Absencja

Z Encyklopedia Zarządzania
Wersja do druku nie jest już wspierana i może powodować błędy w wyświetlaniu. Zaktualizuj swoje zakładki i zamiast funkcji strony do druku użyj domyślnej funkcji drukowania w swojej przeglądarce.

Absencja pracownicza to nieobecność w pracy, która może być usprawiedliwiona lub nieusprawiedliwiona. Może mieć różne przyczyny, takie jak choroba, opieka nad dzieckiem czy członkiem rodziny. Istnieją różne rodzaje urlopów, takie jak urlop wypoczynkowy, urlop macierzyński czy urlop wychowawczy. Absencja w pracy ma negatywny wpływ na firmę, ponieważ dezorganizuje harmonogram pracy i zmniejsza efektywność. W ostatnich latach obserwuje się zmiany w przyczynach absencji, zwłaszcza u kobiet. Absencja może wynikać z różnych czynników, takich jak warunki pracy, stan zdrowia czy sytuacja rodzinna. Zarządzanie absencją wymaga analizy i monitorowania, a także podejmowania działań mających na celu zmniejszenie nieplanowanej nieobecności pracowników.

Charakterystyka

Nieobecność usprawiedliwiona lub nieusprawiedliwiona, zwłaszcza w miejscu pracy. Jest to zjawisko wpływające negatywnie na firmę, gdyż dezorganizuje pracowniczy harmonogram i redukuje rzeczywisty czas pracy. Kodeks Pracy to prawny dokument, który reguluje wymiar absencji pracownika w ciągu roku, lub w dłuższym okresie.

Absencja pracownicza może mieć wiele przyczyn. Mogą one tkwić w niedogodnych warunkach pracy (np. niskich zarobkach, warunkach sprzyjających częstym chorobom) złej organizacji i słabej motywacji pracowników, oraz dążenia do otrzymania dodatkowego czasu na odpoczynek.[1]

Główne przyczyny absencji

Podstawowymi składnikami absencji w pracy są zwolnienia z tytułu choroby lub opieki, a także urlopy (wypoczynkowe, bezpłatne, macierzyńskie, wychowawcze, okolicznościowe). Obserwuje się większą absencję pracowniczą wśród kobiet, jest to spowodowane głównie obowiązkami związanymi z opieką pobieraną przez kobiety na członków rodziny.[2] "Rozróżnia się trzy główne przyczyny absencji chorobowej:

  1. Z tytułu choroby własnej - ubezpieczony ze względu na stan zdrowia powinien powstrzymać się od pracy.
  2. Z tytułu opieki nad dzieckiem - ubezpieczony jest zwolniony od wykonywania pracy z powodu konieczności osobistego sprawowania opieki nad chorym dzieckiem (własnym ubezpieczonego lub jego małżonka, dzieckiem przysposobionym, dzieckiem obcym przyjętym na wychowanie i utrzymanie) w wieku do ukończenia 14 lat.
  3. Z tytułu opieki nad innym członkiem rodziny - ubezpieczony jest zwolniony od wykonywania pracy z powodu konieczności osobistego sprawowania opieki nad chorym członkiem rodziny; za członków rodziny uważa się małżonka, rodziców, teściów, wnuki, rodzeństwo oraz dzieci w wieku ponad 14 lat, jeżeli pozostają we wspólnym gospodarstwie domowym z ubezpieczonym w okresie sprawowania opieki".[3]

Rodzaje świadczeń urlopowych

Najczęściej udzielanym jest "urlop wypoczynkowy. Ma na celu regenerację sił pracownika. Wymiar urlopu wypoczynkowego zgodnie z obowiązującym Kodeksem Pracy wynosi obecnie w Polsce.

  • 20 dni, gdy staż pracy pracownika wynosi mniej niż 10 lat,
  • 26 dni, gdy staż pracy pracownika wynosi ponad 10 lat.

Urlop bezpłatny gwarantuje pracownikowi zatrudnienie. Nie ma na celu regeneracji sił pracownika. Za okres tego urlopu pracownik nie otrzymuje wynagrodzenia, lecz pozostaje nadal w zatrudnieniu i zachowuje część praw pracowniczych. W tym czasie nie można mu wypowiedzieć umowy o pracę. Prawo do bezpłatnego urlopu przysługuje pracownikowi za zgodą pracodawcy.

