Zybex: cleanup bibliografii i rotten links

2024-01-13T22:36:44Z

cleanup bibliografii i rotten links

Nowa strona

Z punktu widzenia współczesnego zarządzania strategicznego strategię można definiować w różnych ujęciach m.in. jako:
* długofalową koncepcję rozwoju, która określa [[cele]] ich osiągnięcia
* ideę na długofalową unikalność przedsiębiorstwa
* wyznacznik kierunku funkcjonowania przedsiębiorstwa na najbliższe kilka-kilkanaście lat
* koncepcję koncentracji na najistotniejszych problemach przedsiębiorstwa oraz przedsięwzięciach priorytetowych z perspektywy przyszłych zmian, kosztem działań mniej znaczących (A. Kaleta 2013, s. 41)

'''Implementacja''' definiowana w szerszym znaczeniu, uwzględniającym zmienność sytuacyjną przedsiębiorstwa, a także związki z diagnozą i kontrolą strategiczną, stanowi ciągły [[proces]] organizowania, motywowania oraz rozruchu realizacji strategii.

Przedstawione podejście umożliwia interpretowanie pojęcia implementacji jako przystosowanie poprzedniego stanu przedsiębiorstwa do realizacji nowej strategii (inaczej planu strategicznego), osiągania nowego stanu przedsiębiorstwa w odniesieniu do nowego stanu otoczenia (tzw. nowa sytuacja strategiczna) oraz uzyskiwania nowych osiągnięć. (E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak 2007, s. 269)

==TL;DR==
Artykuł omawia strategię w zarządzaniu strategicznym oraz różne koncepcje i modele wdrażania strategii. Wskazuje na kluczowe zadania i czynniki warunkujące efektywne wdrażanie strategii. Opisuje funkcje kierowników i zasady postępowania przy wdrażaniu strategii. Podkreśla znaczenie stworzenia klimatu poparcia i kultury organizacyjnej sprzyjającej implementacji strategii.

==Wdrażanie strategii - istota i organizacja==
Wdrażanie [[Strategia|strategii]] jest kolejnym etapem zintegrowanego procesu zarządzania strategicznego po dokonaniu analizy strategicznej i sformułowaniu strategii. Obejmuje ona szereg działań związanych z realizacją [[Planowanie strategiczne|planów i zamiarów strategicznych]] w przedsiębiorstwie. Kluczem do sukcesu podczas wdrażania strategii jest zjednoczenie organizacji wokół opracowanej strategii oraz spowodowanie, aby każde istotne [[działanie]] i czynność administracyjna była wykonywana w sposób ściśle tej strategii odpowiadający (A.A., Thompson, A.J.Strickland 1993, s. 216).

Wdrażanie strategii w wąskim znaczeniu stanowi czynności zarządcze, skierowane na konkretyzację i dokonanie jej realizacji. Oznacza to przejmowanie czynności przywódczych, organizatorsko-koordynacyjnych oraz motywacyjnych w stosunku do ludzi i pracowników przedsiębiorstwa, a także przedsiębiorstwa jako całości i jego otoczenia. Inne czynności wdrożeniowe obejmują działalność wspierającą, kreującą okoliczności rzutujące pozytywnie na zastosowanie strategii (E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak 2007, s. 269)

<google>n</google>

==Koncepcje wdrażania strategii==
Opierając się na integracji procesów formułowania i wdrażania strategii można przedstawić dwa klasyczne [[modele]] wdrażania strategii (G.Gierszewska, B. Olszewska, J. Skonieczny.,2013 s. 252-273):
* Strategiczne programy funkcjonalne,
* [[Strategiczna karta wyników|Strategiczną (zrównoważoną) kartę wyników]].
Ponadto wyróżniamy nowe koncepcje:
* Koncepcję zintegrowanego zarządzania strategią R.S. Kaplana i D.P. Nortona
* [[Model]] strategicznego działania M. Morgana, R.E. Levitta i W. Maleka
* Model General Management Navigator G. Mullera-Stewensa i Ch. Lachnera
* Model syntezy strategii B. de Wita i R. Meyera
* Model strategii "błękitnego oceanu" W. Chan Kima i R. Mauborgne
* Model strategicznej elastyczności M.E. Raynora
* Model pasji i dyscypliny wdrażania strategii K. Obłója

'''Strategiczne programy funkcjonalne'''
Jest to klasyczne narzędzie wdrażania strategii, w którym następuje konkretyzacja zamierzeń, w celu ich realizacji w wyodrębnionych obszarach zarządzania przedsiębiorstwa. Podstawowe programy funkcjonalne w przedsiębiorstwie to: marketingowy, produkcyjny, zasobów ludzkich, finansowy.

