Budżet wiodący: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (Dodanie TL;DR) |
mNie podano opisu zmian |
||
| (Nie pokazano 15 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''[[Budżet]] wiodący''' to [[plan]] działania, który obejmuje wszystkie ośrodki odpowiedzialności występujące w danej jednostce i każdy rodzaj jej działalności. | '''[[Budżet]] wiodący''' to [[plan]] działania, który obejmuje wszystkie ośrodki odpowiedzialności występujące w danej jednostce i każdy rodzaj jej działalności. | ||
| Linia 21: | Linia 5: | ||
==Okres realizacji== | ==Okres realizacji== | ||
Okres realizacji przestawia się następująco <ref> Martyniuk T., 2008 | Okres realizacji przestawia się następująco <ref> Martyniuk T., 2008 </ref>: | ||
Budżet wiodący powinien być sporządzony na okres jednego roku, z możliwością podziału na okresy krótsze: kwartały, miesiące lub tygodnie. Jest [[budżet]]em ciągłym inaczej nazywanym kroczącym czyli obejmującym nieustannie dwanaście kolejnych okresów. podczas gdy mija jeden okres, tworzy się [[budżet]] na kolejny. Taki [[proces]] pozwala osiągnąć stabilny, cykliczny oraz przejrzysty horyzont [[planowanie|planowania]]. | Budżet wiodący powinien być sporządzony na okres jednego roku, z możliwością podziału na okresy krótsze: kwartały, miesiące lub tygodnie. Jest [[budżet]]em ciągłym inaczej nazywanym kroczącym czyli obejmującym nieustannie dwanaście kolejnych okresów. podczas gdy mija jeden okres, tworzy się [[budżet]] na kolejny. Taki [[proces]] pozwala osiągnąć stabilny, cykliczny oraz przejrzysty horyzont [[planowanie|planowania]]. | ||
==Podział== | ==Podział== | ||
Budżet wiodący jest złożony z dwóch części <ref> Janik W., Paździor M., 2012 | Budżet wiodący jest złożony z dwóch części <ref> Janik W., Paździor M., 2012 </ref>: | ||
'''budżet operacyjny'''- uwzględnia [[prognozowanie]] odnoszące się do podstawowej działalności jednostki i obejmuje poniższe budżety cząstkowe: | '''budżet operacyjny''' - uwzględnia [[prognozowanie]] odnoszące się do podstawowej działalności jednostki i obejmuje poniższe budżety cząstkowe: | ||
* budżet sprzedaży | * budżet sprzedaży | ||
* budżet produkcji | * budżet produkcji | ||
* budżet materiałów bezpośrednich | * budżet materiałów bezpośrednich | ||
* budżet robocizny bezpośredniej | * budżet robocizny bezpośredniej | ||
| Linia 36: | Linia 20: | ||
* budżet ogólnego zarządu i sprzedaży | * budżet ogólnego zarządu i sprzedaży | ||
* budżet zapasów końcowych wyrobów gotowych | * budżet zapasów końcowych wyrobów gotowych | ||
* budżet kosztu sprzedanych wyrobów | * budżet kosztu sprzedanych wyrobów | ||
* planowany [[rachunek]] zysków i strat na poziomie wyniku operacyjnego | * planowany [[rachunek]] zysków i strat na poziomie wyniku operacyjnego | ||
'''budżet finansowy''' - przedstawia planowane wpływy i wydatki pieniężne, biorąc pod uwagę działalność inwestycyjną oraz finansową, również zawiera planowane [[sprawozdanie finansowe|sprawozdania finansowe]] odnoszące się do planowanego bilansu,[[rachunek zysków i strat|rachunku zysków i strat]] na poziomie wyniku netto i do planowanego sprawozdania z przepływów pieniężnych. | |||
'''budżet finansowy''' | |||
Budżet finansowy uwzględnia: | Budżet finansowy uwzględnia: | ||
* budżet środków pieniężnych | * budżet środków pieniężnych | ||
* budżet nakładów kapitałowych | * budżet nakładów kapitałowych | ||
* planowany [[bilans]] | * planowany [[bilans]] | ||
* planowany [[rachunek zysków i strat]] | * planowany [[rachunek zysków i strat]] | ||
* planowane [[sprawozdanie]] z przepływów środków pieniężnych | * planowane [[sprawozdanie]] z przepływów środków pieniężnych | ||
Chcąc opracować budżet wiodący należy przede wszystkim sporządzić budżet operacyjny. | Chcąc opracować budżet wiodący należy przede wszystkim sporządzić budżet operacyjny. | ||
<google>n</google> | |||