Urlop macierzyński przysługuje zatrudnionej kobiecie w związku z urodzeniem dziecka, jego wymiar wynosi 18 tygodni przy pierwszym porodzie i 20 tygodni przy każdym następnym, a 28 tygodni w przypadku urodzenia więcej niż jednego dziecka przy jednym porodzie. Część tego urlopu może być wybrana przed datą porodu. Obecnie niewykorzystana część urlopu macierzyńskiego po porodzie może być udzielona zatrudnionemu ojcu, jeżeli matka wróciła do pracy.

Urlop wychowawczy przysługuje pracownikowi w wymiarze do 3 lat, nie dłużej jednak niż do ukończenia przez dziecko 4 roku życia. Urlop ten może być wykorzystany najwyżej w 4 częściach, których wymiar określa pracownik. Pracownik posiadający, co najmniej sześciomiesięczny okres zatrudnienia może skorzystać z "dodatkowego" urlopu wychowawczego w wymiarze do 3 lat, nie dłużej jednak niż do ukończenia przez dziecko 18 roku życia, jeżeli z powodu stanu zdrowia potwierdzonego orzeczeniem o niepełnosprawności lub stopniu niepełnosprawności dziecko wymaga osobistej opieki pracownika. Ponadto pracownikowi wychowującemu przynajmniej jedno dziecko w wieku do 14 lat przysługuje w ciągu roku zwolnienie z tytułu opieki nad zdrowym dzieckiem w wymiarze 2 dni. Pracownik zawsze, w przypadku choroby własnej bądź dziecka, może uzyskać zwolnienie z pracy z tytułu choroby".[4]

Zróżnicowanie przyczyn absencji chorobowej w ostatnim 20-leciu

Transformacja społeczno-gospodarcza (głównie reforma systemu ubezpieczeń społecznych oraz zmiany społeczno gospodarcze) w ostatnim 10-leciu ubiegłego wieku wprowadziła w Polsce wyraźne zmiany w systemie ubezpieczeń społecznych, a to poskutkowało zdecydowanym obniżeniem i ustabilizowaniem się absencji po 2000 roku. Duża ilość nieobecności w tamtych lata związana była głównie z restrukturyzacją przedsiębiorstw państwowych, wysokim bezrobociem, a także znacznymi rekompensatami finansowymi za okres absencji w pracy.

Na podstawie analizy ostatniego 20-lecia można zauważyć jak zmieniły się chorobowe przyczyny nieobecności w pracy. Można je rozpatrywać w kilku wariantach ze względu na:

  • płeć,
  • rodzaj działalności gospodarczej,
  • terytorium,
  • wiek.

Dane z lat 2006-2012 wykazały, że nieobecność w pracy z powodu choroby mężczyzn jest niższa niż kobiet. Na początku okresu różnica wynosiła 26%, natomiast pod koniec 44%. Różnica ta powstaje jednak głównie dla przedziału wiekowego 20-39 lat i wynika z problemów u kobiet związanych z ciążą. W pozostałych grupach wiekowych (poniżej 19 roku życia i powyżej 40.) absencja kobiet i mężczyzn jest niemalże na identycznym poziomie.

W zależności od rodzaju działalności gospodarczej najwyższy poziom absencji utrzymuje się w zakresie usług administrowania i działalności wspierającej (działalność ochroniarska, detektywistyczna, związana z zatrudnianiem, a także w zakresie organizacji turystyki). Równie wysoko plasował się on przed transformacją społeczną, jednakże najwyższy poziom przypadał na branże takie jak przemysł węglowy czy rybołówstwo, co z oczywistych względów było wiązane z warunkami pracy o najwyższym stopniu zagrożenia.

Zróżnicowanie ze względu na terytorium można rozpatrywać na podstawie poszczególnych województw. Przed zmianami restrukturyzacyjnymi największy poziom nieobecności chorobowych miał miejsce w regionach wysoko uprzemysłowionych. Zmiana nastąpiła w momencie powstawania małych firm w miejsce dużych zakładów. Przykładem jest województwo łódzkie, w którym, po upadku zakładów przemysłu włókienniczego i rozwinięciu się małej przedsiębiorczości, poziom absencji w pracy znacznie wzrósł, głównie przez wydłużenie się okresu niezdolności do pracy. Przykładem województwa o najmniejszym poziomie nieobecności chorobowej jest województwo mazowieckie.

