Orientacja na projekty, programy, portfele: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
(LinkTitles.) |
||
| Linia 16: | Linia 16: | ||
'''Orientacja na projekty, programy, portfele''' są to elementy [[Kompetencje|kompetencji]] kontekstowych opracowanych przez [[International Project Management Association Polska|International Project Management Associaction (IPMA)]]. Do kompetencji kontekstowych oprócz wyżej wymienionych trzech elementów należą między innymi: prawo, finanse, [[Zarządzanie zasobami ludzkimi|zarządzanie zasobami ludzkimi]], [[Działalność gospodarcza|działalność gospodarcza]], zdrowie, ochrona, bezpieczeństwo i środowisko, a także systemy, produkty i technologie oraz stałe [[Struktura organizacyjna|struktury organizacji]]. | '''Orientacja na projekty, programy, portfele''' są to elementy [[Kompetencje|kompetencji]] kontekstowych opracowanych przez [[International Project Management Association Polska|International Project Management Associaction (IPMA)]]. Do kompetencji kontekstowych oprócz wyżej wymienionych trzech elementów należą między innymi: [[prawo]], finanse, [[Zarządzanie zasobami ludzkimi|zarządzanie zasobami ludzkimi]], [[Działalność gospodarcza|działalność gospodarcza]], zdrowie, ochrona, bezpieczeństwo i środowisko, a także systemy, produkty i technologie oraz stałe [[Struktura organizacyjna|struktury organizacji]]. | ||
'''Orientacja na projekty''' oznacza ukierunkowanie organizacji na zarządzanie poprzez realizacje różnego rodzaju [[Projekt|projektów]] oraz budowanie kompetencji pracowników w tym zakresie. | '''Orientacja na projekty''' oznacza ukierunkowanie organizacji na [[zarządzanie]] poprzez realizacje różnego rodzaju [[Projekt|projektów]] oraz budowanie kompetencji pracowników w tym zakresie. | ||
'''Orientacja na programy''' opiera się na osiąganiu celów organizacji poprzez zarządzanie przez [[Program|programy]] oraz rozwijaniu umiejętności i wiedzy pracowników w tej dziedzinie.<ref>''Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA® wersja 3.0'', Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa, s. 134-138 </ref> | '''Orientacja na programy''' opiera się na osiąganiu celów organizacji poprzez zarządzanie przez [[Program|programy]] oraz rozwijaniu [[umiejętności]] i wiedzy pracowników w tej dziedzinie.<ref>''Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA® wersja 3.0'', [[Stowarzyszenie]] Project Management Polska, Warszawa, s. 134-138 </ref> | ||
'''Orientacja na portfele''' polega na scentralizowanym zarządzaniu jednym lub większą liczbą [[Portfel|portfeli]], aby osiągnąć cele strategiczne przedsiębiorstwa. <ref>''A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition'', Project Management Institute, Pennsylvania, s. 9-10 </ref> | '''Orientacja na portfele''' polega na scentralizowanym zarządzaniu jednym lub większą liczbą [[Portfel|portfeli]], aby osiągnąć [[cele]] strategiczne przedsiębiorstwa. <ref>''A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition'', [[Project Management Institute]], Pennsylvania, s. 9-10 </ref> | ||
==Orientacja na projekty== | ==Orientacja na projekty== | ||
Projektem nazwiemy takie przedsięwzięcie, które dążąc do pewnego, jasno określonego celu realizować będzie ciąg związanych z sobą niepowtarzalnych zadań. Czynności te są określone w czasie, mają przypisane zdefiniowane [[Zasoby|zasoby]] oraz sformułowane wymagania. <ref>Wysocki, R.K., (2013). ''Efektywne zarządzanie projektami''. Gliwice: Wydawnictwo Helion s. 47-49</ref> | Projektem nazwiemy takie [[przedsięwzięcie]], które dążąc do pewnego, jasno określonego celu realizować będzie ciąg związanych z sobą niepowtarzalnych zadań. Czynności te są określone w czasie, mają przypisane zdefiniowane [[Zasoby|zasoby]] oraz sformułowane wymagania. <ref>Wysocki, R.K., (2013). ''Efektywne [[zarządzanie projektami]]''. Gliwice: Wydawnictwo Helion s. 47-49</ref> | ||
