest to technika zarządzania polegająca na podziale zadań i przydzieleniu ich innym osobą. Wraz z podziałem zadań dzielona jest też odpowiedzialność za nie ponoszona. Pracownikom, oprócz przydzielenia zadań, należy też przydzielić zakres uprawnień i odpowiedni stopień decyzyjności. Najwięcej korzyści i najbardziej skuteczne jest delegowanie uprawnień w procesie długoterminowym.

Zastosowanie

Chcąc być prawdziwym menadżerem i z delegowania uprawnień czerpać same korzyści, należy w odpowiedni sposób dobierać zadania do kompetencji i umiejętności pracowników. Delegowanie uprawnień posiada wiele zalet, między innymi: rosną kompetencje pracowników, wzrasta ilość czasu na wykorzystywanie najważniejszych prac, zwiększa się elastyczność podczas organizowania pracy, trudniejsze i ważniejsze problemy można lepiej rozpracować, zwiększa się wydajności i rezultaty pracy. Podział obowiązków jest też bardzo korzystny dla pracowników. Pozwala na ich rozwój zawodowy, awans poprzez zwiększony zakres odpowiedzialności i wzrost kompetencji. Menadżer, dzięki zaoszczędzonemu czasowi, może przeprowadzić badania i analizę nowego sposobu funkcjonowania organizacji pracy. Wzrasta też liczba pracowników poważnie zaangażowanych w dzielone obowiązki zawodowe. W tym wszystkim najważniejsza jest strategia działania by wprowadzone zmiany, innowacje i kreatywne myślenie były zwykłym sposobem na wykorzystanie czynności zawodowych. Plan działania powinien być prosty i łatwy do wykonania, tak aby postępowanie zgodne z nim w określonych ramach czasowych było osiągalne i nie okupione ponadprzeciętnym wysiłkiem. By skutecznie delegować uprawnienia należy zastanowić się nad zakresem kompetencji i uprawnień, które można delegować, jaką część swoich obowiązków przekazać, kto ma być odbiorcą, jak ma wyglądać poziom nauki i nadzoru, motywacja pracowników, nadzorowanie wykonania, pomoc w uczeniu się, system kontroli, przekazywanie zadania oraz informowanie o tym pracowników. Należy tez przyzwyczaić pracowników do takiego systemu organizacji pracy poprzez włączenie delegowania w stały element zarządzania. W tym celu należy sporządzić listę wykonywanych przed siebie zadań. Istotna jest umiejętność określenia stopnia zaawansowania i istotności zadań. Na bardzo skomplikowane należy poświęcić więcej czasu, skupienia i energii. Następny krok to stworzenie listy zadań i nazwiska pracowników, którym można przekazać określone obowiązki. Można to robić na różnych poziomach jako instruowanie, zastępowanie na czas nieobecności, delegowanie dzielone oraz pełne delegowanie.

Bibliografia

  • Żółcińska W., Magazyn CEO, 01.03.2005r - wersja elektroniczna ze strony http://www.cxo.pl
  • Caunt J., Bądź zorganizowany, wydawnictwo Helion 2004
  • Holpp L., Jak kierować zespołami, wydawnictwo RM 2001

Autor: Jakub Hejnosz