Motywacja pracowników

Z Encyklopedia Zarządzania
Skocz do: nawigacja, szukaj
Motywacja pracowników
Pojęcie główne
Pojęcia związane
Metody i techniki

Motywacja pracowników to proces regulujący zachowania zatrudnionych ludzi, aby swoim działaniem przyczyniali się do osiągania celów przedsiębiorstwa. Jest mechanizmem regulującym i uruchamiającym zachowanie danej osoby. To stan wewnętrznego napięcia dążący do działania w ściśle określonym kierunku, mający nieświadomy charakter. Na motywację pracowników wypływa stan wewnętrzny człowieka, powodujący, iż jest on przekonany o słuszności danego działania. Motywy mają wpływ na powstawanie przekonań u człowieka oraz wyznaczają kierunek aktywności i utrzymują bądź zmniejszają ich przebieg.

Motywowanie

Motywowanie jest układem sił, jakie skłaniają człowieka do zachowywania się w konkretny sposób. To najważniejszy z czynników w procesie zarządzanie zasobami ludzkimi, gdyż w znaczący sposób określa wyniki w pracy, a równocześnie jest nieuchwytny. Możliwości, czyli zdolności do wykonywania pracy mogą być zapewnione przez szkolenia, natomiast środowisko pracy, przez które rozumieniu niezbędne zasoby do wykonywania danych czynności można naprawić przez wprowadzenie potrzebnych korekt. Problem powstaje wtedy, gdy pracownik nie jest w dostateczny lub właściwy sposób motywowany do pracy. Zachowanie pracownika to bardzo złożony proces i często występują trudności z ustaleniem problemu i jego rozwiązania. Pracownik może wykonywać zadanie z maksymalnym wysiłkiem, pracować z taką intensywnością, by uniknąć upomnienia lub ograniczyć swoje starania do minimum. Celem osób zarządzających jest zwiększanie częstotliwości występowania tych pierwszych postaw i ograniczanie występowania zachowań ostatniego typu. By te pożądane postawy pracowników miały zastosowanie w ich codziennej pracy, należy zwrócić uwagę na potrzeby podwładnych. To od nich zaczyna się proces motywacji. Przykładem może być przekonanie pracownika o zbyt niskim wynagrodzeniu. Doświadcza on wówczas pewnego braku, niedostatku i pojawia się u niego potrzeba otrzymania większego dochodu. Wówczas poszukuje sposobów, by ją zaspokoić, np. wkłada większe starania w pracę, by uzyskać podwyżkę lub szuka nowej pracy. Później wybiera jedno z rozwiązań, praktykuje je i dokonuje oceny stopnia zaspokojenia potrzeby. W przypadku pierwszego wariantu, gdy ciężka praca pracownika owocuje podwyżką, najczęściej akceptuje on swój nowy tryb pracy na dłużej. Jeśli natomiast jego wynagrodzenie w rozsądnym czasie się nie zwiększy, będzie on szukał innych rozwiązań.

Według Z. Jasińskiego, motywowanie to oddziaływanie przez rozmaite formy i środki na pracowników tak, aby ich zachowania były zgodne z wolą kierującego, aby zmierzały do zrealizowania postawionych przed nimi zadań. Istotą motywacji jest kojarzenie subiektywnych dążeń pracowników z procesem realizacji zadań organizacji. T. Kotarbiński zawarł wspaniałą myśl która trafnie ujmuje istotę motywacji. "Chodzi o to by człowiek robił chętnie to, co robić musi, by tego, co robić musi, nie robił dla tego, ze musi, by w robieniu tego, co musi, znalazł upodobanie i dzięki temu pracę swą usprawnił wielokrotnie, okazując hojność w oddaniu się jej.” E.Skrzypek określa że "motywacja stanowi siłę wewnętrzną, która pozwala osiągnąć sukces w każdej dziedzinie życia. Gwarantuje wspaniałą współpracę w zespole i możliwość realizacji trudnych celów. Motywowanie to umiejętność wykorzystania energii dla rozwoju człowieka”



