Delegowanie uprawnień: Różnice pomiędzy wersjami

m (Infobox update)
 
(Nie pokazano 10 wersji utworzonych przez 4 użytkowników)
Linia 1: Linia 1:
{{Infobox
+
{{infobox4
|Concept={{PAGENAME}}
+
|list1=
|list1=<ul>
+
<ul>
<li>[[Struktura organizacyjna]]
+
<li>[[Delegowanie zadań]]</li>
</ul>
+
<li>[[Szkolenia wewnętrzne]]</li>
|list2=<ul>
+
<li>[[Organizacja pracy]]</li>
<li>[[Menadżer]]
+
<li>[[Rotacja na stanowiskach pracy]]</li>
<li>[[Organizowanie]]
+
<li>[[Metody szkoleń]]</li>
<li>[[Kompetencje]]
+
<li>[[Struktura zespołów projektowych]]</li>
</ul>
+
<li>[[Struktura projektowa]]</li>
|list3=<ul>
+
<li>[[Prawo Parkinsona]]</li>
<li>[[Zarządzanie przez delegowanie]]
+
<li>[[Subprojekt]]</li>
 
</ul>
 
</ul>
 
}}
 
}}
  
  
 
+
'''Delegowanie zadań, uprawnień i obowiązków''' jest to technika [[Zarządzanie przez delegowanie|zarządzania]] polegająca na podziale zadań i przydzieleniu ich innym osobom. Wraz z podziałem zadań dzielona jest też odpowiedzialność za nie ponoszona. <ref>Stewart A.M.; ''Uprawnianie w biznesie - czyli jak z tym samym zespołem osiągnąć więcej'', Business Press, Warszawa 1998, s. 13</ref>Pracownikom, oprócz przydzielenia zadań, należy też przydzielić zakres uprawnień i odpowiedni stopień decyzyjności. Najwięcej korzyści i najbardziej skuteczne jest delegowanie uprawnień w procesie długoterminowym.<ref>Coates J., Breeze C.; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 13</ref>  
 
 
'''Delegowanie zadań, uprawnień i obowiązków''' jest to technika [[Zarządzanie przez delegowanie|zarządzania]] polegająca na podziale zadań i przydzieleniu ich innym osobą. Wraz z podziałem zadań dzielona jest też odpowiedzialność za nie ponoszona. <ref>A. M. Stewart; ''Uprawnianie w biznesie - czyli jak z tym samym zespołem osiągnąć więcej'', Business Press, Warszawa 1998, s.13</ref>Pracownikom, oprócz przydzielenia zadań, należy też przydzielić zakres uprawnień i odpowiedni stopień decyzyjności. Najwięcej korzyści i najbardziej skuteczne jest delegowanie uprawnień w procesie długoterminowym.<ref>J. Coates, C. Breeze; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 13</ref>  
 
  
 
==Zalety==
 
==Zalety==
Chcąc być prawdziwym [[Kierownik|menadżerem]]<ref>I. Majewska- Opiełka; Sukces firmy, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003, s.115</ref> i z delegowania uprawnień czerpać same korzyści, należy w odpowiedni sposób dobierać zadania do kompetencji i umiejętności pracowników.  
+
Chcąc być prawdziwym [[Kierownik|menadżerem]]<ref>Majewska- Opiełka I.; Sukces firmy, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003, s. 115</ref> i z delegowania uprawnień czerpać same korzyści, należy w odpowiedni sposób dobierać zadania do kompetencji i umiejętności pracowników.  
Delegowanie uprawnień posiada wiele zalet, między innymi:
+
Delegowanie uprawnień posiada wiele '''zalet''', między innymi:  
*rosną [[Kompetencje|kompetencje pracowników]],  
+
* rosną [[Kompetencje|kompetencje pracowników]],  
*wzrasta ilość czasu na wykorzystywanie najważniejszych prac,  
+
* wzrasta ilość czasu na wykorzystywanie najważniejszych prac,  
*zwiększa się elastyczność podczas [[Organizowanie|organizowania]] pracy,  
+
* zwiększa się elastyczność podczas [[Organizowanie|organizowania]] pracy,  
*trudniejsze i ważniejsze problemy można lepiej rozpracować,  
+
* trudniejsze i ważniejsze problemy można lepiej rozpracować,  
*zwiększa się wydajności i rezultaty pracy.  
+
* zwiększa się wydajności i rezultaty pracy.  
 