<google>t</google> | <google>t</google> | ||
Podejście projektowe wdrażane jest w przedsiębiorstwach, aby podejmować skuteczne i efektywne decyzje. Umożliwia ono sprawny [[Monitoring|monitoring]] oraz ocenę przeprowadzanych zadań, a co za tym idzie zwiększenie szansy sukcesu poszczególnych etapów projektu. Zmiana sposobu zarządzania organizacją na orientacje na projekty może być podyktowana rosnącą [[Konkurencja|konkurencją]] na rynku, chęcią odniesienia sukcesu, czy szybkiego wzrostu i rozwoju. Zarządzanie przez projekty w istocie różni się od klasycznego [[Kierowanie|kierowania]] organizacją. Warto zwrócić uwagę na to, że projekty mają charakter jednorazowy, niepowtarzalny i unikatowy, zatem każdy problem wymaga nowatorskich rozwiązań i niebanalnego podejścia. <ref>''Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA® wersja 3.0'', Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa, s. 134-135 </ref> | Podejście projektowe wdrażane jest w przedsiębiorstwach, aby podejmować skuteczne i efektywne decyzje. Umożliwia ono sprawny [[Monitoring|monitoring]] oraz ocenę przeprowadzanych zadań, a co za tym idzie zwiększenie szansy sukcesu poszczególnych etapów projektu. [[Zmiana]] sposobu zarządzania organizacją na orientacje na projekty może być podyktowana rosnącą [[Konkurencja|konkurencją]] na rynku, chęcią odniesienia sukcesu, czy szybkiego wzrostu i rozwoju. Zarządzanie przez projekty w istocie różni się od klasycznego [[Kierowanie|kierowania]] organizacją. Warto zwrócić uwagę na to, że projekty mają charakter jednorazowy, niepowtarzalny i unikatowy, zatem każdy problem wymaga nowatorskich rozwiązań i niebanalnego podejścia. <ref>''Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA® wersja 3.0'', [[Stowarzyszenie Project Management Polska]], Warszawa, s. 134-135 </ref> | ||
Przeistoczenie się sposobu zarządzania organizacją na styl oparty na projektach często wymaga przeszkolenia [[Pracownik|pracowników]] i zaopatrzenie ich w nowe [[Kompetencje|kompetencje]]. Firma zacznie działać na innego rodzaju metodykach, technikach i narzędziach. Dotychczasowe procesy biznesowe w przedsiębiorstwie również będą wymagać przebudowy. Niejednokrotnie konieczne będzie utworzenie dodatkowej jednostki funkcjonalnej wspierającej realizację projektów np. [[Biuro wsparcia projektu|biuro wsparcia projektów (PSO)]]. | Przeistoczenie się sposobu zarządzania organizacją na styl oparty na projektach często wymaga przeszkolenia [[Pracownik|pracowników]] i [[zaopatrzenie]] ich w nowe [[Kompetencje|kompetencje]]. [[Firma]] zacznie działać na innego rodzaju metodykach, technikach i narzędziach. Dotychczasowe [[procesy biznesowe]] w przedsiębiorstwie również będą wymagać przebudowy. Niejednokrotnie konieczne będzie utworzenie dodatkowej jednostki funkcjonalnej wspierającej realizację projektów np. [[Biuro wsparcia projektu|biuro wsparcia projektów (PSO)]]. | ||
==Orientacja na programy== | ==Orientacja na programy== | ||
Program należy rozumieć jako grupę powiązanych z sobą projektów, [[Subprojekt|subprojektów]] i działań programowych, zarządzanych w skoordynowany sposób, tak aby uzyskać korzyści niedostępne w zarządzaniu poszczególnymi projektami w sposób indywidualny. Projekty mogą należeć do programu lub być realizowane indywidualnie, natomiast programy zawsze będą zawierać elementy w postaci projektów lub subprojektów. Programy mogą zawierać zadania powiązane z projektami spoza zakresu programu. Zarządzanie programami wymaga zastosowania [[Wiedza|wiedzy]], [[Umiejętności|umiejętności]], technik i narzędzi niezbędnych do spełnienia założonych wymagań. <ref>''A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition'', Project Management Institute, Pennsylvania, s. 9</ref> | [[Program]] należy rozumieć jako grupę