Wiek jest jednym z podstawowych kryteriów podziału wskazujący na zróżnicowanie przyczyn absencji chorobowej pracowników. U pracowników młodych, tj. do 19 roku życia głównie są to choroby układu oddechowego, a także zatrucia i urazy. W przedziale 20-39 lat do wcześniej wymienionych dochodzą jeszcze powikłania ciąży i choroby w czasie ciąży. Powyżej 40 roku życia dominują choroby układu krążenia, kostno-stawowego i mięśniowego, a także nowotwory (Z. Szubert 2014, s. 74-82).

W krajach Unii Europejskiej, w tym także w Polsce, obserwujemy starzenie się społeczeństwa, czego skutkiem jest wzrost liczby osób starszych na rynku pracy. "Osoby w grupie wiekowej 50 plus stanowią w Polsce znaczne zasoby siły roboczej i kapitału ludzkiego, który powinien mieć swój udział w tworzeniu PKB i wzroście gospodarczym oraz zasilać budżet państwa podatkami, a Narodowy Fundusz Zdrowia płaconymi składkami. Według danych GUS, w Polsce stale zwiększa się udział w rynku pracy osób z grupy 50 plus. Wzrasta ich aktywność zawodowa i zatrudnienie. Wskaźnik zatrudnienia w grupie 55 64 lata wynosi u nas wciąż mało, bo 41%. Dla porównania, w Danii - 63%, w Niemczech - 64%, a w Szwecji aż 74%" (Chudak B., Permoda A. (2016), Zmniejszenie absencji w środowisku pracy przez innowacyjne metody profilaktyki upadków u pracowników dojrzałych, "Zeszyty Naukowe Uczelni Vistula", nr 46, s. 183) Pomimo zalet jakie niosą starsi, doświadczeni pracownicy (dyspozycyjność, samodzielność, szacunek do pracy, lojalność i skłonność do kompromisów) obserwowany jest wśród nich wysoki wskaźnik zachorowań, czy też częstsze uleganie urazom i niesprawnościom, co często skutkuje długotrwałą absencją. Dlatego też działania podejmowane przez pracodawców w ramach ochrony zdrowia muszą uwzględniać potrzeby i główne problemy zdrowotne osób po 50. roku życia (B. Chudak, A. Permoda 2016, s. 182-184).

Absencja chorobowa a warunki pracy

Zgonie z danymi publikowanym przez Zakład Ubezpieczeń Społecznych z 2013 roku to kobiety częściej wykorzystują zwolnienia z wykonywania pracy niż mężczyźni (55% absencji przypada na kobiety). Tłumaczy się to na różne sposoby, tj. gorszy stan zdrowia kobiet, oznaka większej troski o zdrowie w porównaniu z mężczyznami, a także silniejszy wpływ życia rodzinnego, nieporozumień małżeńskich i problemów finansowych na kobiety. Przyczyną mogą być także rodzaje wykonywanych zadań, a więc i różny poziom ponoszonego ryzyka, czyli odmienne warunki pracy. W 2013 roku odnotowano 213 393 tys. dni absencji wśród osób ubezpieczonych w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych, z czego 55% przypada właśnie na kobiety. Jednakże po odliczeniu 38 mln dni przypadających na nieobecności związane z ciążą, porodem i połogiem, udział kobiet spada do około 37%. Różnicy nie ma natomiast jeśli chodzi o pracowników, którzy pomimo choroby przychodzą do pracy. Inne są jednak motywacje, którymi się kierują. Mężczyźni tłumaczyli to pracami wymagającymi trzymania się terminów, natomiast kobiety - trudnością z dostaniem się do lekarza lub wysokością wynagrodzenia (M. Pęciłło 2015, s. 8-10).

