Mura
| Mura |
|---|
| Polecane artykuły |
Słowo Mura wywodzi się z języka japońskiego i oznacza nieregularność. Pierwotnie pojęcie pojawia się w koncepcji zarządzania Kaizen. Mura jest elementem składowym 3M - Mura, Muri, Muda. Muri i Muda to odpowiednio: przeciążenie i straty. Te trzy elementy stanowią punkty kontrolne dla kierownictwa, jak również pracowników w zidentyfikowaniu obszarów wymagających ulepszenia. Muri i Mura składają się na Muda (M. Imai 2006, s. 25, 125)
Definicja pojęcia Mura
Mura- "Nieregularność w działaniu (…), np. zmiany harmonogramów spowodowane przez system wytwarzania, a nie popyt klienta, nierównomierne tempo pracy". (M. Dudek 2016, s. 102)
Nieco obszerniejszą definicję proponują autorzy “Lean dla bystrzaków”: “‘’Mura to zmienność w każdym działaniu - przez nią dana czynność nie jest wykonywana gładko ani w jednakowo dobry sposób. To strata powodowana przez zmienność w jakości, kosztach lub dostawach’’”. Zgodnie z tą definicją Mura ma wpływ na wszystkie potencjalnie zmarnowane zasoby przez to, iż nie jakość jest nie do przewidzenia. Dalej można wymienić następujące koszty:
- testów,
- inspekcji,
- opakowań zabezpieczających,
- poprawek,
- zwrotów,
- nadgodzin,
- nieplanowanych podróży do klienta,
- potencjalnej utraty klienta
(N. J. Sayer 2015, s. 54-55)
Proponowane sposoby identyfikacji i eliminacji Mura
Zasadniczo Kaizen i 3M wraz z Mura wpisywane są w japoński model ‘’Toyota Production System’’(TPS), który doskonale sprawdza się w controllingu w rozwiniętych gospodarczo przedsiębiorstwach. System obejmuje zasady kultury funkcjonujące w firmie Toyota, jak również sposób postrzegania świata i prowadzenia działalności biznesowej. Szczególnie koncentruje się na organizacji produkcji i logistyki, skupiając się także na budowaniu pozytywnych relacji z dostawcami i klientami. Wszystkie techniki, koncepcje i zasady mają na celu eliminację ‘’3M’’, a więc i eliminację ‘’Mura’’. Zatem warto zaimplementować standardy Toyota Production System, aby skutecznie identyfikować i eliminować ‘’nieregularność’’
W przedsiębiorstwach nie stosujących narzędzi i technik z obszaru współczesnego controllingu i zarządzania jakością przejawy ‘’3M’’ są postrzegane jako zwykle towarzyszące procesowi produkcji. Ich eliminacja nie jest brana pod uwagę, jako źródło potencjalnych oszczędności. Jest to duże niedopatrzenie. Bardzo efektywną i praktyczną inicjatywą jest ciągłe doskonalenie przez implementację relatywnie licznych niewielkich usprawnień. Ich autorami mogą być pracownicy bezpośrednio produkcyjni. (J. Nesterak 2015, s. 65)
Przynosi to dodatkowe korzyści w postaci zaangażowania pracowników najniższego szczebla w rozwój organizacji. Aby zachęcić ich do obserwacji procesu, wyciągania wniosków, i wprowadzania ulepszeń można stworzyć system drobnych premii miesięcznych.
W literaturze wymieniane są do walki z Mura również liczne narzędzia z obszaru Lean management, między innymi:
- metody statystyczne, np. diagram Pareto,
- projektowanie eksperymentów(DOE),
- techniki redukcji zmienności
Przestrzega się również przed nadinterpretacją koncepcji ‘’lean’’ i posuwaniem się do zbyt daleko idących wniosków, iż nie ma w niej miejsca na analizę danych i statystykę. To właśnie dzięki dokładnym pomiarom cech procesu przed zmianami i po ich wprowadzeniu, można wywnioskować, czy nastąpiła oczekiwana poprawa. (N. J. Sayer 2015, s. 55)
Inne metody lean pomagające w zwalczeniu Muri:
- Metoda 5S,
- Just in time,
- Kanban
- Single Minute Exchange of Die (SMED, czyli wymiana narzędzia w ciągu jednocyfrowej liczby minut),
- Total Productive Maintenance (TPM),
- Mapowanie strumienia wartości (‘’Value Stream Mapping-VSM’’)
Bibliografia
- Dudek M. (2016). Szczupłe systemy wytwarzania, Difin SA, Warszawa
- H. Rabakavi, H. Ramakrishna, S. Baligar (2013) "Thorough Elimination Of Muri, Mura And Muda To Achieve Customer Satisfaction”, International Journal of Innovative Reaserch & Development, 2(5)
- Imai M. (2006). Gemba Kaizen Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania, Kaizen Institute Polska, Mt Biznes Sp. z. o. o., Warszawa
- Nesterak J. (2015). Controlling zarządczy projektowanie i wdrażanie, Wolters Kluwer SA, Warszawa
- Sayer N.J., Williams B. (2015). Lean dla bystrzaków, Helion S.A., Gliwice
- Wolniak R. i narzędzia Lean Production i ich rola w kształtowaniu innowacji w przemyśle”
Autor: Katarzyna Nowak