powiązanych z sobą projektów, [[Subprojekt|subprojektów]] i działań programowych, zarządzanych w skoordynowany sposób, tak aby uzyskać korzyści niedostępne w zarządzaniu poszczególnymi projektami w sposób indywidualny. Projekty mogą należeć do programu lub być realizowane indywidualnie, natomiast programy zawsze będą zawierać elementy w postaci projektów lub subprojektów. Programy mogą zawierać zadania powiązane z projektami spoza zakresu programu. Zarządzanie programami wymaga zastosowania [[Wiedza|wiedzy]], [[Umiejętności|umiejętności]], technik i narzędzi niezbędnych do spełnienia założonych wymagań. <ref>''A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition'', Project Management Institute, Pennsylvania, s. 9</ref> | ||
Programy są jednym z sposobów osiągnięcia celów strategicznych organizacji. Orientacja przedsiębiorstwa na programy determinuje powstanie nowych stanowisk, takich jak: | Programy są jednym z sposobów osiągnięcia celów strategicznych organizacji. Orientacja przedsiębiorstwa na programy determinuje powstanie nowych stanowisk, takich jak: | ||
*[[Komitet sterujący|Komitet sterujący]] programem, | *[[Komitet sterujący|Komitet sterujący]] programem, | ||
* Biuro programu, | * Biuro programu, | ||
* Kierownik programu, | * [[Kierownik]] programu, | ||
* Dyrektor, właściciel, sponsor programu, | * [[Dyrektor]], [[właściciel]], [[sponsor]] programu, | ||
* Kierownik zmian w organizacji i zmian biznesowych. | * Kierownik zmian w organizacji i zmian biznesowych. | ||
Zarządzanie programem opiera się na współzależności między projektami i pomaga znaleźć odpowiednie podejście do zarządzania nimi. Na początku programu nie wszystkie projekty będące jego częścią są określone. Determinuje to konieczność rozwiązywania problemów z ograniczeniami [[Zasoby|zasobów]], czy konfliktami, które wpływają na elementy składowe programu. Projekty tworzące program są od siebie zależne, zatem sukces lub porażka jednego mogą wpływać na sukces lub porażkę kolejnego. Ważne jest monitorowanie programu, by zachować zgodność podejmowanych działań z celami strategicznymi przedsiębiorstwa. <ref>''Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA® wersja 3.0'', Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa, s. 136-137 </ref> | [[Zarządzanie programem]] opiera się na współzależności między projektami i pomaga znaleźć odpowiednie podejście do zarządzania nimi. Na początku programu nie wszystkie projekty będące jego częścią są określone. Determinuje to konieczność rozwiązywania problemów z ograniczeniami [[Zasoby|zasobów]], czy konfliktami, które wpływają na elementy składowe programu. Projekty tworzące program są od siebie zależne, zatem [[sukces]] lub porażka jednego mogą wpływać na sukces lub porażkę kolejnego. Ważne jest [[monitorowanie]] programu, by zachować zgodność podejmowanych działań z celami strategicznymi przedsiębiorstwa. <ref>''Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA® wersja 3.0'', Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa, s. 136-137 </ref> | ||
==Orientacja na portfele== | ==Orientacja na portfele== | ||
{{#ev:youtube|4vbhIRUpZ34|480|right|Zarządzanie portfelem (Sławomir Wawak)|frame}} | {{#ev:youtube|4vbhIRUpZ34|480|right|Zarządzanie portfelem (Sławomir Wawak)|frame}} | ||
Portfel należy rozumieć jako grupę projektów, programów, subportfeli dążącą do realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa. Elementy portfela takie jak projekty, czy programy nie muszą być z sobą bezpośrednio powiązane, czy współzależne.<ref>''A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition'', Project Management Institute, Pennsylvania, s. 9-10</ref> | [[Portfel]] należy rozumieć jako grupę projektów, programów, subportfeli dążącą do realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa. Elementy portfela takie jak projekty, czy programy nie muszą być z sobą bezpośrednio powiązane, czy współzależne.<ref>''A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition'', Project Management Institute, Pennsylvania, s. 9-10</ref> | ||