'''Strategiczna (zrównoważona) karta wyników'''
Jej budowa opiera się na czterech perspektywach:
# finansowej,
# procesów wewnętrznych,
# klienta,
# rozwoju.
Wskazane cztery perspektywy umożliwiają ocenę realizacji strategii z określonych punktów widzenia oraz na uwzględnienie interesów grup zaangażowanych w działalność przedsiębiorstwa (właścicieli, klientów, menadżerów i pracowników).
Bazując na założeniach strategicznej karty wyników, R.K. Tygai i P. Gupta stworzyli strategiczną kartę wyników dla przedsiębiorstw o charakterze usługowym. Jej struktura została opracowana w siedmiu perspektywach: wzrostu (growth), przyśpieszenia (accelertion), przywództwa (leadership), innowacji (innovation), współpracy (collaboration), zatrzymania (retention) i wykonania (execution). (Tygai R.K., Gupta P. 2010, s. 83-99)

'''Model strategicznego działania'''
Strategic Execution Framework - SEF to koncepcja opierająca się na założeniu dotyczącym realizacji portfela projektów, a także jego sfinansowaniu. Projekty oznaczają tymczasowe inicjatywy wdrażane przez [[przedsiębiorstwo]] w systemie równoległym wraz z prowadzoną działalnością, aby skutecznie osiągnąć określone cele. Może on dotyczyć procesu tworzenia nowych wyrobów i usług, obsług klienta oraz systemów informatycznych (Levitt R.E. i in. 2010)
Według twórców SEF [[skuteczność]] wdrożenia strategii gwarantuje sześć kluczowych domen wzajemnie dopasowanych oraz związanych ze środowiskiem zewnętrznym. Są to: koncepcja (ideation), [[wizja]] (vision), natura (nature), synteza (synthesis), uruchomienie (engagement), przejście (transition).

==Kluczowe zadania przy wdrażaniu strategii==
Wyróżnić można sześć kluczowych działań związanych z implementacją strategii:
# Zaprojektowanie organizacji mogącej skutecznie wdrożyć strategię,
# Kształtowanie [[Budżet|budżetów]] wspierających realizację strategii,
# Zastosowanie systemów wspierających [[zarządzanie]] ([[polityka]], procedury, [[System informacyjny|systemy informacyjne]] i kontrolne),
# Zaprojektowanie systemu nagród i zachęt ściśle związanego z celami operacyjnymi i strategią,
# Dostosowanie [[Kultura organizacyjna|kultury organizacyjnej]] do wybranej strategii,
# Wykonywanie strategicznego przywództwa.
Przed rozpoczęciem realizacji powyższych zadań, kierownictwo firmy powinno odpowiedzieć sobie na następujące pytania:
* które działania są najważniejsze, a które można odłożyć na później,
* które działania wymagają dużo czasu i osobistego nadzoru,
* co może zostać delegowane do wykonania innym pracownikom.

==Czynniki warunkujące efektywne wdrażanie strategii==
Wdrażanie strategii jest procesem złożonym, na który wpływają różne czynniki. Według G.L. Neilson, K.L. Martin i E.Powers można wyróżnić cztery grupy tych czynników (Neilson G.L., Martin K.L., Powers E., 2009):
# [[uprawnienia]] decyzyjne,
# [[Motywacja|motywację]],
# [[Informacja|przepływ informacji]],
# strukturę organizacyjną.

==Stwarzanie klimatu poparcia==
Do efektywnej implementacji strategii niezbędne jest też, aby kierownictwo przedsiębiorstwa wytworzyło w przedsiębiorstwie [[klimat]] poparcia. Do istotnych czynników, na które kierownictwo może mieć wpływ, należą:
* [[zaangażowanie pracowników]],
* [[kultura organizacyjna]],
* [[Styl kierowania|styl przywództwa]].

==Funkcje kierowników==
Faza implementacji strategii obejmuje (I. Penc-Pietrzak, 1998 s. 158 i 160):
* przełożenie [[plan]]u strategicznego na konkretne polityki funkcjonalne (rynkową, finansową, produkcji, itp.),
* ustalenie, wynikających z planu strategicznego, planów operacyjnych oraz konkretnych zadań ilościowych,
* przypisanie zadań określonym jednostkom wykonawczym,
* sprawdzenie czy plan strategiczny znajduje pokrycie w budżecie oraz ustalenie kosztów cząstkowych,
* określenie i pozyskanie [[Zasób|zasobów]] potrzebnych do wdrożenia strategii,
* przystosowanie [[Struktura organizacyjna|struktury organizacyjnej]] do potrzeb nowej strategii,
* stworzenie w przedsiębiorstwie kultury organizacyjnej, sprzyjającej implementacji strategii,
* opracowanie systemu motywacji i kontroli związanych z realizacją obranej strategii.