+
 +
<google>t</google>
  
 
==Korzyści płynące z delegowania władzy==
 
==Korzyści płynące z delegowania władzy==
 +
'''Podział obowiązków''' jest też bardzo korzystny dla pracowników. Pozwala na ich rozwój zawodowy, awans poprzez zwiększony zakres odpowiedzialności i wzrost kompetencji. Menadżer, dzięki zaoszczędzonemu czasowi, może przeprowadzić badania i analizę nowego sposobu funkcjonowania organizacji pracy. Wzrasta też liczba pracowników poważnie zaangażowanych w dzielone obowiązki zawodowe. W tym wszystkim najważniejsza jest strategia działania by wprowadzone zmiany, innowacje i kreatywne myślenie były zwykłym sposobem na wykorzystanie czynności zawodowych.
  
Podział obowiązków jest też bardzo korzystny dla pracowników. Pozwala na ich rozwój zawodowy, awans poprzez zwiększony zakres odpowiedzialności i wzrost kompetencji.  Menadżer, dzięki zaoszczędzonemu czasowi, może przeprowadzić badania i analizę nowego sposobu funkcjonowania organizacji pracy. Wzrasta też liczba pracowników poważnie zaangażowanych w dzielone obowiązki zawodowe. W tym wszystkim najważniejsza jest strategia działania by wprowadzone zmiany, innowacje i kreatywne myślenie były zwykłym sposobem na wykorzystanie czynności zawodowych.
+
Plan działania powinien być prosty i łatwy do wykonania, tak aby postępowanie zgodne z nim w określonych ramach czasowych było osiągalne i nie okupione ponadprzeciętnym wysiłkiem. By skutecznie delegować uprawnienia należy zastanowić się nad zakresem kompetencji i uprawnień, które można delegować, jaką część swoich obowiązków przekazać, kto ma być odbiorcą, jak ma wyglądać poziom nauki i nadzoru, motywacja pracowników, nadzorowanie wykonania, pomoc w uczeniu się, system kontroli, przekazywanie zadania oraz informowanie o tym pracowników. Należy tez przyzwyczaić pracowników do takiego systemu organizacji pracy poprzez włączenie delegowania w stały element zarządzania.<ref>Coates J., Breeze C.; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 16-17</ref> W tym celu należy sporządzić listę wykonywanych przed siebie zadań. Istotna jest umiejętność określenia stopnia zaawansowania i istotności zadań. Na bardzo skomplikowane należy poświęcić więcej czasu, skupienia i energii. Następny krok to stworzenie listy zadań i nazwiska pracowników, którym można przekazać określone obowiązki. Można to robić na różnych poziomach jako instruowanie, zastępowanie na czas nieobecności, delegowanie dzielone oraz pełne delegowanie.<ref>Coates J., Breeze C.; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 23</ref>
 