M. Pęciłło z Centralnego Instytutu Ochrony Pracy analizując dane statystyczne wnioskuje, iż "nie stwierdzono, aby czynniki środowiska pracy przyczyniały się do różnicowania absencji chorobowej pomiędzy kobietami i mężczyznami. Niemniej kobiety częściej niż mężczyźni żalą się na psychospołeczne i organizacyjne czynniki środowiska pracy, w szczególności zaś deklarują, że są dyskryminowane, mają niewłaściwie zorganizowaną pracę oraz problemy z wyposażeniem, maszynami i oprogramowaniem, które często się psują lub źle funkcjonują" (Pęciłło M. (2015). Wpływ warunków pracy na absencję chorobową kobiet i mężczyzn, "Bezpieczeństwo Pracy: nauka i praktyka", nr 5/2015, s. 10), jednakże "kobiety lepiej oceniają swój stan zdrowia w porównaniu ze stanem zdrowia swoich kolegów, ale też częściej niż mężczyźni wskazują, że zarażają się chorobami infekcyjnymi (na przykład grypą) od swoich chorych kolegów, którzy pomimo choroby przychodzą do pracy" (ibidem).

Koszty absencji nieplanowanej

Nieobecność pracowników staje się szczególnie problematyczna w odniesieniu do kalkulacji kosztów zasobów ludzkich (costing human resources). Należy bowiem wziąć pod uwagę nie tylko aspekt rachunkowy (dodatkowe wynagrodzenie dla pracownika zastępującego osobę nieobecną na jego stanowisku), ale także ukryte koszty, które mogą przejawiać się w niewłaściwych postawach pozostałych pracowników. Aby zapobiec takim sytuacjom, w ramach zarządzania zasobami ludzkimi, tworzy się planowane zachowania pracownicze (planned employee behavior). Przejawia się to w kontroli zachowań pracowników, czyli eliminowaniu sytuacji, które utrudniają lub negatywnie wpływają na poprawne zachowanie. Obraz wartościowego pracownika składa się z wielu elementów, m.in. postawa kontroli wobec nieodpowiednich zachowań, także nieplanowanych absencji.

Każda nieobecność personelu pracowniczego w miejscu pracy jest rejestrowana i rozliczana przez odpowiednie działy w firmie. Przy absencjach planowanych sprawa jest o tyle prosta, że pracownik powiadamia z wyprzedzeniem swojego pracodawcę o nieobecności (urlopy, wypoczynkowe są ujęte w rocznych planach urlopowych - na kilka tygodni przed jego rozpoczęciem, do działu kadr przekazywane są karty urlopowe; podobnie zaplanowane są delegacje, wyjazdy służbowe, itp.). Absencję rozlicza się w roboczogodzinach, jeśli opuszczone jest kilka godzin, lub w całych dniach roboczych, a koszty z nimi związane można podzielić na pośrednie i bezpośrednie.

Koszty bezpośrednie:

  • rzeczywiste koszty absencji: wynagrodzenie dla nieobecnego pracownika, należne mu świadczenie podczas nieobecności w pracy,
  • koszty zwolnień lekarskich.

Koszty pośrednie:

  • wynagrodzenie dla pracownika występującego w roli zastępcy, za nadgodziny,
  • ewentualne koszty zatrudnienia nowego/dodatkowego pracownika,
  • liczba godzin utracona przez przełożonego wynikająca z konieczności rozwiązania problemu z nieplanowanej nieobecności,
  • koszty przesunięć stanowiskowych pracowników podczas dłuższej absencji,
  • koszty czasowo utraconych korzyści, tj. na przykład z powodu opóźnienia w czasie.

Do kosztów pośrednich należą też te związane z wprowadzeniem pracownika po jego dłuższej nieobecności, czyli:

  • koszty dodatkowych badań lekarskich,
  • liczba godzin utracona na dodatkowe badania pracownika, jeśli pracodawca umożliwia ich wykonanie w trakcie czasu pracy,
  • adaptacja pracownika w miejscu pracy.

Wysokość poniesionych kosztów jest jednak różna w odniesieniu do stanowiska, które zajmuje osoba nieobecna. Jak nie trudno się domyślić, łatwiej jest zastąpić pracownika niższego stopnia, niż specjalistę posiadającego wiedzę ekspercką, który nierzadko sam zajmuje się daną dziedziną w całej firmie (B. Gajdzik 2015, s. 40-43).

