Cykl życia sektora

Cykl życia sektora
Polecane artykuły
Szanse Strategia rozwoju produktu Analiza portfela produktów Koncepcja pięciu sił Portera Otoczenie konkurencyjne Rozwój przedsiębiorstwa Strategia rozwoju Pozycja konkurencyjna Integracja pionowa

Według W.J. Otta branża to zbiór podmiotów gospodarczych oferujących na sprzedaż podobne produkty czy usługi, a sektor wg M.Portera to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby będące substytutami. Jednak wielu autorów pojęcia takie jak: branża, sektor, dziedzina działalności czy rynek traktuje podobnie. Nie do końca jednoznaczne są więc ich interpretacje.

Elementy modelu cyklu życia

Model cyklu życia sektora jest odzwierciedleniem cyklu życia produktu lub technologii (przeniesienie cyklu życia produktu na sektor), gdyż etapy jego są zbieżne z etapami rozwoju produktu, który jest w nim oferowany. Jednakże w rzeczywistości nie jest to do końca zgodne z prawdą - cykl życia sektora (branży) jest znacznie dłuższy i pokrywa się tylko w krótkich okresach z cyklem życia produktu (potem pojawiają się nowe, konkurencyjne produkty i usługi).

Główną funkcją analizy cyklu życia sektora jest doprowadzenie do stworzenia przez firmę najlepszej strategii na różnych poziomach jej funkcjonowania poprzez dostarczenie informacji o stopniu ewolucji sektora, pozycji danej firmy, a także kondycji konkurentów.

Większość sektorów wykazuje etapowy proces transformacji.

Tab.1. Fazy cyklu życia sektora

Wprowadzenie	Rozwój	Dojrzałość	Schyłek
niepewność i ryzyko działalności, główne znaczenie technologii i innowacyjności, niskie bariery wejścia do sektora, ograniczona konkurencja, występowanie efektu krzywej; doświadczenia, ograniczony przepływ informacji, wysokie i zmienne ceny, działalność niedochodowa, ujemna płynność finansowa, duże potrzeby kapitałowe na finansowanie działalności.	szybko rosnący popyt, szybki wzrost rentowności (obniżenie kosztów jednostkowych i utrzymanie wysokiej ceny), wchodzenie na rynek nowych firm, wzrost konkurencji, gwałtowny spadek cen, działalność coraz bardziej zyskowna, nadal ujemna płynność finansowa, nadal duże potrzeby kapitałowe.	słabnący wzrost popytu nabywców, ostra walka konkurencyjna (też konkurencja międzynarodowa), duże znaczenie reklamy, obniżka cen, klienci bardziej wybredni, zwolnienie wzrostu zdolności produkcyjnych, konieczność doskonalenia technologii, spadek rentowności produkcji i handlu, kapitał wydatkowany na reinwestycje, spadek dochodu.	stagnacja rynku, sprzedaż na poziomie gwarantującym przetrwanie, opuszczanie sektora przez firmy, pozostanie kilku firm obsługujących rynek, omijanie konkurencji, wyprzedaż aktywów, niskie dochody, niewielka płynność finansowa, raczej ujemna, stabilizacja cen.

Współpraca przedsiębiorstw w cyklu życia sektora

Współpraca konkurentów w celu realizacji wspólnych założeń strategicznych nosi miano kooperacji. Tendencja do nawiązywania kontaktów pomiędzy organizacjami ewoluuje wraz ze zmianami w cyklu życia sektora. To właśnie czynniki sektorowe wpływają na złożoność relacji między rywalami. Im bardziej złożony i niepewny sektor, tym wyższa skłonność do kooperacji.

W fazie narodzin przedsiębiorstwa decydują się na współpracę w celu minimalizowania ryzyka związanego z niepewnością rynku.Występuje duże zorientowanie na rozwój technologii, jednak turbulencje rynkowe mogą generować ogromne koszty i zaprzestanie projektów. Z tego powodu powiązania przedsiębiorstw są luźne i krótkotrwałe, bez angażowania dużego kapitału finansowego. Kooperacja w początkowej fazie niesie za sobą barierę wejścia na rynek dla kolejnych potencjalnych inwestorów.

Wraz ze wzrostem rynku pogłębia się obszar współpracy długofalowej. Konkurenci angażują kapitał ludzki i dotychczas stosowane technologie, aby wzajemnie poszerzać umiejętności i przyśpieszyć penetrację rynku. Występuje zjawisko rosnącego zaufania kooperantów. Przełom fazy wzrostu i dojrzałości to najwyższy poziom kooperacji, gdzie trwa transfer wyspecjalizowanych aktywów, które uzupełniają innowacje producentów. Wpływa to na wydłużenie cyklu życia oferowanych produktów.

W fazie dojrzałości pozostają tylko najsilniejsi gracze. Wyłania się podział rywali na grupy strategiczne, które są silnie powiązane wewnątrz, co zapewnia im możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej, przy jednoczesnej redukcji kosztów, związanej ze współdzieleniem zasobów.

Najniższy poziom kooperacji cechuje ostatnia faza życia sektora. Konkurencji wracają do krótkotrwałych i niekapitałowych form współpracy, opartych głównie na wzajemnej redukcji kosztów opuszczenia (J. Cygler 2008, s. 60).

Istota kształtowania relacji kooperacyjnych będzie zyskiwać na znaczeniu. Dynamika sektorów, presja czasu związana z niską żywotnością produktów, bariery wejścia i ewolucja potrzeb człowieka to problemy, wobec których przedsiębiorstwa będą chętniej sięgać po wzajemną pomoc.

Bibliografia

• Cygler J. (2008). Kooperacja przedsiębiorstw a cykl życia sektora., Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów. Zeszyt Naukowy 90, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie,
• Fudaliński J. (2002). Analizy sektorowe w strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Antykwa, Kraków,
• Gierszewska G., Romanowska M. (1998). Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa,
• Walas-Trębacz J. (2004). Kooperacja zewnętrzna w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie.

Autor: Anna Zwierzyk, Magdalena Kuczaba, Jakub Godek