Wcześniejsze podejście do motywowania

  • podejście tradycyjne opowiada się za używaniem płacy jako powszechnej siły motywacyjnej. Zakłada ono również, że wykonywanie pracy dla większości ludzi nie jest przyjemne, i że korzyści majątkowe są dla pracowników znacznie istotniejsze niż charakter pracy. Tak więc, jedynym warunkiem, by oczekiwać od ludzi chęci do pracy, jest odpowiednia ich opłacalność. Oczywisty jest fakt, że rola pieniądza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji, natomiast podejście to nie pozwala dostrzec innych czynników motywacyjnych.
  • podejście od strony stosunków międzyludzkich, gdzie nacisk jest kładziony na rolę procesów społecznych w danym miejscu pracy. Do podstawowych założeń zaliczamy tutaj potrzeby pracownika do bycia ważnym i użytecznym dla przedsiębiorstwa, jego silne potrzeby społeczne, które mają znacznie wyższa wartość niż pieniądze. Zwolennicy tego podejścia oczekują, że złudzenie współuczestnictwa pracowników oraz ich ważność dla firmy, zaspokoją podstawowe potrzeby społeczne i stworzy motywacje do lepszej pracy. W istocie jednak udział jest tylko iluzjonistyczny.
  • podejście od strony zasobów ludzkich - zakłada, że zarówno dla pracowników, jak i samego przedsiębiorstwa wartość ma sam udział. Jego zwolennicy zachęcają do prawdziwego uczestnictwa i współtworzenia środowiska pracy, by w ten sposób w pełni wykorzystać posiadane zasoby ludzkie.

Aspekty motywacji pracowników

  1. Oczekiwania pracowników wobec pracy – tylko wtedy, występuje ścisły związek przyczynowo – skutkowy między wysiłkiem, efektem a wynagrodzeniem, pracownik będzie przekonany, że największym efektem zwiększenia wynagrodzenia będzie efektywna praca. Każde zachwianie tego związku, spowoduje osłabienie efektu motywacyjnego. System motywacyjny powinien być tak zbudowany, aby każdy pracownik wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekt pracy zostanie ocenione przez kierownika. Jednocześnie musi być także przekonany, że taką samą miarę zastosowano wobec innych.
  2. Cel pracy – istotne jest, aby pracownicy byli informowani o celach i zadaniach przedsiębiorstwa, o jego misji strategii, tak by mogli utożsamiać się z firmą poprzez akceptację i zgodność celów osobistych z celami firmy. Ważne jest, aby cele firmy przedstawione pracownikom odczytywane były przez nich jako osiągalne i dające efekt.
  3. Potrzeby i wartości – typowym celem aktywności zawodowej pracownika jest płaca. Jednakże nie bez znaczenia jest możliwość zaspokojenia innych potrzeb oraz zdobywania istotnych dla danego pracownika wartości, które stanowią o jego motywacji do pracy.
  4. Kary i nagrody – system nagradzania i karania spełniać musi kilka warunków. Przede wszystkim pracownik musi wiedzieć, jakie nagrody może i powinien otrzymać za dobrą pracę i jakich kar może się spodziewać. Pracownik nie może mieć wątpliwości, jakie zachowania, postawy czy działania są nagradzane a jakie karane. Istotne jest, aby system kar i nagród odnosił się do wszystkich pracowników firmy, a zasady tego systemu były stabilne, a także aby istniała względna równowaga między ilością i jakością kar i nagród w tym systemie.

Działania motywujące pracowników

Oprócz płac bardzo ważnym elementem wpływającym na motywację pracowników jest ocena pracownicza. Ocena jest narzędziem motywacji, awansu (bądź też degradacji). Pozwala ona stwierdzić, że chcąc realizować inną strategię muszę dokonać zmian w zespole. Ocena powinna być sprawiedliwą informacją o poziomie zasobów ludzkich w firmie. Ocena musi być oceną ludzi o ludziach (nie może być wykonywana przez maszyny). Jak zapewnić obiektywizm oceny (uniknąć uprzedzeń wynikających z wyglądu zewnętrznego pracownika, jego psychiki, itp.). Trzeba spełnić cały szereg warunków, jednakże najważniejszym z nich jest szerokość oceny – musi ona dotykać wielu różnych osób i instytucji. Oczywiście ocena musi być jawna.