==Częstotliwość przygotowywania budżetu== | ==Częstotliwość przygotowywania budżetu== | ||
Budżetowanie odbywa się w określonym czasie. Jest on nazywany okresem budżetowym i w stosunku do rodzaju działalności i istotności zadania budżetowego może być przygotowywany na dwa sposoby <ref> Ossowski M., 2005 | Budżetowanie odbywa się w określonym czasie. Jest on nazywany okresem budżetowym i w stosunku do rodzaju działalności i istotności zadania budżetowego może być przygotowywany na dwa sposoby <ref> Ossowski M., 2005 </ref>: | ||
*[[budżetowanie]] konwencjonalne | * [[budżetowanie]] konwencjonalne - budżet dla następnych dwunastu miesięcy przygotowywany na kilka miesięcy przed końcem mijającego okresu. Po pierwszym kwartale budżety na następne kwartały są aktualizowane i uszczegóławiane o nowe [[informacje]]. | ||
*[[budżetowanie]] kroczące | * [[budżetowanie]] kroczące - budżet niezmiennie obejmuje okres dwunastu miesięcy. Bezustanne tworzenie budżetu, dołączanie następnych okresów jest mniej przypadkowe i chaotyczne, dlatego też wymaga zaangażowania przez cały okres a nie tylko raz w roku. | ||
==Metody tworzenia budżetu wiodącego== | ==Metody tworzenia budżetu wiodącego== | ||
[[Metoda]] tworzenia budżetu wiodącego powinna zostać sprecyzowana i podana do publicznej wiadomości na samym początku pracy. | [[Metoda]] tworzenia budżetu wiodącego powinna zostać sprecyzowana i podana do publicznej wiadomości na samym początku pracy. | ||
Metody dzieli się według poniższych kryteriów: | Metody dzieli się według poniższych kryteriów: | ||
* czas trwania i częstotliwość procesu budżetowego, | * czas trwania i częstotliwość procesu budżetowego, | ||
* sposób estymacji danych, | * sposób estymacji danych, | ||
* [[zakres]] uczestnictwa, | * [[zakres]] uczestnictwa, | ||
* [[implementacja]] i [[kontrola]] | * [[implementacja]] i [[kontrola]] | ||
==Sposób opracowania== | ==Sposób opracowania== | ||
Ze względu na sposób opracowania budżety wiodące można podzielić na <ref> Bucior G, Gościniak K., | Ze względu na sposób opracowania budżety wiodące można podzielić na <ref> Bucior G, Gościniak K., </ref>: | ||
'''[[metoda budżetowania przyrostowego|Budżety przyrostowe]]''', które umożliwiają sprawne i oszczędne stworzenie planów cząstkowych dla wielu zróżnicowanych ośrodków kosztowych, opierając się na budżecie z poprzedniego okresu skorygowanego o wybrane [[wskaźnik|wskaźniki]] (np. wzrost [[koszt|kosztów]] czy [[inflacja]]). | '''[[metoda budżetowania przyrostowego|Budżety przyrostowe]]''', które umożliwiają sprawne i oszczędne stworzenie planów cząstkowych dla wielu zróżnicowanych ośrodków kosztowych, opierając się na budżecie z poprzedniego okresu skorygowanego o wybrane [[wskaźnik|wskaźniki]] (np. wzrost [[koszt|kosztów]] czy [[inflacja]]). | ||
Korzystanie z budżetu przyrostowego ma wiele defektów: | Korzystanie z budżetu przyrostowego ma wiele defektów: | ||
* marnotrawstwo zasobów przedsiębiorstwa wynikające z zawarcia w budżecie kosztów czynności niepotrzebnych lub takich, które są wykonane nieefektywnie. | * marnotrawstwo zasobów przedsiębiorstwa wynikające z zawarcia w budżecie kosztów czynności niepotrzebnych lub takich, które są wykonane nieefektywnie. | ||
* dążenie kierowników do rozdysponowania wszystkich posiadanych zasobów pieniężnych z powodu niepokoju przed obniżeniem budżetu w okresie następnym. | * dążenie kierowników do rozdysponowania wszystkich posiadanych zasobów pieniężnych z powodu niepokoju przed obniżeniem budżetu w okresie następnym. | ||
* wielkość budżetu jest głównie uzależniona od wpływów i układów osobistych kierownika i rzadko kiedy przedstawia realne [[potrzeby]], co czyni charakter tego budżetu nieobiektywnym. | * wielkość budżetu jest głównie uzależniona od wpływów i układów osobistych kierownika i rzadko kiedy przedstawia realne [[potrzeby]], co czyni charakter tego budżetu nieobiektywnym. | ||
