Otoczenie konkurencyjne: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 10 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''Otoczenie konkurencyjne''' organizacji tworzą wszystkie te podmioty, które nawiązują z nią powiązania biznesowe o charakterze konkurencyjnym bądź kooperacyjnym. Uczestnicy ci mogą sobie wzajemnie ułatwiać działalność albo też szkodzić. W skład otoczenia [[konkurencja|konkurencyjnego]] wchodzą więc [[dostawca|dostawcy]], [[klient|klienci]], [[konkurent|konkurenci]], [[stowarzyszenie|stowarzyszenia]] i izby branżowe, instytuty naukowe itp. | '''Otoczenie konkurencyjne''' organizacji tworzą wszystkie te podmioty, które nawiązują z nią powiązania biznesowe o charakterze konkurencyjnym bądź kooperacyjnym. Uczestnicy ci mogą sobie wzajemnie ułatwiać działalność albo też szkodzić. W skład otoczenia [[konkurencja|konkurencyjnego]] wchodzą więc [[dostawca|dostawcy]], [[klient|klienci]], [[konkurent|konkurenci]], [[stowarzyszenie|stowarzyszenia]] i izby branżowe, instytuty naukowe itp. | ||
| Linia 30: | Linia 15: | ||
* duże zróżnicowanie produktów | * duże zróżnicowanie produktów | ||
* istnienie efektów krzywej doświadczenia i uczenia się | * istnienie efektów krzywej doświadczenia i uczenia się | ||
* wysoki poziom technologiczny | * wysoki poziom technologiczny | ||
* wymogi kapitałowe | * wymogi kapitałowe | ||
| Linia 39: | Linia 21: | ||
* dostęp do zaopatrzenia i kanałów dystrybucji | * dostęp do zaopatrzenia i kanałów dystrybucji | ||
* [[polityka]] państwa i regulacje prawne | * [[polityka]] państwa i regulacje prawne | ||
<google>n</google> | |||
==Wskaźniki służące do oceny siły przetargowej dostawców i nabywców== | ==Wskaźniki służące do oceny siły przetargowej dostawców i nabywców== | ||
| Linia 75: | Linia 59: | ||
* ''[[dostępność]] [[substytut]]ów'' - gdy możliwość substytucji na rynku zwiększa się, automatycznie spada atrakcyjność [[branża|branży]], dlatego też firma powinna orientować się co jest i co może stać się substytutem wytwarzanego produktu oraz kto jest rzeczywistym konkurentem firmy, | * ''[[dostępność]] [[substytut]]ów'' - gdy możliwość substytucji na rynku zwiększa się, automatycznie spada atrakcyjność [[branża|branży]], dlatego też firma powinna orientować się co jest i co może stać się substytutem wytwarzanego produktu oraz kto jest rzeczywistym konkurentem firmy, | ||
* ''intensywność konkurencji w branży lub sektorze'' - związana głównie za obszarem cen, dystrybucji, [[promocja|promocji]] oraz właściwości samego produktu i usług z nim związanych; konkurencja może stanowić zarówno [[zagrożenie]] pozycji firmy w sektorze jak i szansę na osiągnięcie [[przewaga konkurencyjna|przewagi konkurencyjnej]]; według Portera konkurencja na rynku wzrasta w momencie gdy któryś z uczestników widzi szansę poprawienia swojej pozycji rynkowej. | * ''intensywność konkurencji w branży lub sektorze'' - związana głównie za obszarem cen, dystrybucji, [[promocja|promocji]] oraz właściwości samego produktu i usług z nim związanych; konkurencja może stanowić zarówno [[zagrożenie]] pozycji firmy w sektorze jak i szansę na osiągnięcie [[przewaga konkurencyjna|przewagi konkurencyjnej]]; według Portera konkurencja na rynku wzrasta w momencie gdy któryś z uczestników widzi szansę poprawienia swojej pozycji rynkowej. | ||
[[Ocena]] atrakcyjności sektora opiera się tu na scharakteryzowaniu kształtowania się każdej z sił konkurencji oraz określenia jakie [[szanse]] i [[zagrożenia]] dla uczestników sektora są z nimi związane. Sektor jest tym atrakcyjniejszy im większa jest siła oddziaływania uczestników badanego sektora na dostawców i nabywców, im niższe zagrożenie pojawienia się nowych producentów, im mniejsze znaczenie substytutów i mniejsze nasilenie walki konkurencyjnej między uczestnikami sektora. | [[Ocena]] atrakcyjności sektora opiera się tu na scharakteryzowaniu kształtowania się każdej z sił konkurencji oraz określenia jakie [[szanse]] i [[zagrożenia]] dla uczestników sektora są z nimi związane. Sektor jest tym atrakcyjniejszy im większa jest siła oddziaływania uczestników badanego sektora na dostawców i nabywców, im niższe zagrożenie pojawienia się nowych producentów, im mniejsze znaczenie substytutów i mniejsze nasilenie walki konkurencyjnej między uczestnikami sektora. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Otoczenie bliższe]]}} — {{i5link|a=[[Bariery wejścia]]}} — {{i5link|a=[[Pozycja konkurencyjna]]}} — {{i5link|a=[[Mikrootoczenie]]}} — {{i5link|a=[[Koncepcja pięciu sił Portera]]}} — {{i5link|a=[[Strategia dywersyfikacji]]}} — {{i5link|a=[[Cykl życia sektora]]}} — {{i5link|a=[[Konkurencja]]}} — {{i5link|a=[[Strategia koncentracji]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | <noautolinks> | ||