Wzrost popularności portfeli podyktowany jest poszukiwaniem nowych dróg rozwoju przez organizacje, które osiągnęły pewien stopień dojrzałości, a także potrzebą wprowadzania nowych zmian, nie tylko w zakresie oferowanego asortymentu, ale także w dziedzinie usprawnień procesów i systemów. Mnogość przedsięwzięć wymusza na organizacjach priorytetyzację zadań. <ref>Bodych, M. (2014), ''[http://strefapmi.pl/wp-content/uploads/2015/02/Strefa-PMI-07.2014.pdf Standard zarządzania portfelem projektów]'', Strefa PMI, Nr 7, s. 16-17.</ref> | Wzrost popularności portfeli podyktowany jest poszukiwaniem nowych dróg rozwoju przez organizacje, które osiągnęły pewien stopień dojrzałości, a także potrzebą wprowadzania nowych zmian, nie tylko w zakresie oferowanego asortymentu, ale także w dziedzinie usprawnień procesów i systemów. Mnogość przedsięwzięć wymusza na organizacjach priorytetyzację zadań. <ref>Bodych, M. (2014), ''[http://strefapmi.pl/wp-content/uploads/2015/02/Strefa-PMI-07.2014.pdf Standard zarządzania portfelem projektów]'', Strefa PMI, Nr 7, s. 16-17.</ref> | ||
Orientacja przedsiębiorstwa na portfele przejawia się w nadzorowaniu wszystkich jego elementów, tak aby realizowane inicjatywy przynosiły oczekiwane korzyści, zatem naturalnym staje się przyjmowanie nowych projektów, zamykanie zrealizowanych oraz eliminacja nierentownych. <ref>Cabała, P., (2018). ''Zarządzanie portfelem projektów w organizacji. Koncepcje i kierunki badań''. Kraków: Wydawnictwo Mfiles s. 18-19</ref> | Orientacja przedsiębiorstwa na portfele przejawia się w nadzorowaniu wszystkich jego elementów, tak aby realizowane inicjatywy przynosiły oczekiwane korzyści, zatem naturalnym staje się przyjmowanie nowych projektów, zamykanie zrealizowanych oraz eliminacja nierentownych. <ref>Cabała, P., (2018). ''Zarządzanie portfelem projektów w organizacji. Koncepcje i kierunki badań''. Kraków: Wydawnictwo Mfiles s. 18-19</ref> | ||
Podejmowanie takich decyzji powinno być poparte odpowiednimi analizami, dlatego kontrola portfela wspierana jest przez dodatkowe narzędzia i mechanizmy ([[Zrównoważona karta wyników|zrównoważona karta wyników]], wspólna forma prezentacji raportów, streszczenie kierownicze na temat portfela, biuro zarządzania portfelem, [[Komitet sterujący|komitet sterujący]] portfela). <ref>''Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA® wersja 3.0'', Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa, s. 138-139 </ref> | Podejmowanie takich decyzji powinno być poparte odpowiednimi analizami, dlatego [[kontrola]] portfela wspierana jest przez dodatkowe narzędzia i mechanizmy ([[Zrównoważona karta wyników|zrównoważona karta wyników]], wspólna forma prezentacji raportów, streszczenie kierownicze na temat portfela, biuro zarządzania portfelem, [[Komitet sterujący|komitet sterujący]] portfela). <ref>''Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA® wersja 3.0'', Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa, s. 138-139 </ref> | ||
==Różnica między portfelem, a programem== | ==Różnica między portfelem, a programem== | ||
Wersja z 00:02, 21 maj 2020
| Orientacja na projekty, programy, portfele |
|---|
| Polecane artykuły |
Orientacja na projekty, programy, portfele są to elementy kompetencji kontekstowych opracowanych przez International Project Management Associaction (IPMA). Do kompetencji kontekstowych oprócz wyżej wymienionych trzech elementów należą między innymi: prawo, finanse, zarządzanie zasobami ludzkimi, działalność gospodarcza, zdrowie, ochrona, bezpieczeństwo i środowisko, a także systemy, produkty i technologie oraz stałe struktury organizacji.
