Kryteria sukcesu i porażki zarządzania projektem
| Kryteria sukcesu i porażki zarządzania projektem |
|---|
| Polecane artykuły |
Próba zdefiniowania kryterium i porażki zarządzaniu projektem wymaga udzielenia co najmniej kilku odpowiedzi. Określenie skutków projektu wymaga najpierw zdefiniowania, jak rozumiany będzie sukces oraz porażka projektu oraz za pomocą jakich kryteriów dokonywana będzie ocena. Bezdyskusyjnie jednak najważniejszym kryterium oceny sukcesu projektu jest osiągnięcie wyznaczonego głównego celu – w zaplanowanym czasie, w ramach założonych kosztów oraz przy zakładanych parametrach jakościowych projektu. To tak zwana definicja za pomocą parametrów trójkąta zarządzania projektami: czas, koszty i zakres. Współczesne podejście podkreśla także znaczenie sponsora projektu oraz osiągnięcie przez organizację celów strategicznych[1].
Definicja sukcesu projektu
Według M. Trockiego sukces projektu to nadrzędne pojęcie, które dotyczy oceny projektu i oznacza "pomyślny wynik jakiegoś przedsięwzięcia”[2]. Autor uwzględnia wewnętrzne czynniki sukcesu projektu, jak czas, budżet, czy jakość. Podkreśla jednak, że oprócz wcześniej wymienionych podstawowych kryteriów należy brać pod uwagę również te o znaczeniu drugorzędnym – odnoszących się do potrzeb klienta, korzyści dla organizacji czy Celów strategicznych interesariuszy[3]. Z wieloma z tych kryteriów można polemizować – nie zawsze mają one wpływ na ostateczny sukces projektu. Przykładowo wdrożenie nowego systemu do międzynarodowej korporacji, dla wielu pracowników system ten okazuje się trudny w obsłudze czy mniej wydajny. Ostatecznie projekt odnosi sukces niezależnie od stopnia zadowolenia pracowników – jego zadaniem miało być ujednolicenie procesów czy zmniejszenie kosztów utrzymania. Sytuacja może wyglądać podobnie w przypadku interesariuszy, którzy w niektórych sytuacjach nie odnoszą żadnych korzyści, nawet ponoszą straty mimo że projekt zakończył się sukcesem[4].
Krytyczne czynniki sukcesu projektu
Na liście czynników przyczyniających się do osiągniecia sukcesu projektu wymienić można odpowiednio zdefiniowane cele, zasoby i parametry projektu, zaangażowanie i wsparcie sponsora projektu, odpowiednio dobrany zespół projektowy, prawidłowy plan i harmonogram czy monitorowanie i kontrola ryzyka. Nietypowe podejście prezentuje E. Westerveld i D. Gaya-Walters. Łączą oni czynniki i kryteria sukcesu projektu w ramach jednego modelu idealnego projektu. Prawa strona modelu dotyczy kryteriów sukcesu projektu, natomiast lewa to czynniki sukcesu projektu (rysunek1).
Kryteria oceny sukcesu projektu
W literaturze można spotkać się z czterema wymiarami kryteriów sukcesu projektu[5]:
- wydajność projektu,
- wpływ projektu na klienta,
- sukces organizacji,
- ukierunkowanie na przyszłość.
R. Atkinson[6] proponuje model tak zwanej ścieżki kwadratowej (rysunek 2). Obejmuje ona trójkąt zaradzania projektem, korzyści dla interesariuszy i organizacji oraz ocenę sukcesów projektu. Z kolei M. Trocki[7] zwraca uwagę na takie kryteria, jak celowość projektu, wykonalność, efektywność, skuteczność i użyteczność. Wymienione kryteria mogą być wykorzystane przed, jak i po rozpoczęciu projektu.
J.R. Turner na podstawie analizy wielu modeli projektów opracował szeroką listę kryteriów sukcesów projektu. Według autora to od interesariuszy zależy wybór kryteriów na różnych etapach realizacji projektu.
Narzędzia oceny sukcesu projektu
Do głównych narzędzi oceny sukcesu projektu opracowanych przez Turnera należą[8]:
- realizacja zgodnie z harmonogramem, budżetem oraz jakością,
- spełnienie wymagań zleceniodawcy,
- osiągnięcie założonych celów,
- zadowolenie klienta z osiągniętych rezultatów projektu,
- satysfakcja dostawcy,
- satysfakcja innych interesariuszy,
- kryteria samodzielnie opracowane przez respondentów.