Proces motywacyjny

Zachodzi między kierującym a podwładnymi, gdzie interakcje są wzajemne. Motywowani na zasadzie sprzężenia zwrotnego mogą wpływać na decyzje kierującego. W procesie tym podwładni zachowują się zgodnie z wolą kierującego, jeśli tenże w trakcie pracy tworzy warunki i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań. Z kolei kierujący ludźmi, aby dobrze wywiązać się z funkcji motywowania, musi znać czynniki, które powodują ludźmi w procesie pracy, które skłaniają ich do określonego działania. Cele i oczekiwania pracowników są funkcją ich cech osobowych, ich umiejętności, systemu wartości. Wiek, płeć, poziom i rodzaj wykształcenia, doświadczenie zawodowe pracowników, zajmowana pozycja w środowisku pracy, obowiązujące w nim wzorce kulturowe określają ich dążenia. Komplikować proces motywacyjny mogą również nabyte przez pracowników przykre doświadczenia w poprzednich sytuacjach motywacyjnych, np. gdy w przeszłości nie uzyskali korzyści współmiernych do osiągniętych efektów.

Środki motywujące pracowników

To narzędzia i instrumenty, dzięki którym można realizować proces motywowania. Najczęściej wyodrębnia się następujące grupy: środki przymusu, zachęty i perswazji. Środki przymusu zastosowane w procesie motywacyjnym zakładają podporządkowanie zachowań pracowniczych interesom i woli motywującego.1 Opierają się na strachu i karach. Nie pozostawiają one miejsca na interesy i oczekiwania pracowników. Przyjmują formę rozkazu, nakazu, polecenia i zalecenia. U ich podstaw tkwią wszelkiego rodzaju normy, instrukcje oraz inne zewnętrzne uregulowania. Środki zachęty mogą przyjąć formę wzmocnienia, pobudzenia systemowego oraz pobudzenia doraźnego. Mają one charakter długotrwałego działania. Przez nagrody materialne i niematerialne oraz specyficzny układ kar oferowanych za określone zachowanie - wzbudzają zainteresowanie pracą, skłaniają do aktywności.2 Wśród środków zachęty można wymienić: premie, nagrody, świadczenia, komfort psychiczny i fizyczny itd. Perswazja jest instrumentem oddziaływania na sferę umysłową człowieka. Wiąże się ona ze zmianą postaw, nawyków i odczuć. Zakłada partnerstwo kierującego i podwładnego. Cele i zadania są uwzględniane, a nienarzucane z góry. Perswazja pozbawiona jest elementu nakazu. Odwołuje się do motywacji wewnętrznej. Ma charakter emocjonalny lub racjonalny. Kryterium wyboru środka lub środków motywacyjnych powinna być zawsze skuteczność oddziaływania motywacyjnego.

Nagrody i system karania

Nagrody są bardzo skutecznym środkiem motywowania. Menadżer powinien zrozumieć sile nagród. Są kierownicy, którzy nawet często sięgają po nagrody, ale nie zawsze osiągają rezultaty, gdyż stosują niewłaściwą strategie nagród

Zasady strukturalizacji warunków nagradzania są bardzo proste, a mogą stanowić skuteczne narzędzie do zwiększenia efektywności kierowania ludźmi. Pracodawcy intuicyjnie sięgają po nagrody, aby wpływać na zachowanie pracowników, ale ich wysiłki nie zawsze prowadzą do pożądanych efektów, gdyż stosują oni niewłaściwe strategie nagradzania podwładnych. Jeżeli menedżer pragnie wywierać wpływ na zachowanie podwładnych, musi stwierdzić, jakie konsekwencje zachowania mają dla nich wartość nagradzającą oraz musi mieć możliwość manipulowania konsekwencjami tych zachowań. Wówczas gratyfikujące konsekwencje zachowania pracowników mogą być użyte do zwiększenia ich motywacji do pracy.

Zasady efektywnej motywacji pracowników

Pierwsza zasada efektywnego stosowania procedur gratyfikacyjnych polega na selekcji tych wzmocnień, które odznaczają się silną i trwałą zdolnością nagradzającą dla podwładnych.