Orientacja na projekty oznacza ukierunkowanie organizacji na zarządzanie poprzez realizacje różnego rodzaju projektów oraz budowanie kompetencji pracowników w tym zakresie.
Orientacja na programy opiera się na osiąganiu celów organizacji poprzez zarządzanie przez programy oraz rozwijaniu umiejętności i wiedzy pracowników w tej dziedzinie.[1]
Orientacja na portfele polega na scentralizowanym zarządzaniu jednym lub większą liczbą portfeli, aby osiągnąć cele strategiczne przedsiębiorstwa. [2]
Orientacja na projekty
Projektem nazwiemy takie przedsięwzięcie, które dążąc do pewnego, jasno określonego celu realizować będzie ciąg związanych z sobą niepowtarzalnych zadań. Czynności te są określone w czasie, mają przypisane zdefiniowane zasoby oraz sformułowane wymagania. [3] Podejście projektowe wdrażane jest w przedsiębiorstwach, aby podejmować skuteczne i efektywne decyzje. Umożliwia ono sprawny monitoring oraz ocenę przeprowadzanych zadań, a co za tym idzie zwiększenie szansy sukcesu poszczególnych etapów projektu. Zmiana sposobu zarządzania organizacją na orientacje na projekty może być podyktowana rosnącą konkurencją na rynku, chęcią odniesienia sukcesu, czy szybkiego wzrostu i rozwoju. Zarządzanie przez projekty w istocie różni się od klasycznego kierowania organizacją. Warto zwrócić uwagę na to, że projekty mają charakter jednorazowy, niepowtarzalny i unikatowy, zatem każdy problem wymaga nowatorskich rozwiązań i niebanalnego podejścia. [4]
Przeistoczenie się sposobu zarządzania organizacją na styl oparty na projektach często wymaga przeszkolenia pracowników i zaopatrzenie ich w nowe kompetencje. Firma zacznie działać na innego rodzaju metodykach, technikach i narzędziach. Dotychczasowe procesy biznesowe w przedsiębiorstwie również będą wymagać przebudowy. Niejednokrotnie konieczne będzie utworzenie dodatkowej jednostki funkcjonalnej wspierającej realizację projektów np. biuro wsparcia projektów (PSO).
Orientacja na programy
Program należy rozumieć jako grupę powiązanych z sobą projektów, subprojektów i działań programowych, zarządzanych w skoordynowany sposób, tak aby uzyskać korzyści niedostępne w zarządzaniu poszczególnymi projektami w sposób indywidualny. Projekty mogą należeć do programu lub być realizowane indywidualnie, natomiast programy zawsze będą zawierać elementy w postaci projektów lub subprojektów. Programy mogą zawierać zadania powiązane z projektami spoza zakresu programu. Zarządzanie programami wymaga zastosowania wiedzy, umiejętności, technik i narzędzi niezbędnych do spełnienia założonych wymagań. [5]
Programy są jednym z sposobów osiągnięcia celów strategicznych organizacji. Orientacja przedsiębiorstwa na programy determinuje powstanie nowych stanowisk, takich jak:
- Komitet sterujący programem,
- Biuro programu,
- Kierownik programu,
- Dyrektor, właściciel, sponsor programu,
- Kierownik zmian w organizacji i zmian biznesowych.