 
Plan działania powinien być prosty i łatwy do wykonania, tak aby postępowanie zgodne z nim w określonych ramach czasowych było osiągalne i nie okupione ponadprzeciętnym wysiłkiem. By skutecznie delegować uprawnienia należy zastanowić się nad zakresem kompetencji i uprawnień, które można delegować, jaką część swoich obowiązków przekazać, kto ma być odbiorcą, jak ma wyglądać poziom nauki i nadzoru, motywacja pracowników, nadzorowanie wykonania, pomoc w uczeniu się, system kontroli, przekazywanie zadania oraz informowanie o tym pracowników. Należy tez przyzwyczaić pracowników do takiego systemu organizacji pracy poprzez włączenie delegowania w stały element zarządzania.<ref>J. Coates, C. Breeze; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s.16-17</ref> W tym celu należy sporządzić listę wykonywanych przed siebie zadań. Istotna jest umiejętność określenia stopnia zaawansowania i istotności zadań. Na bardzo skomplikowane należy poświęcić więcej czasu, skupienia i energii. Następny krok to stworzenie listy zadań i nazwiska pracowników, którym można przekazać określone obowiązki. Można to robić na różnych poziomach jako instruowanie, zastępowanie na czas nieobecności, delegowanie dzielone oraz pełne delegowanie.<ref>J. Coates, C. Breeze; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 23</ref>
 
 
 
 
 
  
 
[[Plik:Kroki_w_procesie_delegowania_uprawnień.png|mały|R. W. Griffin; ''Podstawy zarządzania organizacjami'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 348]]
 
[[Plik:Kroki_w_procesie_delegowania_uprawnień.png|mały|R. W. Griffin; ''Podstawy zarządzania organizacjami'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 348]]
 
 
  
 
==System organizacji pracy==
 
==System organizacji pracy==
 
+
Ważne jest też jaką część swoich uprawnień można delegować i w jakim zakresie oraz czasu na dodatkowy nakład pracy, który będzie wymagany na przekazanie wybranych zadań. Istotną role odgrywa motywacja pracowników, potem nadzorowanie wykonania zadania oraz zakres szkolenia. Jedna z części delegowania uprawnień jest stworzenie określonych '''systemów kontroli''' dających możliwość utrzymywania stałego, wzajemnego kontaktu między menadżerem i jego pracownikami. Przykładem są '''raporty''' i spotkania.<ref>Coates J., Breeze C.; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 34</ref> Przy przekazywaniu zadania i dobrym ich wykonaniu przez pracowników potrzebne jest uznanie dla nich pracy i celów.<ref>Coates J., Breeze C.; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 36</ref> Przekazanie pracownikom określonego zadania wiąże się z uprawnieniami, odpowiedzialnością i zdobywaniem doświadczenia. Bardzo ważne w procesie delegowania uprawnień jest poinformowanie pozostałych pracowników firmy o tym co zostało zrobione i kto jest teraz odpowiedzialny za wykonanie zadania. Po zmianie kompetencji poszczególnych pracowników potrzebne jest określenie zadania na najbliższy okres.<ref>Coates J., Breeze C.; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 39</ref>