Druga zasada nagradzania polega na strukturalizacji procedur gratyfikacyjnych w taki sposób, aby uzyskiwana nagroda była uwarunkowana przez pożądane zachowanie.

Trzecia zasada strukturalizowania warunków nagradzania polega na zaprojektowaniu i wbudowaniu w strukturę organizacji sprawnych mechanizmów stymulowania, wyzwalania pożądanych zachowań. Oznacza to, że standardy wykonania zadań powinny być ustalone na poziomie możliwości wykonawców pracy.

W myśl czwartej zasady strukturalizowania warunków nagradzania menedżer nie powinien nagradzać wszystkich pracowników w równym stopniu. Nagradzając podwładnych menedżer powinien porównywać osiągane przez nich wyniki pracy z ustalonymi standardami wykonania i odpowiednio różnicować gratyfikowanie pracowników. Z założeń teorii równości Adamsa wynika, że menedżerowie wykazujący tendencję do nie zróżnicowanego nagradzania swoich podwładnych w najlepszym razie zachęcają pracowników do przeciętnych wyników pracy. Na tej zasadzie zachowanie osób osiągających wysokie wyniki w pracy jest ignorowane, natomiast zachowanie osób osiągających mierne wyniki w pracy jest wzmacniane poprzez osiągane

Zgodnie z piątą zasadą strukturalizowania warunków nagradzania menedżer powinien informować podwładnych o tym, jaki rodzaj zachowań w środowisku pracy prowadzi do pożądanych nagród. Pracownik, który zna standardy wykonania pracy, posiada system zinternalizowanej informacji zwrotnej pozwalającej mu na autoocenę własnego poziomu wykonania zadań

Karanie jako czynnik motywacji pracowników

System karania. Karanie jest jednym z często używanych, zwłaszcza przez polskich menadżerów, środków motywowania. Uważa się, że kara będąc odwrotnością nagrody, spowoduje zmianę zachowania. Nie jest to jednak tak. Nagrody z pewnością zwiększają prawdopodobieństwo reakcji pozytywnych w przyszłości, natomiast efektu kar nie można jednoznacznie określić. Klasyczne teorie motywacji podkreślały podobieństwo wszystkich pracowników oraz istnienie jednego (lub co najwyżej kilku) najlepszego sposobu motywowania pracowników Tak samo ważne jak motywowanie swoich pracowników jest utrzymanie własnej motywacji na wysokim poziomie. Jeśli sami nie jesteśmy pełni entuzjazmu, nie uda się "przelać” tego entuzjazmu na innych. Jeśli sami nie wierzymy w powodzenie danej akcji, nie możemy przekonać innych, aby uwierzyli. Aby być dobrym inspiratorem, powinno się poszerzać swoją wiedzę, nawiązywać kontakty z innymi ludźmi uważanymi za dobrych inspiratorów (nawet jeśli wymaga to odbycia długiej podróży). Poza tym należy dokładnie analizować wszelkie pomysły, pracować nad ich udoskonaleniem i unikać podejmowania nieprzemyślanych decyzji. Należy tez wyrobić w sobie odporność na krytykę, gdyż nigdy nie uda się zadowolić wszystkich. Nie wolno się załamywać. Człowiek, który chce podnieść na duchu innych nie może sam tracić nadziei.

Aby dobrze motywować pracownika trzeba dobrze poznać jego charakter (przez co motywowanie staje się łatwiejsze), trzeba poznać jego potrzeby (aby wiedzieć czego mu brak, zaspokajając jego potrzeby można sprowokować go do działania). W motywowaniu pracownika trzeba sięgać do nagród wewnętrznych i zewnętrznych. Nie można się ograniczyć tylko do motywacji płacowej, gdyż prędzej czy później przestanie ona motywować pracownika. Trzeba także sięgać i próbować odkryć motywację osobistą pracownika i poznając jego ambicje i cele i wykorzystywać to dla celów organizacji. Kierownik, który odkryje motywację osobistą u pracownika oraz będzie umiał ją wykorzystać będzie miał w tym podwładnym ogromny potencjał i siłę do wykorzystania dla celów organizacji.