'''[[metoda budżetowania od zera|Budżetowanie "od | '''[[metoda budżetowania od zera|Budżetowanie "od zera"]]''' - eliminuje wszelkie defekty budżetu przyrostowego, ponieważ jest on tworzony od zera, opierając się na analizie działań. Ustalone przez [[regulamin]] organizacyjny obowiązki wydziału dzieli się na konieczne działania, którym przyporządkowuje się zużycie poszczególnych zasobów przedsiębiorstwa. Gdy [[koszty]] danej operacji są wyższe od osiąganych przez [[przedsiębiorstwo]] korzyści, powinno się takie działania wyeliminować lub zmniejszyć ich koszty. | ||
==Etapy budżetowania== | |||
Etapy budżetowania możemy przedstawić w następujący sposób <ref> Korzeniowska A., 2002 </ref>: | |||
* etap pierwszy - przedstawia założenia do budżetu. Sprecyzowanie celów budżetu rocznego, podanie ich do publicznej wiadomości, [[podział przedsiębiorstwa]] na ośrodki odpowiedzialności, wybór metody tworzenia budżetu wiodącego, wyznaczenie kontrolera oraz składu komitetu budżetowego. | |||
* etap drugi - dotyczy warunków brzegowych czyli czynników, które mogą zmniejszać wielkość [[produkcja|produkcji]] czy sprzedaży, również ustala się ceny transakcyjne, standardy kosztów, oraz przygotowuje się budżety cząstkowe. | |||
* etap trzeci - dotyczy zatwierdzenia budżetu, dokonuje się weryfikacji budżetów cząstkowych przez kierowników ośrodków odpowiedzialności oraz przez komitet budżetowy, przedstawienie budżetu zarządowi do akceptacji. | |||
* etap czwarty - dotyczy kontroli wykonania budżetu, która składa się z ustalenia minimalnego czasu pomiędzy powstaniem odchylenia a podaniem informacji na ten temat, sporządzenia raportów z wykonania budżetów oraz poinformowanie odpowiedzialnych za to osób o wynikach przeprowadzonej kontroli. | |||
* etap piąty - dotyczy działań korygujących, które dążą do likwidacji zaistniałych odchyleń i aktualizacji kolejnych budżetów. | |||
== | {{infobox5|list1={{i5link|a=[[Procedura budżetowania]]}} — {{i5link|a=[[Budżet projektu]]}} — {{i5link|a=[[Plan finansowy]]}} — {{i5link|a=[[Cyklogram]]}} — {{i5link|a=[[Proces nadzoru w projekcie]]}} — {{i5link|a=[[Centrum kosztów i jego kontrola]]}} — {{i5link|a=[[Plan zarządzania kosztami projektu]]}} — {{i5link|a=[[Modele fazowe]]}} — {{i5link|a=[[Controlling operacyjny]]}} }} | ||
==Przypisy== | |||
<references /> | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Adamowicz M., Łuniewska S., [http://www.wneiz.pl/nauka_wneiz/frfu/77-2015/FRFU-77-357.pdf | <noautolinks> | ||
* Janik W., Paździor M., | * Adamowicz M., Łuniewska S. (2015), ''[http://www.wneiz.pl/nauka_wneiz/frfu/77-2015/FRFU-77-357.pdf Planowanie i budżetowanie jako narzędzie zarządzania finansami przedsiębiorstwa]'', Zeszyt naukowy Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 77 | ||
* Martyniuk T., | * Janik W., Paździor M. (2012), ''Rachunkowość zarządcza i controlling'', Politechnika Lubelska, Lublin | ||
* Michałowska K., [http://wneiz.pl/nauka_wneiz/frfu/66-2014/FRFU-66-409.pdf | * Martyniuk T. (2008), ''[https://ekonom.ug.edu.pl/web/download.php?OpenFile=112 Rachunkowość zarządcza i controlling]'', Sopot | ||
* Michałowska K. (2014), ''[http://wneiz.pl/nauka_wneiz/frfu/66-2014/FRFU-66-409.pdf Procedura budżetowania i jego wpływ na sytuacje finansową podmiotów gospodarczych]'', Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 803 | |||
</noautolinks> | |||
< | |||
{{a|Aneta Łaba}} | {{a|Aneta Łaba}} | ||
[[Kategoria:Budżetowanie]] | |||
{{#metamaster:description|Budżet wiodący to plan działania, obejmujący ośrodki odpowiedzialności i rodzaje działalności w danej jednostce. Dowiedz się więcej o tym narzędziu zarządzania finansami.}} | |||
Aktualna wersja na dzień 09:32, 22 gru 2023
Budżet wiodący to plan działania, który obejmuje wszystkie ośrodki odpowiedzialności występujące w danej jednostce i każdy rodzaj jej działalności.