Ważne jest też jaką część swoich uprawnień można delegować i w jakim zakresie oraz czasu na dodatkowy nakład pracy, który będzie wymagany na przekazanie wybranych zadań. Istotną role odgrywa motywacja pracowników, potem nadzorowanie wykonania zadania oraz zakres szkolenia. Jedna z części delegowania uprawnień jest stworzenie określonych systemów kontroli dających możliwość utrzymywania stałego, wzajemnego kontaktu między menadżerem i jego pracownikami. Przykładem są raporty i spotkania.<ref>J. Coates, C. Breeze; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s.34</ref> Przy przekazywaniu zadania i dobrym ich wykonaniu przez pracowników potrzebne jest uznanie dla nich pracy i celów.<ref>J. Coates, C. Breeze; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 36</ref> Przekazanie pracownikom określonego zadania wiąże się z uprawnieniami, odpowiedzialnością i zdobywaniem doświadczenia. Bardzo ważne w procesie delegowania uprawnień jest poinformowanie pozostałych pracowników firmy o tym co zostało zrobione i kto jest teraz odpowiedzialny za wykonanie zadania. Po zmianie kompetencji poszczególnych pracowników potrzebne jest określenie zadania na najbliższy okres.<ref>J. Coates, C. Breeze; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s.39</ref>
+
Korzyści odnoszą obie strony. Delegowania uprawnień to jeden z ważniejszych elementów pracy menadżera, który jednocześnie pozwala na rozwój pracowników.<ref>Coates J., Breeze C.; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 40-41</ref> W procesie delegowania uprawnień ważne są '''zasady''', które pozwolą określić ilość wiedzy i poziom umiejętności, jakie będą potrzebne pracownikowi oraz jakie będą wymagana i odpowiedzialności przy wykonywaniu powierzonego mu zadania. Pierwsza zasada to wymaganie, czyli przekazywanie nowej wiedzy pracownikowi który ma wykonać zadanie. Następna to dopasowanie procesu uczenia się do umiejętności już posiadanych przez pracownika. Kolejną zasada jest określenie sposobów i odpowiednie rozpoznanie, ponieważ daje to pewność, że dobrze został wykorzystany czas i wysiłek. Podsumowując, przekazując swoim podwładnym uprawnienia do decydowania uczymy ich odpowiedzialności. Pracownicy mają prawo do błędów i do uczenia się na nich. Lęk przed błędami powstrzymuję często ludzi przed odważnymi decyzjami, dlatego tak istotne jest dopasowanie zadań do umiejętności pracowników.
Korzyści odnoszą obie strony. Delegowania uprawnień to jeden z ważniejszych elementów pracy menadżera, który jednocześnie pozwala na rozwój pracowników.<ref>J. Coates, C. Breeze; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s.40-41</ref> W procesie delegowania uprawnień ważne są zasady, które pozwolą określić ilość wiedzy i poziom umiejętności, jakie będą potrzebne pracownikowi oraz jakie będą wymagana i odpowiedzialności przy wykonywaniu powierzonego mu zadania. Pierwsza zasada to wymaganie, czyli przekazywanie nowej wiedzy pracownikowi który ma wykonać zadanie. Następna to dopasowanie procesu uczenia się do umiejętności już posiadanych przez pracownika. Kolejną zasada jest określenie sposobów i odpowiednie rozpoznanie, ponieważ daje to pewność, że dobrze został wykorzystany czas i wysiłek. Podsumowując, przekazując swoim podwładnym uprawnienia do decydowania uczymy ich odpowiedzialności. Pracownicy mają prawo do błędów i do uczenia się na nich. Lęk przed błędami powstrzymuję często ludzi przed odważnymi decyzjami, dlatego tak istotne jest dopasowanie zadań do umiejętności pracowników.
 