Zarządzanie programem opiera się na współzależności między projektami i pomaga znaleźć odpowiednie podejście do zarządzania nimi. Na początku programu nie wszystkie projekty będące jego częścią są określone. Determinuje to konieczność rozwiązywania problemów z ograniczeniami zasobów, czy konfliktami, które wpływają na elementy składowe programu. Projekty tworzące program są od siebie zależne, zatem sukces lub porażka jednego mogą wpływać na sukces lub porażkę kolejnego. Ważne jest monitorowanie programu, by zachować zgodność podejmowanych działań z celami strategicznymi przedsiębiorstwa. [6]
Orientacja na portfele
{{#ev:youtube|4vbhIRUpZ34|480|right|Zarządzanie portfelem (Sławomir Wawak)|frame}} Portfel należy rozumieć jako grupę projektów, programów, subportfeli dążącą do realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa. Elementy portfela takie jak projekty, czy programy nie muszą być z sobą bezpośrednio powiązane, czy współzależne.[7] Wzrost popularności portfeli podyktowany jest poszukiwaniem nowych dróg rozwoju przez organizacje, które osiągnęły pewien stopień dojrzałości, a także potrzebą wprowadzania nowych zmian, nie tylko w zakresie oferowanego asortymentu, ale także w dziedzinie usprawnień procesów i systemów. Mnogość przedsięwzięć wymusza na organizacjach priorytetyzację zadań. [8] Orientacja przedsiębiorstwa na portfele przejawia się w nadzorowaniu wszystkich jego elementów, tak aby realizowane inicjatywy przynosiły oczekiwane korzyści, zatem naturalnym staje się przyjmowanie nowych projektów, zamykanie zrealizowanych oraz eliminacja nierentownych. [9] Podejmowanie takich decyzji powinno być poparte odpowiednimi analizami, dlatego kontrola portfela wspierana jest przez dodatkowe narzędzia i mechanizmy (zrównoważona karta wyników, wspólna forma prezentacji raportów, streszczenie kierownicze na temat portfela, biuro zarządzania portfelem, komitet sterujący portfela). [10]
Różnica między portfelem, a programem
Program ma na celu pogrupowanie projektów w sposób chronologiczny i merytoryczny, tak aby ich całkowita realizacja zmierzała do osiągnięcia sprecyzowanego celu strategicznego przedsiębiorstwa. Portfel natomiast zawiera programy i projekty, które są od siebie niezależne, a ich realizacja może odbywać się w tym samym czasie. [11]
Bibliografia
- A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Pennsylvania, s. 9-10
- Bodych, M. (2014), Standard zarządzania portfelem projektów, Strefa PMI, Nr 7, s. 16-17.
- Cabała, P., (2018). Zarządzanie portfelem projektów w organizacji. Koncepcje i kierunki badań. Kraków: Wydawnictwo Mfiles s. 18-19
- Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA® wersja 3.0, Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa, s. 138-139
- Wysocki, R.K., (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Gliwice: Wydawnictwo Helion s. 47-49
Przypisy
- ↑ Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA® wersja 3.0, Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa, s. 134-138
- ↑ A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Pennsylvania, s. 9-10
- ↑ Wysocki, R.K., (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Gliwice: Wydawnictwo Helion s. 47-49
- ↑ Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA® wersja 3.0, Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa, s. 134-135
- ↑ A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Pennsylvania, s. 9
- ↑ Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA® wersja 3.0, Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa, s. 136-137
- ↑ A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Pennsylvania, s. 9-10
- ↑ Bodych, M. (2014), Standard zarządzania portfelem projektów, Strefa PMI, Nr 7, s. 16-17.
- ↑ Cabała, P., (2018). Zarządzanie portfelem projektów w organizacji. Koncepcje i kierunki badań. Kraków: Wydawnictwo Mfiles s. 18-19
- ↑ Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA® wersja 3.0, Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa, s. 138-139
- ↑ Cabała, P., (2018). Zarządzanie portfelem projektów w organizacji. Koncepcje i kierunki badań. Kraków: Wydawnictwo Mfiles s. 7-8
Autor: Joanna Świątkowska
-