* Griffin R | * Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa | ||
* Kozak S. (2013), [https://agro.icm.edu.pl/agro/element/bwmeta1.element.agro-620cfa2f-96fe-4d44-94f8-b8d80a262ccd Konkurencja w sektorze bankowym i sektorze ubezpieczeń oraz jej uwarunkowania i pomiar | * Kozak S. (2013), ''[https://agro.icm.edu.pl/agro/element/bwmeta1.element.agro-620cfa2f-96fe-4d44-94f8-b8d80a262ccd Konkurencja w sektorze bankowym i sektorze ubezpieczeń oraz jej uwarunkowania i pomiar]'', Rozprawy Naukowe i Monografie. Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie, Warszawa | ||
* Koźmiński A., Piotrowski W. ( | * Koźmiński A., Piotrowski W. (red.) (2010), ''Zarządzanie teoria i praktyka'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa | ||
* Porter M. (2008) | * Porter M. (2008), ''Pięć sił konkurencyjnych kształtujących strategię'', Harvard Business Review Polska | ||
* Romanowska M. ( | * Romanowska M. (2017), ''Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
* Stabryła A.(2012) | * Stabryła A. (red.) (2012), ''Podstawy organizacji i zarządzania. Podejście i koncepcje badawcze'', Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków | ||
* Szczepańska K. (2011) | * Szczepańska K. (2011), ''Zarządzanie jakością. W dążeniu do doskonałości'', CH Beck, Warszawa | ||
</noautolinks> | </noautolinks> | ||
{{a|Iwona Wasilczyk, Paulina Paletko}} | {{a|Iwona Wasilczyk, Paulina Paletko}} | ||
[[Kategoria: | [[Kategoria:Otoczenie]] | ||
[[en:Competitive environment]] | [[en:Competitive environment]] | ||
{{#metamaster:description|Otoczenie konkurencyjne organizacji to grupa podmiotów biznesowych, takich jak dostawcy, klienci, konkurenci, stowarzyszenia i instytuty naukowe.}} | {{#metamaster:description|Otoczenie konkurencyjne organizacji to grupa podmiotów biznesowych, takich jak dostawcy, klienci, konkurenci, stowarzyszenia i instytuty naukowe.}} | ||
Aktualna wersja na dzień 12:06, 21 sty 2024
Otoczenie konkurencyjne organizacji tworzą wszystkie te podmioty, które nawiązują z nią powiązania biznesowe o charakterze konkurencyjnym bądź kooperacyjnym. Uczestnicy ci mogą sobie wzajemnie ułatwiać działalność albo też szkodzić. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą więc dostawcy, klienci, konkurenci, stowarzyszenia i izby branżowe, instytuty naukowe itp.
TL;DR
Artykuł omawia otoczenie konkurencyjne organizacji oraz różne czynniki, powiązania i wskaźniki, które wpływają na konkurencyjność branży. Przedstawione są również rodzaje konkurencji i koncepcja pięciu sił konkurencyjnych według Portera. Analiza otoczenia konkurencyjnego ma na celu ocenę atrakcyjności sektora i perspektyw rozwojowych.
Rodzaje powiązań między podmiotami w otoczeniu konkurencyjnym
- stosunki przetargowe - powstają między podmiotami gospodarczymi a podmiotami, które współuczestniczą z nim w tworzeniu struktury instrumentów i działań marketingowych
- stosunki konkurencyjne - występują między przedsiębiorstwem a działającymi obok niego na rynku innymi przedsiębiorstwami
Czynniki wpływające na możliwość pojawienia się potencjalnych (nowych) konkurentów
- atrakcyjność sektora
- wiek sektora
- bariery wejścia
- ekonomika skali
- duże zróżnicowanie produktów
- istnienie efektów krzywej doświadczenia i uczenia się
- wysoki poziom technologiczny
- wymogi kapitałowe
- silne marki i lojalności odbiorców
- skłonności istniejących firm do ataku na nowych konkurentów
- dostęp do zaopatrzenia i kanałów dystrybucji
- polityka państwa i regulacje prawne
Wskaźniki służące do oceny siły przetargowej dostawców i nabywców
- stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy,
- stopień uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości surowców lub komponentów niezbędnych do ich wytworzenia nabywanych od dostawców,
- pozycja monopolistyczna lub quasi monopolistyczna dostawców lub odbiorców, mierzona stopniem zróżnicowania produktów,
- udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy,
- koncentracja wymiany, która przejawia si ę w przypadku, gdy firma ma do czynienia z jednym dostawcą lub jednym odbiorcą,
- wysoki koszt zmiany dostawcy lub odbiorcy,
- możliwość integracji poziomej.