  
 
==Poziomy delegowania uprawnień==
 
==Poziomy delegowania uprawnień==
 
+
[[Plik:Poziomy_delegowania_władzy.png|mały|Coates J., Breeze C.; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 22]]
[[Plik:Poziomy_delegowania_władzy.png|mały|J. Coates, C. Breeze; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s.22]]
+
* Poziom 1. '''"Pełny”''' – Całkowite delegowanie uprawnień, pracownicy w całości wykonują mianowane im zadania.
 
+
* Poziom 2. '''"Dzielony”''' – Kierownik razem z podwładnymi biorą udział w wykonaniu danego zadania i ustalają kto jakie działania współtworzy, za co będą ponosić odpowiedzialność. Takie rozwiązanie sprawdza się w przypadku, gdy pracownicy nie są jeszcze w pełni efektywni, ale mogą przyjąć odpowiedzialność za niewielkie czynności w zadaniu, zdobywając przy tym doświadczenie.
* Poziom 1. „Pełny” – Całkowite delegowanie uprawnień, pracownicy w całości wykonują mianowane im zadania.
+
* Poziom 3. '''"Zastępowanie”'''- Na tym szczeblu, współpracownicy są odpowiednio przygotowani do wykonania powierzonego im zadania, bez pomocy kierownika.
*Poziom 2. „Dzielony” – Kierownik razem z podwładnymi biorą udział w wykonaniu danego zadania i ustalają kto jakie działania współtworzy, za co będą ponosić odpowiedzialność. Takie rozwiązanie sprawdza się w przypadku, gdy pracownicy nie są jeszcze w pełni efektywni , ale mogą przyjąć odpowiedzialność za niewielkie czynności w zadaniu, zdobywając przy tym doświadczenie.
+
* Poziom 4. '''"Instruowanie”''' – Podczas etapu instruowania, załoga przyczynia się do realizacji zadania, nie ponosząc dużej odpowiedzialności za wykonane polecenia, ale wnosi duży wkład w ukończenie i osiągnięcie celu.
*Poziom 3. „Zastępowanie”- Na tym szczeblu, współpracownicy są odpowiednio przygotowani do wykonania powierzonego im zadania, bez pomocy kierownika.
+
* Poziom 5. '''"Brak delegowania”''' – Wszystkie zadania wykonywane są przez kierownika zespołu. <ref>Coates J., Breeze C.; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 23</ref>
*Poziom 4. „Instruowanie” – Podczas etapu instruowania, załoga przyczynia się do realizacji zadania, nie ponosząc dużej odpowiedzialności za wykonane polecenia, ale wnosi duży wkład w ukończenie i osiągnięcie celu.
 
*Poziom 5. „Brak delegowania” – Wszystkie zadania wykonywane są przez kierownika zespołu. <ref>J. Coates, C. Breeze; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s.23</ref>
 
 
 
  
 
==Przypisy==
 
==Przypisy==
 
<references />
 
<references />
 
==Bibliografia==
 
==Bibliografia==
*A.M. Stewart; ''Uprawnianie w biznesie - czyli jak z tym samym zespołem osiągnąć więcej'', Business Press, Warszawa 1998  
+
* Bugdol M.;, [https://books.google.pl/books?hl=pl&lr=&id=5QGkBWR976wC&oi=fnd&pg=PA7&dq=delegowanie+w%C5%82adzy&ots=WEhzvTucXF&sig=CicmNy2HZy-mZH002MusHpTKRCE&redir_esc=y#v=onepage&q=delegowanie%20w%C5%82adzy&f=false Wartości organizacyjne: szkice z teorii organizacji i zarządzania.] Wydawnictwo UJ, 2006.
*I. Majewska- Opiełka; ''Sukces firmy'', Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003
+
* Coates J., Breeze C.; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998
*J. Coates, C. Breeze; ''Delegowanie władzy'', Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998
+
* Freedman J.O.; "Review: Delegation of Power and Institutional Competence." The University of Chicago Law Review 43.2 (1976): 307-336.
 +
* Hawkins D.G.; [https://books.google.pl/books?hl=pl&lr=&id=KTIbxACnMgYC&oi=fnd&pg=PP1&dq=delegation+of+power&ots=BoOvJJOZ9e&sig=8sCway2FZfarIU7iLW3bT8KL-0Q&redir_esc=y#v=onepage&q=delegation%20of%20power&f=false Delegation and agency in international organizations.] Cambridge University Press, 2006.
 +
* Majewska- Opiełka I.; ''Sukces firmy'', Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003
 +
* Stewart A.M.; ''Uprawnianie w biznesie - czyli jak z tym samym zespołem osiągnąć więcej'', Business Press, Warszawa 1998  
  
 
{{a|Kinga Żabińska}}
 
{{a|Kinga Żabińska}}
 
[[Kategoria:Struktura organizacyjna]]
 
[[Kategoria:Struktura organizacyjna]]
 
[[en:Delegation]]
 
[[en:Delegation]]

Aktualna wersja na dzień 17:27, 8 sty 2019

Delegowanie uprawnień
Polecane artykuły


Delegowanie zadań, uprawnień i obowiązków jest to technika zarządzania polegająca na podziale zadań i przydzieleniu ich innym osobom. Wraz z podziałem zadań dzielona jest też odpowiedzialność za nie ponoszona. [1]Pracownikom, oprócz przydzielenia zadań, należy też przydzielić zakres uprawnień i odpowiedni stopień decyzyjności. Najwięcej korzyści i najbardziej skuteczne jest delegowanie uprawnień w procesie długoterminowym.[2]