Mierniki absencji wśród personelu

Monitorowanie absencji pracowniczych jest możliwe przy pomocy rejestru nieobecności, czyli zestawienia, w którym uwzględnia się wszystkie szczegóły nieobecności każdego pracownika, od liczby godzin / dni nieobecności całego personelu, po ich przyczyny. Zachowuje się w nim podział na planowane i nieplanowane oraz usprawiedliwione i nieusprawiedliwione nieobecności. Na podstawie tak prowadzonych rejestrów możliwa jest analiza zjawiska nieobecności za pomocą różnych mierników:

  • liczbowe (liczba absencji pracowników przypadająca na dany okres czasu),
  • czasowe (okres nasilenia się nieobecności),
  • udziałowe (stosunek personelu nieobecnego do pełnej liczby osób zatrudnionych firmie).

Mierniki można również podzielić ze względu na szczegółowość wskaźników, tj.:

  • szczegółowe (podział nieobecności według przyczyn),
  • ogólne (liczba absencji w analizowanym okresie).

Mierniki liczbowe i czasowe są podstawowym kryterium oceny nieobecności pracownika. Zalicza się je do kategorii nośników informacji podstawowych, które jednocześnie są niezbędne do rozliczenia czasu pracy i prawidłowego wyliczenia wysokości wynagrodzenia. Wynika z tego kolejny podział mierników, tym razem biorący pod uwagę ocenę poziomu i kosztów absencji. Są to mierniki:

  • podstawowe (zwane również pierwszoplanowymi lub niezbędnymi),
  • uzupełniające (drugoplanowe, dodatkowe).

Mierniki niezbędne to, prócz wymienionej już liczby dni absencji i jej przyczyn, rzeczywiste koszty, na przykład świadczenia wypłacane w okresie chorobowym. Natomiast do mierników dodatkowych zalicza się koszty pośrednie, takie jak: zastępstwa czy przesunięcia między stanowiskami.

Mierniki dotyczące oceny postaw pracowniczych należą do oddzielnej kategorii. Postawy te kształtuje się głównie poprzez organizowanie szkoleń tematycznych. Aby ocenić zmiany w postawach i zachowaniach pracowników bierze się zatem pod uwagę liczbę i cykliczność przeprowadzonych szkoleń, liczbę uczestników, a także koszty ich przeprowadzenia.

Działania prowadzące do zmniejszenia nieplanowanej absencji sprowadzają się do różnych form zachęcenia pracowników do korzystania z prawa do nieobecności w sposób świadomy. Wobec tego można wyróżnić dwa typy motywatorów:

  • pozytywne (nagrody dla poszczególnych pracowników lub zespołów za najmniejszą bądź zerową absencję),
  • negatywne (zwolnienia pracowników, którzy nieplanowanie i bez usprawiedliwienia nie stawili się w pracy).

To jakie mierniki zostaną wybrane i zastosowane zależy najczęściej od działu kadr, a dokładniej od zakresu decyzyjnego jaki posiada (B. Gajdzik 2015, s. 44-45).

Zarządzanie nieplanowaną absencją pracowników

B. Gajdzik pisze o zarządzaniu absencjami jako o "długookresowym i ciągłym procesie realizowanym przez pracowników działu kadr we współpracy z kadrą kierowniczą bezpośredniego kontaktu (najniższego szczebla organizacji), a także z pracownikami działu finansowego i innymi komórkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa (zakres współpracy uwarunkowany jest przyjętymi celami strategicznymi, stopniem rozbudowania struktury organizacyjnej firmy, liczbą zatrudnionych pracowników, zakresem prowadzonej działalności itp.)" (Gajdzik B. (2015). Zarządzanie nieplanowaną absencją pracowników, s. 46). Zgonie z tym można wnioskować, że zarządzanie absencją jest procesem angażującym wiele działów i szczebli w hierarchii stanowisk w przedsiębiorstwie, jednak to najwyższe kierownictwo, w porozumieniu z kadrą szczebla średniego organizacji, ustala założenia dotyczące strategicznego planu ograniczenia absencji. W przypadku gdy celem w przedsiębiorstwie staje się ograniczenie nieobecności pracowników powołuje się cały zespół, który kieruje poszczególnymi pracami. W jego skład wchodzi cały szereg specjalistów, począwszy od pracowników działu personalnego i finansowego, przez inspektorów do spraw bezpieczeństwa i higieny pracy, kierowników bezpośredniego kontaktu, liderów zespołów roboczych, po lekarzy medycyny pracy, psychologów i innych. Roczny poziom absencji w przedsiębiorstwach chcących ograniczyć poziom nieplanowanych nieobecności można obliczyć za pomocą wskaźników:

