Controlling personalny w zarządzaniu jakością

Wersja z dnia 00:31, 8 sty 2019 autorstwa Sw (dyskusja | edycje) (Infobox update)
(różn.) ← poprzednia wersja | przejdź do aktualnej wersji (różn.) | następna wersja → (różn.)
Controlling personalny w zarządzaniu jakością
Polecane artykuły


Controlling personalny może dostarczać istotnych informacji dla systemu zarządzania jakością na szczeblu strategicznym, jednak może zostać także wykorzystany jako narzędzie wspomagające kształtowanie całej projakościowej polityki personalnej w organizacji zarówno na etapie wdrożenia, jak i utrzymania i doskonalenia systemu. Tab. 1 prezentuje potencjalny zakres dostarczanych informacji dla potrzeb SZJ.

Tab.1. Zakres informacji dostarczanych przez controlling personalny dla potrzeb systemu zarządzania jakością

Obszar controllingu personalnego Informacje dostarczane dla SZJ
planowanie personelu w odniesieniu do celów, strategii, potrzeb
  • optymalizacja kosztów zatrudnienia,
  • planowanie podnoszenia kwalifikacji,
  • określanie poziomów mierników personalnych dla obszarów SZJ,
  • planowanie wykorzystania czasu pracy,
  • zapobieganie niedoborom lub nadwyżkom personelu,
  • aktywizacja mechanizmu wewnętrznego uczenia się
monitorowanie poziomu zatrudnienia
  • informowanie o poziomie fluktuacji pracowników,
  • dostarczanie danych do planowania rozwoju działalności organizacji,
  • informacje o skuteczności motywacji,
  • dane do reorganizacji pracy,
  • określanie bieżących potrzeb w zakresie zatrudnienia,
  • określanie możliwych dróg pozyskania kandydatów,
  • informacja o wymaganiach,
  • określanie potrzeb szkoleniowych dla nowych pracowników,
  • opracowanie programu odejść z uwzględnieniem przekazywania wiedzy młodszym pracownikom
monitorowanie kwalifikacji
  • analiza kwalifikacji w odniesieniu do bieżących i przewidywanych potrzeb,
  • informacje o potrzebach szkoleń i doskonalenia,
  • informacje do określania ścieżek kariery
planowanie i kontrola szkoleń
  • identyfikacja źródeł informacji o potrzebach szkoleniowych,
  • badanie stopnia wykorzystywania tych źródeł,
  • ocena metod szkoleń,
  • ocena ofert szkoleniowych,
  • badanie spójności oraz zgodności pomiędzy planami szkoleń (unikanie pokrywania tematyki szkoleń),
  • badanie faktycznej realizacji programów szkoleń,
  • badanie przydatności szkoleń,
  • ocena efektywności szkoleń,
  • grupowanie pracowników według efektów szkoleń,
  • analiza przyczyn niewłaściwych efektów
ocena pracowników
  • prawidłowość stosowania metod oceny,
  • wykorzystanie wyników ocen,
  • zmiany ocen pracowników w czasie,
  • postrzeganie metod oceny przez pracowników
ocena polityki personalnej
ocena działalności socjalnej
  • informacje o wykorzystaniu uprawnień decyzyjnych,
  • informacje o postrzeganiu pracy przez personel
ocena komunikacji
  • badanie skuteczności komunikacji góra-dół, dół-góra, międzywydziałowej oraz w ramach procesów,
  • identyfikacja możliwych źródeł konfliktów
mierzenie wykorzystania czasu pracy
  • informacja o przerwach planowych i spowodowanych awariami,
  • chorobowość,
  • czas poświęcony na poprawianie wyrobów,
  • analizy efektywności wykorzystania czasu pracy,
  • wykorzystanie godzin nadliczbowych,
  • proponowanie innych rozwiązań czasu pracy
badanie bezpieczeństwa i higieny pracy
  • badanie prawidłowości identyfikacji ryzyka na stanowiskach pracy,
  • badanie ekonomicznego uzasadnienia poziomu ryzyka,
  • weryfikacja metod oceny ryzyka zawodowego,
  • potrzeby w zakresie inwestycji w BHP,
  • ocena efektów tych inwestycji

Źródło: opracowanie własne na podstawie (Z. Sekuła 2000)


Pozyskiwane informacje mogą być wykorzystane w systemie zarządzania jakością do:

Controlling może występować w stosunku do systemu zarządzania jakością jako oddzielny podsystem i komunikować się z nim tylko poprzez interfejs wymiany informacji. Takie rozwiązanie może zostać przyjęte w przedsiębiorstwach, w których SZJ jest słabo zintegrowany z systemem zarządzania organizacją, np. niektóre wdrożenia ISO 9001:2000. W przypadku silnej integracji, możliwe staje się zastosowanie controllingu jako jednego z kluczowych narzędzi szeroko ujmowanego audytu wewnętrznego. Wykorzystany w ten sposób mógłby być nie tylko controlling personalny, ale także controlling innych obszarów funkcjonalnych (K. Czerwiński, H. Grocholski 2003, s. 30 nast.). Istnieje zatem możliwość, a także potrzeba, wykorzystania go w obejmującym całą organizację systemie zarządzania jakością.

Bibliografia

  • Czerwiński K., Grocholski H., Podstawy audytu wewnętrznego, LINK, Szczecin 2003
  • Sekuła Z., Controlling personalny. Część I: Istota i przedmiot controllingu personalnego, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1999
  • Sekuła Z., Controlling personalny. Część II: Strategie personalne, zadania i narzędzia controllingu personalnego, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2000
  • Wawak S., Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach gminnych, pr. doktorska, AE Kraków 2007

Autor: Sławomir Wawak