Delegowanie uprawnień: Różnice pomiędzy wersjami

m (clean up, replaced: <p align=right>'''Autor:''' Jakub Hejnosz</p> → {{a|Jakub Hejnosz}}, Ponad to → ponadto)
Linia 3: Linia 3:
 
==Zastosowanie==
 
==Zastosowanie==
 
Często kadra kierownicza rezygnuje z delegowania w obawie przez utratą [[Kontrola|kontroli]] nad zadaniem lub traktując podwładnego jako potencjalną [[Konkurencja|konkurencję]]. Co więcej, przełożeni nadal wychodzą z założenia, że sami wykonają zadanie lepiej i szybciej. Dodatkowo brak czasu na kontrolę i instruowanie pracownika może być koleją poważną barierą.
 
Często kadra kierownicza rezygnuje z delegowania w obawie przez utratą [[Kontrola|kontroli]] nad zadaniem lub traktując podwładnego jako potencjalną [[Konkurencja|konkurencję]]. Co więcej, przełożeni nadal wychodzą z założenia, że sami wykonają zadanie lepiej i szybciej. Dodatkowo brak czasu na kontrolę i instruowanie pracownika może być koleją poważną barierą.
<google>ban728t</google>
 
  
 
Oczywiście sposób delegowania uprawnień czy odpowiedzialności będzie zależał od osobowości samego przełożonego (często [[menedżer]]owie, którzy niedawno otrzymali awans rezygnują z delegacji). Najczęściej jednak deleguje się zadania najzdolniejszym pracownikom, w celu ich rozwoju; pracownikom, których kompetencje chcemy skonfrontować z rzeczywistością lub których pragniemy przetestować; wreszcie pracownikom dysponującym największym budżetem czasu.
 
Oczywiście sposób delegowania uprawnień czy odpowiedzialności będzie zależał od osobowości samego przełożonego (często [[menedżer]]owie, którzy niedawno otrzymali awans rezygnują z delegacji). Najczęściej jednak deleguje się zadania najzdolniejszym pracownikom, w celu ich rozwoju; pracownikom, których kompetencje chcemy skonfrontować z rzeczywistością lub których pragniemy przetestować; wreszcie pracownikom dysponującym największym budżetem czasu.
Linia 15: Linia 14:
  
 
Kluczem do delegowania uprawnień i zadań jest zaufanie. To właśnie ono wraz z przekazaniem możliwości podejmowania samodzielnej decyzji, czy też dokonywania wyborów odróżnia delegowanie od zwyczajnego wydawania poleceń.
 
Kluczem do delegowania uprawnień i zadań jest zaufanie. To właśnie ono wraz z przekazaniem możliwości podejmowania samodzielnej decyzji, czy też dokonywania wyborów odróżnia delegowanie od zwyczajnego wydawania poleceń.
 
Zobacz także: [[zarządzanie przez delegowanie]].
 
  
 
==Bibliografia==
 
==Bibliografia==
Linia 23: Linia 20:
 
* Holpp L., ''Jak kierować zespołami'', wydawnictwo RM 2001
 
* Holpp L., ''Jak kierować zespołami'', wydawnictwo RM 2001
  
Jakub Hejnosz
 
 
{{a|Jakub Hejnosz}}
 
{{a|Jakub Hejnosz}}
 
[[Kategoria:Struktura organizacyjna]]
 
[[Kategoria:Struktura organizacyjna]]
[[en:task delegation]]
+
[[en:Delegation]]

Wersja z 17:24, 9 sie 2014

Delegowanie zadań, uprawnień i obowiązków należy do podstawowych czynności w każdej organizacji. Najprościej delegowanie można określić jako wręczanie władzy innym. Zgodnie z definicją, jest to przekazywanie określonym pracownikom do wykonania zadania, które leży w zakresie działania przełożonego wraz z uprawnieniami i odpowiedzialnością. ponadto delegowanie uprawnień powinno wiązać się z zapewnieniem pracownikom oparcia i opieki, które naprowadzą ich na drogę prostego osiągnięcia celu, a nie tylko z formalnym wyznaczaniem zadań i chłodną oceną rezultatów.Teoria jasno określa, które zadania powinny być delegowane, a których delegować nie należy. Sprawy o mniejszej wadze, rutynowe lecz pilne można delegować z całą pewnością. Podobnie z zadaniami wchodzącymi w zakres działania specjalistów, szczegółowymi oraz pracami przygotowawczymi. Delegować nie należy natomiast zadań strategicznych, o doniosłych skutkach dla przedsiębiorstwa, czynności o wysokim ryzyku lub poufnych. Taki rozkład zadań pozwala odciążyć kadrę przełożonych od czynności powtarzalnych. Z drugiej strony może być zalążkiem niepotrzebnego zbiurokratyzowania.

Zastosowanie

Często kadra kierownicza rezygnuje z delegowania w obawie przez utratą kontroli nad zadaniem lub traktując podwładnego jako potencjalną konkurencję. Co więcej, przełożeni nadal wychodzą z założenia, że sami wykonają zadanie lepiej i szybciej. Dodatkowo brak czasu na kontrolę i instruowanie pracownika może być koleją poważną barierą.

Oczywiście sposób delegowania uprawnień czy odpowiedzialności będzie zależał od osobowości samego przełożonego (często menedżerowie, którzy niedawno otrzymali awans rezygnują z delegacji). Najczęściej jednak deleguje się zadania najzdolniejszym pracownikom, w celu ich rozwoju; pracownikom, których kompetencje chcemy skonfrontować z rzeczywistością lub których pragniemy przetestować; wreszcie pracownikom dysponującym największym budżetem czasu.

Efektywne delegowanie można ująć w 5 etapów:

  1. Przygotowanie pracownika.
  2. Wyjaśnienie zadania (celu).
  3. Dokładne określenie jak praca powinna być wykonana.
  4. Nakazanie pracownikowi powtórzyć opisaną wcześniej procedurę wykonywania zadania z ewentualną korektą błędów.
  5. Powierzenie pracownikowi pracy do wykonania oraz kontrola i ocena efektów.

Kluczem do delegowania uprawnień i zadań jest zaufanie. To właśnie ono wraz z przekazaniem możliwości podejmowania samodzielnej decyzji, czy też dokonywania wyborów odróżnia delegowanie od zwyczajnego wydawania poleceń.

Bibliografia

  • Żółcińska W., Magazyn CEO, 01.03.2005r - wersja elektroniczna ze strony http://www.cxo.pl
  • Caunt J., Bądź zorganizowany, wydawnictwo Helion 2004
  • Holpp L., Jak kierować zespołami, wydawnictwo RM 2001

Autor: Jakub Hejnosz