TL;DR
Budżet wiodący to plan działania obejmujący wszystkie ośrodki odpowiedzialności i rodzaje działalności w jednostce. Składa się z budżetu operacyjnego (dotyczącego podstawowej działalności) i budżetu finansowego (dotyczącego wpływów i wydatków pieniężnych). Budżet wiodący może być tworzony na okres jednego roku, z możliwością podziału na krótsze okresy. Istnieją różne metody tworzenia budżetu wiodącego, takie jak budżetowanie przyrostowe czy budżetowanie "od zera". Proces budżetowania obejmuje etapy: przedstawienie założeń budżetu, ustalenie warunków brzegowych, zatwierdzenie budżetu, kontrolę wykonania budżetu i działania korygujące.
Okres realizacji
Okres realizacji przestawia się następująco [1]:
Budżet wiodący powinien być sporządzony na okres jednego roku, z możliwością podziału na okresy krótsze: kwartały, miesiące lub tygodnie. Jest budżetem ciągłym inaczej nazywanym kroczącym czyli obejmującym nieustannie dwanaście kolejnych okresów. podczas gdy mija jeden okres, tworzy się budżet na kolejny. Taki proces pozwala osiągnąć stabilny, cykliczny oraz przejrzysty horyzont planowania.
Podział
Budżet wiodący jest złożony z dwóch części [2]:
budżet operacyjny - uwzględnia prognozowanie odnoszące się do podstawowej działalności jednostki i obejmuje poniższe budżety cząstkowe:
- budżet sprzedaży
- budżet produkcji
- budżet materiałów bezpośrednich
- budżet robocizny bezpośredniej
- budżet pośrednich kosztów produkcji
- budżet ogólnego zarządu i sprzedaży
- budżet zapasów końcowych wyrobów gotowych
- budżet kosztu sprzedanych wyrobów
- planowany rachunek zysków i strat na poziomie wyniku operacyjnego
budżet finansowy - przedstawia planowane wpływy i wydatki pieniężne, biorąc pod uwagę działalność inwestycyjną oraz finansową, również zawiera planowane sprawozdania finansowe odnoszące się do planowanego bilansu,rachunku zysków i strat na poziomie wyniku netto i do planowanego sprawozdania z przepływów pieniężnych.
Budżet finansowy uwzględnia:
- budżet środków pieniężnych
- budżet nakładów kapitałowych
- planowany bilans
- planowany rachunek zysków i strat
- planowane sprawozdanie z przepływów środków pieniężnych
Chcąc opracować budżet wiodący należy przede wszystkim sporządzić budżet operacyjny.
Częstotliwość przygotowywania budżetu
Budżetowanie odbywa się w określonym czasie. Jest on nazywany okresem budżetowym i w stosunku do rodzaju działalności i istotności zadania budżetowego może być przygotowywany na dwa sposoby [3]:
- budżetowanie konwencjonalne - budżet dla następnych dwunastu miesięcy przygotowywany na kilka miesięcy przed końcem mijającego okresu. Po pierwszym kwartale budżety na następne kwartały są aktualizowane i uszczegóławiane o nowe informacje.
- budżetowanie kroczące - budżet niezmiennie obejmuje okres dwunastu miesięcy. Bezustanne tworzenie budżetu, dołączanie następnych okresów jest mniej przypadkowe i chaotyczne, dlatego też wymaga zaangażowania przez cały okres a nie tylko raz w roku.