Bariery wejścia do sektora
- ekonomia skali,
- wysoki poziom technologiczny i jakościowy produktów; zablokowanie wejścia poprzez patenty, licencje, atesty, do świadczenie,
- brak dostępu do kanałów dystrybucji dla nieznanych i niesprawdzonych producentów,
- dyferencjacja produktu, nadająca mu szczególność, specyfikę i unikalną markę,
- formalne i celne bariery wejścia (np. ochrona zdrowia, ochrona środowiska, cła na różnego rodzaju produkty, koncesje).
Rodzaje konkurencji
- Konkurencja cenowa,
- Konkurencja pozacenowa:
─ innowacyjna, jakościowa (zróżnicowanie jakościowe produktu), ─ informacyjna (funkcja informacyjna i nakłaniająca promocji, głównie reklamy).
Analiza otoczenia konkurencyjnego
Celem analizy otoczenia konkurencyjnego jest:
- oszacowanie atrakcyjności badanego sektora dla przedsiębiorstw, które już w nim działają oraz dla nowo wchodzących inwestorów,
- określenie perspektyw rozwojowych poszczególnych sektorów, szans i zagrożeń,
- określenie nowych, atrakcyjnych dla danej firmy sektorów, w które mogłaby ona zainwestować.
Koncepcja pięciu sił konkurencyjnych Portera
Według Portera na pozycję firmy na rynku i atrakcyjności tego rynku wpływa pięć następujących czynników:
- groźba pojawienia się nowych konkurentów - jest wysoka pod warunkiem, że sektor jest atrakcyjny ekonomicznie, czyli duży, rozwojowy, rentowny, a jednocześnie bariery wejścia do sektora nie są zbyt wysokie,
- siła przetargowa dostawców - wyraża się w możliwości podwyższania cen bądź też obniżaniu jakości dostarczanych surowców i materiałów, co w rezultacie powoduje wzrost kosztów firmy,
- siła przetargowa nabywców - ma bardzo duży wpływ na ogólną sytuację rynkową oraz sytuację konkretnej firmy. Związana jest ze skutecznością stwarzania presji na podwyższanie jakości oferty, obniżanie cen i zwiększanie jakości obsługi związanej z produktem,
- dostępność substytutów - gdy możliwość substytucji na rynku zwiększa się, automatycznie spada atrakcyjność branży, dlatego też firma powinna orientować się co jest i co może stać się substytutem wytwarzanego produktu oraz kto jest rzeczywistym konkurentem firmy,
- intensywność konkurencji w branży lub sektorze - związana głównie za obszarem cen, dystrybucji, promocji oraz właściwości samego produktu i usług z nim związanych; konkurencja może stanowić zarówno zagrożenie pozycji firmy w sektorze jak i szansę na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej; według Portera konkurencja na rynku wzrasta w momencie gdy któryś z uczestników widzi szansę poprawienia swojej pozycji rynkowej.
Ocena atrakcyjności sektora opiera się tu na scharakteryzowaniu kształtowania się każdej z sił konkurencji oraz określenia jakie szanse i zagrożenia dla uczestników sektora są z nimi związane. Sektor jest tym atrakcyjniejszy im większa jest siła oddziaływania uczestników badanego sektora na dostawców i nabywców, im niższe zagrożenie pojawienia się nowych producentów, im mniejsze znaczenie substytutów i mniejsze nasilenie walki konkurencyjnej między uczestnikami sektora.
| Otoczenie konkurencyjne — artykuły polecane |
| Otoczenie bliższe — Bariery wejścia — Pozycja konkurencyjna — Mikrootoczenie — Koncepcja pięciu sił Portera — Strategia dywersyfikacji — Cykl życia sektora — Konkurencja — Strategia koncentracji |
Bibliografia
- Griffin R. (2017), Podstawy zarządzania organizacją, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
- Kozak S. (2013), Konkurencja w sektorze bankowym i sektorze ubezpieczeń oraz jej uwarunkowania i pomiar, Rozprawy Naukowe i Monografie. Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie, Warszawa
- Koźmiński A., Piotrowski W. (red.) (2010), Zarządzanie teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
- Porter M. (2008), Pięć sił konkurencyjnych kształtujących strategię, Harvard Business Review Polska
- Romanowska M. (2017), Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Stabryła A. (red.) (2012), Podstawy organizacji i zarządzania. Podejście i koncepcje badawcze, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków
- Szczepańska K. (2011), Zarządzanie jakością. W dążeniu do doskonałości, CH Beck, Warszawa
Autor: Iwona Wasilczyk, Paulina Paletko