==Zasady postępowania przy wdrażaniu strategii==
Wdrażając strategię należy pamiętać o zasadach, którymi powinno kierować się przedsiębiorstwo (M. Walesiak, 1996 s. 100-102):
* wszyscy menedżerowie podejmujący decyzje dotyczące wdrażania planów i programów powinni bardzo dokładnie zapoznać się z całościową strategią firmy,
* menedżerowie powinni znać przesłanki planowania, tj. założenia i przewidywania dotyczące przyszłości oraz poznane już warunki, które będą miały wpływ na wykonanie planu,
* należy upewnić się, że cząstkowe plany działania odzwierciedlają główne cele firmy,
* strategię trzeba rewidować regularnie, aby przekonać się, czy jest ona nadal aktualna i odpowiednia do zmieniających się warunków,
* [[strategia]] powinna brać pod uwagę możliwości pojawienia się nieprzewidzianych przypadków (tzn. znacznych i nieoczekiwanych zmian elementów otoczenia),
* [[struktura organizacyjna]] powinna być dopasowana do potrzeb planowania (odpowiednie [[delegowanie uprawnień]] i odpowiedzialności związanych z wdrożeniem strategii),
* menedżerowie powinni podkreślać konieczność planowania w przedsiębiorstwie oraz kłaść nacisk na wdrażanie przyjętej strategii,
* w firmie należy stworzyć klimat sprzyjający planowaniu.

{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Zarządzanie marketingowe]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie przez projekty]]}} — {{i5link|a=[[Procesowe podejście do controllingu]]}} — {{i5link|a=[[Strategia organizacyjna]]}} — {{i5link|a=[[Misja i wizja]]}} — {{i5link|a=[[Kontrola strategiczna]]}} — {{i5link|a=[[Funkcje zarządzania]]}} — {{i5link|a=[[Strategia personalna]]}} — {{i5link|a=[[Controlling personalny]]}} — {{i5link|a=[[Oligopson]]}} }}

==Bibliografia==
<noautolinks>
* Gierszewska G., Olszewska B., Skonieczny J. (2013), ''Zarządzanie strategiczne dla inżynierów'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
* Grewiński M., Karwacki A. (2009), ''Strategia-istota, reguły i wyzwania implementacji ze środowiska biznesu do polityki społecznej'', Strategie w polityce społecznej, Warszawa
* Kaleta A. (2013), ''Realizacja strategii'', PWE, Warszawa
* Levitt R., William M., Morgan M. (2010), ''Skuteczne wdrażanie strategii'', PWN, Warszawa
* Neilson G., Martin K., Powers E. (2009), ''The Secrets to Successful Strategy Execution'', Harvard Business Review
* Penc-Pietrzak I. (1998), ''Strategie biznesu i marketingu'', Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków
* Thompson A., Strickland A. (1993), ''Strategic Management. Concepts and Cases'', Irwin, Homewood Ill, Boston Ma
* Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H. (2011), ''Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
* Walesiak M. (1996), ''Metody analizy danych marketingowych'', PWN, Warszawa
* Wołczek P. (2014), ''[https://wir.bg.ue.wroc.pl/info/article/WUTc89ba74b8d6445cc96f536d95a7dfcd7/Pi%25C4%2599%25C4%2587%2Bkluczowych%2Bproblem%25C3%25B3w%2Bwdra%25C5%25BCania%2Bstrategii%2Bw%2B%25C5%259Bwietle%2Bwynik%25C3%25B3w%2Bbada%25C5%2584%2Bempirycznych;jsessionid=950852BAB4A39623B329D52D7BC6CEA3?tab=&r=publication&lang=pl#.WfZmt2hSw2w Pięć kluczowych problemów wdrażania strategii]'', Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 366
* Woźniak K. (2005), ''System informacji menedżerskiej jako instrument zarządzania strategicznego w firmie'', praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków
</noautolinks>

{{a|Krzysztof Woźniak, Karolina Kulig}}
[[Kategoria:Strategie - modele]]
[[en:Implementation of strategy]]

{{#metamaster:description|Implementacja stanowi ciągły proces organizowania, motywowania oraz rozruchu realizacji strategii. }}

Implementacja strategii - Historia wersji

Zybex: cleanup bibliografii i rotten links