  • Jeżeli celem pracodawcy jest ograniczenie ogólnego poziomu absencji bez względu na przyczynę, liczy się go jako iloraz sumy stosunków liczby dni opuszczonych do przeciętnej liczby pracowników i łącznej liczby dni pracy.
  • Inaczej jest w przypadku, kiedy pracodawca koncentruje się na ograniczeniu absencji chorobowej. Zwykle nie podważa on wiarygodności otrzymanych zaświadczeń chorobowych (L4), ale kieruje się chęcią budowania świadomości wśród pracowników co do rzetelności korzystania z zaświadczeń lekarskich, które potwierdzają niezdolność do pracy.

Poziom absencji liczy się wtedy jako stosunek liczby dni chorobowych L4 (bez macierzyńskiego i wypadkowego) do normalnej liczby roboczodniówek. Zarządzanie absencjami to proces trójetapowy.

  1. Faza wstępna, czyli dokładna analiza sytuacji w jakiej znajduje się obecnie przedsiębiorstwo:
  • Analiza list obecności i kart czasu pracy, dzięki czemu można ustalić liczbę absencji pracowniczych.
  • Oszacowanie bezpośrednich i pośrednich kosztów absencji. Pierwsze z tychże dostarcza dział finansowy, natomiast do określenia drugich często konieczne jest powołanie zewnętrznych specjalistów z zakresu kalkulacji kosztów zasobów ludzkich.
  • Przyjęcie określonego akceptowalnego poziomu wskaźnika absencji i ogólnych założeń programu.
  • Sformułowanie deklaracji przez najwyższe kierownictwo, która zapoczątkowuje cały proces.
  1. Faza właściwa:
  • Opracowanie szczegółowego planu rozwiązań zmniejszających liczbę nieplanowanych absencji.
  • Implementacja rozwiązań, w tym:
- zbudowanie nowych stosunków w strukturze organizacyjnej opartych nie tylko na odpowiedzialności prawnej, ale także subiektywnej każdego pracownika - dekalog wzorców postępowania,
- organizowanie różnego rodzaju szkoleń, dzięki którym uczestnicy dowiadują się jak wzmacniać stosunki międzyludzkie, poznają techniki rozwiązywania problemów oraz sposoby radzenia sobie ze stresem i negatywnymi emocjami,
- działania dyscyplinujące w odniesieniu do postaw niewłaściwych: upomnienia, nagany, zwolnienia, lub nagradzanie postaw pozytywnych: nagrody pieniężne,
- wsparcie specjalistów dla pracowników i ich rodzin.
  • Monitorowanie poziomu absencji.
  1. Faza końcowa:
  • Porównanie rzeczywiście osiągniętych rezultatów z planowanymi i stworzenie raportu uwzględniającego dwa aspekty:
- ekonomiczno-finansowy,
- postaw pracowniczych.

Przykładowe działania w zarządzaniu absencjami

  • Poprawa warunków pracy i bezpieczeństwa.
  • Nagradzanie obecności w pracy na najwyższym poziomie.
  • Wprowadzenie dodatkowych badań lekarskich w ramach profilaktyki zdrowotnej.
  • Zestawianie przyczyn absencji z warunkami pracy pracownika.
  • Szkolenia i wywiady z pracownikami pod kątem absencji.
  • Kontrolowanie prawdziwości zwolnień lekarskich (B. Gajdzik 2015, s. 45-50).


Absencja — artykuły polecane
Absencja pracownicza — Pakiety medyczne — Warunki pracy — Gender index — Niepełnosprawność — Aktywność zawodowa — Work-life balance — System wynagrodzeń — Stopa zatrudnienia

Bibliografia


Autor: Maciej Bernard, Mariola Kała


Źródło: „https://mfiles.pl/pl/index.php?title=Absencja&oldid=212136”