Sukces projektu a sukces zarządzania projektem
W literaturze możemy spotkać się z odróżnieniem takich pojęć jak sukces projektu a sukces w zarządzaniu projektem. W takim podejściu sukces projektu uzależniony jest od sukcesu produktu projektu oraz trudniej go zdefiniować. Sukces projektu kojarzony jest wtedy z strategicznymi celami firmy. Natomiast łatwiej jest zdefiniować sukces w zarządzaniu projektem, gdyż można go zawęzić do omawianego wcześniej trójkąta projektu[9]. Jak już wspomniano wcześniej istnieją projekty, które nie spełniają omawianych kryteriów, a kończą się sukcesem lub spełniając kryteria kończą się porażką. Ocena sukcesu lub niepowodzenia może ulegać zmianom czasowym, dlatego wraz z jego upływem należy regulować kryteria związane z korzyściami organizacji i interesariuszy.
Przyczyny porażek projektów
Do najczęstszych przyczyn porażek projektu zaliczyć można[10]:
- osoby realizujące projekt nie posiadają odpowiedniej wiedzy oraz kompetencji,
- kierownictwo firmy nie angażuje się oraz nie wspiera zespołu w realizacji projektu,
- niedoszacowane koszty,
- zmiana priorytetu projektu w stosunku do innych,
- zła identyfikacja wymagań projektowych,
- zła identyfikacja ogólnych celów projektu,
- zła identyfikacja ogólnych kryteriów projektu,
- brak zaangażowania klienta w prace projektowe,
- brak motywacji zespołu projektowego,
- nieuwzględnienie zarządzania ryzykiem w projekcie,
- nieprzestrzeganie zasad, zaleceń czy reguł zarządzania projektem.
Analiza zagrożeń przeprowadzona w solidny sposób pozwala w znacznej mierze ograniczyć ryzyku w projekcie, a także oszacować możliwe i rzeczywiste koszty projektu[11].
Przypisy
- ↑ M. Podgórska, Sukces w zarządzaniu projektami – zagadnienie definicji i jego oceny w świetle wyników badań empirycznych, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria: Organizacja i Zarządzanie, z. 89/2016, s. 410.
- ↑ M. Trocki, Kompleksowa ocena projektów, Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, z. 113/2011, s. 16-20.
- ↑ Tamże, s. 21, M. Podgórska, op. cit, s. 411.
- ↑ R. Urbanelis, Sukces projektu, "Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 1/2014, s. 18-26.
- ↑ M. Podgórska, op. cit., s. 413.
- ↑ R. Atkinson, Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria, "International Journal of Project Management”, Vol. 17(6), 1999, s. 337-342.
- ↑ M. Trocki, op. cit., s. 20-25.
- ↑ M. Podgórska, op. cit., s. 414, A. Krakowska, Determinanty sukcesu wdrożenia systemu ERP wprzedsiębiorstwie, [w:] Współczesne trendy w zarządzaniu projektami (red.), Wyd. Mfiles.pl, Kraków 2016, s. 34-35.
- ↑ R. Urbanelis. op. cit., 5.
- ↑ P. Białowolski, M. Małecki, Ryzyko projektu, M. Szwabe (red.), Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych, Wyd. Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Bussiness, Karków 2007, s. 233-250.
- ↑ Tamże.
Bibliografia
- Atkinson R., Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria, Vol. 17(6), 1999.
- Białowolski P., M. Małecki, Ryzyko projektu, M. Szwabe (red.), Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych, Wyd. Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Bussiness, Karków 2007.
- Krakowska A., Determinanty sukcesu wdrożenia systemu ERP w przedsiębiorstwie, [w:] Współczesne trendy w zarządzaniu projektami (red.), Wyd. Mfiles.pl, Kraków 2016.
- Podgórska M., Sukces w zarządzaniu projektami – zagadnienie definicji i jego oceny w świetle wyników badań empirycznych, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria: Organizacja i Zarządzanie, z. 89/2016.
- Spałek S., Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami, Wyd. Wydawnictwo Politechniki Śląskie, Gliwice 2004.
- Trocki M., Kompleksowa ocena projektów, Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, z. 113/2011.
- Urbanelis R., Sukces projektu, "Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 1/2014.
- Young T.L., Skuteczne zarządzanie projektami, Wyd. Helion, Gliwice 2006.
Autor: Marta Bajorek
Zespół projektowyZespół projektowyStrategiczny system informacyjnyOutsourcing strategicznyOutsourcing strategicznyOutsourcing strategiczny