Zalety

Chcąc być prawdziwym menadżerem[3] i z delegowania uprawnień czerpać same korzyści, należy w odpowiedni sposób dobierać zadania do kompetencji i umiejętności pracowników. Delegowanie uprawnień posiada wiele zalet, między innymi:

  • rosną kompetencje pracowników,
  • wzrasta ilość czasu na wykorzystywanie najważniejszych prac,
  • zwiększa się elastyczność podczas organizowania pracy,
  • trudniejsze i ważniejsze problemy można lepiej rozpracować,
  • zwiększa się wydajności i rezultaty pracy.

Korzyści płynące z delegowania władzy

Podział obowiązków jest też bardzo korzystny dla pracowników. Pozwala na ich rozwój zawodowy, awans poprzez zwiększony zakres odpowiedzialności i wzrost kompetencji. Menadżer, dzięki zaoszczędzonemu czasowi, może przeprowadzić badania i analizę nowego sposobu funkcjonowania organizacji pracy. Wzrasta też liczba pracowników poważnie zaangażowanych w dzielone obowiązki zawodowe. W tym wszystkim najważniejsza jest strategia działania by wprowadzone zmiany, innowacje i kreatywne myślenie były zwykłym sposobem na wykorzystanie czynności zawodowych.

Plan działania powinien być prosty i łatwy do wykonania, tak aby postępowanie zgodne z nim w określonych ramach czasowych było osiągalne i nie okupione ponadprzeciętnym wysiłkiem. By skutecznie delegować uprawnienia należy zastanowić się nad zakresem kompetencji i uprawnień, które można delegować, jaką część swoich obowiązków przekazać, kto ma być odbiorcą, jak ma wyglądać poziom nauki i nadzoru, motywacja pracowników, nadzorowanie wykonania, pomoc w uczeniu się, system kontroli, przekazywanie zadania oraz informowanie o tym pracowników. Należy tez przyzwyczaić pracowników do takiego systemu organizacji pracy poprzez włączenie delegowania w stały element zarządzania.[4] W tym celu należy sporządzić listę wykonywanych przed siebie zadań. Istotna jest umiejętność określenia stopnia zaawansowania i istotności zadań. Na bardzo skomplikowane należy poświęcić więcej czasu, skupienia i energii. Następny krok to stworzenie listy zadań i nazwiska pracowników, którym można przekazać określone obowiązki. Można to robić na różnych poziomach jako instruowanie, zastępowanie na czas nieobecności, delegowanie dzielone oraz pełne delegowanie.[5]