Metody tworzenia budżetu wiodącego
Metoda tworzenia budżetu wiodącego powinna zostać sprecyzowana i podana do publicznej wiadomości na samym początku pracy. Metody dzieli się według poniższych kryteriów:
- czas trwania i częstotliwość procesu budżetowego,
- sposób estymacji danych,
- zakres uczestnictwa,
- implementacja i kontrola
Sposób opracowania
Ze względu na sposób opracowania budżety wiodące można podzielić na [4]:
Budżety przyrostowe, które umożliwiają sprawne i oszczędne stworzenie planów cząstkowych dla wielu zróżnicowanych ośrodków kosztowych, opierając się na budżecie z poprzedniego okresu skorygowanego o wybrane wskaźniki (np. wzrost kosztów czy inflacja). Korzystanie z budżetu przyrostowego ma wiele defektów:
- marnotrawstwo zasobów przedsiębiorstwa wynikające z zawarcia w budżecie kosztów czynności niepotrzebnych lub takich, które są wykonane nieefektywnie.
- dążenie kierowników do rozdysponowania wszystkich posiadanych zasobów pieniężnych z powodu niepokoju przed obniżeniem budżetu w okresie następnym.
- wielkość budżetu jest głównie uzależniona od wpływów i układów osobistych kierownika i rzadko kiedy przedstawia realne potrzeby, co czyni charakter tego budżetu nieobiektywnym.
Budżetowanie "od zera" - eliminuje wszelkie defekty budżetu przyrostowego, ponieważ jest on tworzony od zera, opierając się na analizie działań. Ustalone przez regulamin organizacyjny obowiązki wydziału dzieli się na konieczne działania, którym przyporządkowuje się zużycie poszczególnych zasobów przedsiębiorstwa. Gdy koszty danej operacji są wyższe od osiąganych przez przedsiębiorstwo korzyści, powinno się takie działania wyeliminować lub zmniejszyć ich koszty.
Etapy budżetowania
Etapy budżetowania możemy przedstawić w następujący sposób [5]:
- etap pierwszy - przedstawia założenia do budżetu. Sprecyzowanie celów budżetu rocznego, podanie ich do publicznej wiadomości, podział przedsiębiorstwa na ośrodki odpowiedzialności, wybór metody tworzenia budżetu wiodącego, wyznaczenie kontrolera oraz składu komitetu budżetowego.
- etap drugi - dotyczy warunków brzegowych czyli czynników, które mogą zmniejszać wielkość produkcji czy sprzedaży, również ustala się ceny transakcyjne, standardy kosztów, oraz przygotowuje się budżety cząstkowe.
- etap trzeci - dotyczy zatwierdzenia budżetu, dokonuje się weryfikacji budżetów cząstkowych przez kierowników ośrodków odpowiedzialności oraz przez komitet budżetowy, przedstawienie budżetu zarządowi do akceptacji.
- etap czwarty - dotyczy kontroli wykonania budżetu, która składa się z ustalenia minimalnego czasu pomiędzy powstaniem odchylenia a podaniem informacji na ten temat, sporządzenia raportów z wykonania budżetów oraz poinformowanie odpowiedzialnych za to osób o wynikach przeprowadzonej kontroli.
- etap piąty - dotyczy działań korygujących, które dążą do likwidacji zaistniałych odchyleń i aktualizacji kolejnych budżetów.
| Budżet wiodący — artykuły polecane |
| Procedura budżetowania — Budżet projektu — Plan finansowy — Cyklogram — Proces nadzoru w projekcie — Centrum kosztów i jego kontrola — Plan zarządzania kosztami projektu — Modele fazowe — Controlling operacyjny |
Przypisy
Bibliografia
- Adamowicz M., Łuniewska S. (2015), Planowanie i budżetowanie jako narzędzie zarządzania finansami przedsiębiorstwa, Zeszyt naukowy Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 77
- Janik W., Paździor M. (2012), Rachunkowość zarządcza i controlling, Politechnika Lubelska, Lublin
- Martyniuk T. (2008), Rachunkowość zarządcza i controlling, Sopot
- Michałowska K. (2014), Procedura budżetowania i jego wpływ na sytuacje finansową podmiotów gospodarczych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 803
Autor: Aneta Łaba