R. W. Griffin; Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 348

System organizacji pracy

Ważne jest też jaką część swoich uprawnień można delegować i w jakim zakresie oraz czasu na dodatkowy nakład pracy, który będzie wymagany na przekazanie wybranych zadań. Istotną role odgrywa motywacja pracowników, potem nadzorowanie wykonania zadania oraz zakres szkolenia. Jedna z części delegowania uprawnień jest stworzenie określonych systemów kontroli dających możliwość utrzymywania stałego, wzajemnego kontaktu między menadżerem i jego pracownikami. Przykładem są raporty i spotkania.[6] Przy przekazywaniu zadania i dobrym ich wykonaniu przez pracowników potrzebne jest uznanie dla nich pracy i celów.[7] Przekazanie pracownikom określonego zadania wiąże się z uprawnieniami, odpowiedzialnością i zdobywaniem doświadczenia. Bardzo ważne w procesie delegowania uprawnień jest poinformowanie pozostałych pracowników firmy o tym co zostało zrobione i kto jest teraz odpowiedzialny za wykonanie zadania. Po zmianie kompetencji poszczególnych pracowników potrzebne jest określenie zadania na najbliższy okres.[8] Korzyści odnoszą obie strony. Delegowania uprawnień to jeden z ważniejszych elementów pracy menadżera, który jednocześnie pozwala na rozwój pracowników.[9] W procesie delegowania uprawnień ważne są zasady, które pozwolą określić ilość wiedzy i poziom umiejętności, jakie będą potrzebne pracownikowi oraz jakie będą wymagana i odpowiedzialności przy wykonywaniu powierzonego mu zadania. Pierwsza zasada to wymaganie, czyli przekazywanie nowej wiedzy pracownikowi który ma wykonać zadanie. Następna to dopasowanie procesu uczenia się do umiejętności już posiadanych przez pracownika. Kolejną zasada jest określenie sposobów i odpowiednie rozpoznanie, ponieważ daje to pewność, że dobrze został wykorzystany czas i wysiłek. Podsumowując, przekazując swoim podwładnym uprawnienia do decydowania uczymy ich odpowiedzialności. Pracownicy mają prawo do błędów i do uczenia się na nich. Lęk przed błędami powstrzymuję często ludzi przed odważnymi decyzjami, dlatego tak istotne jest dopasowanie zadań do umiejętności pracowników.

Poziomy delegowania uprawnień

Coates J., Breeze C.; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 22
  • Poziom 1. "Pełny” – Całkowite delegowanie uprawnień, pracownicy w całości wykonują mianowane im zadania.
  • Poziom 2. "Dzielony” – Kierownik razem z podwładnymi biorą udział w wykonaniu danego zadania i ustalają kto jakie działania współtworzy, za co będą ponosić odpowiedzialność. Takie rozwiązanie sprawdza się w przypadku, gdy pracownicy nie są jeszcze w pełni efektywni, ale mogą przyjąć odpowiedzialność za niewielkie czynności w zadaniu, zdobywając przy tym doświadczenie.
  • Poziom 3. "Zastępowanie”- Na tym szczeblu, współpracownicy są odpowiednio przygotowani do wykonania powierzonego im zadania, bez pomocy kierownika.
  • Poziom 4. "Instruowanie” – Podczas etapu instruowania, załoga przyczynia się do realizacji zadania, nie ponosząc dużej odpowiedzialności za wykonane polecenia, ale wnosi duży wkład w ukończenie i osiągnięcie celu.
  • Poziom 5. "Brak delegowania” – Wszystkie zadania wykonywane są przez kierownika zespołu. [10]

Przypisy

  1. Stewart A.M.; Uprawnianie w biznesie - czyli jak z tym samym zespołem osiągnąć więcej, Business Press, Warszawa 1998, s. 13
  2. Coates J., Breeze C.; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 13
  3. Majewska- Opiełka I.; Sukces firmy, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003, s. 115
  4. Coates J., Breeze C.; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 16-17
  5. Coates J., Breeze C.; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 23
  6. Coates J., Breeze C.; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 34
  7. Coates J., Breeze C.; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 36
  8. Coates J., Breeze C.; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 39
  9. Coates J., Breeze C.; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 40-41
  10. Coates J., Breeze C.; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 23

Bibliografia

  • Bugdol M.;, Wartości organizacyjne: szkice z teorii organizacji i zarządzania. Wydawnictwo UJ, 2006.
  • Coates J., Breeze C.; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998
  • Freedman J.O.; "Review: Delegation of Power and Institutional Competence." The University of Chicago Law Review 43.2 (1976): 307-336.
  • Hawkins D.G.; Delegation and agency in international organizations. Cambridge University Press, 2006.
  • Majewska- Opiełka I.; Sukces firmy, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003
  • Stewart A.M.; Uprawnianie w biznesie - czyli jak z tym samym zespołem osiągnąć więcej, Business Press, Warszawa 1998

Autor: Kinga Żabińska