Motywacja pracowników: pozytywna a negatywna

Aby mobilizować odpowiednio personel firmy wybiera się poszczególne elementy z systemów kar bądź nagród. Motywowaniem pozytywnym nazywamy aktywizowanie pracownika za pomocą nagród. Mogą być nimi przykładowo: podwyżka, premia, nagroda, etc. Pracodawca oferuje także zatrudnionemu pewną dozę swobody, pozwala mu rozwijać się, realizować swe cele i zamierzenia, o ile spełnia on oczywiście postawione przez szefa wymagania. Jednak w przypadku przyznawania wszelkich wyróżnień zaleca się zachowanie “złotego środka”. Nie można pozwolić sobie na ciągłe wypłacanie bonusów pracownikom. Każdy zatrudniony musi być świadomy tego, że na swą nagrodę zapracował. Także jej wartość powinna odpowiadać zaangażowaniu danej osoby, jej wkładowi w pracę na rzecz firmy. Ciągłe chwalenie, nagradzanie personelu może spowodować rozprężenie w przedsiębiorstwie, a pracownicy nie będą mieli wyraźnie wytyczonych celów i nie będą dbać zbytnio o wykonywanie swych obowiązków.

Czy zatem skuteczniejsza jest metoda motywowania negatywnego? Przede wszystkim trzeba podkreślić, iż jest ona oparta na wprowadzeniu do firmy stanu zagrożenia, lęku. W tym wypadku sposobem pobudzającym pracowników do wykonywania poszczególnych zadań jest system sankcji stosowanych w momencie zaniedbania obowiązków. Podstawowe kary stosowane przez pracodawców to obniżenie wypłaty, pozbawienie go premii, udzielenie nagany, upomnienia czy przeniesienie na mniej lukratywne stanowisko. Często również czynnikiem mobilizującym do wykonywania efektywnie obowiązków jest strach przed utratą pracy, zmniejszeniem dochodów. Zarówno sposoby motywowania za pomocą kar jak i nagród uzupełniają się. Pracodawca sam musi dobrać metodę, która będzie właściwa dla specyfiki danego przedsiębiorstwa.3 Obecnie jednak najpopularniejsza jest technika sprawiedliwego, właściwego wynagradzania ponad obarczanie pracownika różnego rodzaju sankcjami, karami. Oba sposoby mają jednak swe wady i zalety, a personel kierowniczy w każdej firmie stosuje zarówno motywowanie pozytywne jak i negatywne.

Systemy motywacyjne w organizacji

Poprzez tworzenie projektów związanych z umożliwianiem pracownikom zarówno wzajemnej i indywidualnej motywacji do efektywniejszej pracy jak również z systemami opracowanymi zgodnie ze specyfiką i potrzebami konkretnego przedsiębiorstwa. Działanie systemu motywacyjnego można podzielić na 3 zasadnicze grupy:

  • indywidualna motywacja pracownika - związana z zaspokojeniem indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma większego wpływu (marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia.
  • wzajemna motywacja pracowników - uwzględniająca pracę w grupach, zespołach, gdzie bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między pracownikami, oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności, obowiązkowości itp.
  • motywacja firmy - opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu na pracowników, poprzez management, kształtujący systemy nagradzania za osiągnięcia, uznanie, wsparcie, zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności, system awansów itp.

Zobacz także:

Bibliografia

  • Borkowska S. (1985) System motywowania w przedsiębiorstwie. PWE, Warszawa.
  • Enkelmann N.B. (1997) Biznes i motywacja, wyd. Galaktyka, Łódź.
  • Frey, B. S., & Osterloh, M. (Eds.). (2001). Successful management by motivation: Balancing intrinsic and extrinsic incentives. Springer Science & Business Media.
  • Gellerman, S. W. (1968). Management by motivation. New York: American Management Association.
  • Griffin R.W. (2004). Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
  • Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (2011). The motivation to work (Vol. 1). Transaction publishers.
  • Jasiński Z. (1988). Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
  • Kabaj M. (1984) System motywacji i płac w reformie gospodarczej, PWE, Warszawa.
  • Kozdrój A. (1990). Motywowanie-mobilizująco-integrująca dziedzina zarządzania, w: Podstawy zarządzania organizacjami, pod red. B. Glińskiego i B. Kuca, PWE, Warszawa.
  • Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological review, 50(4), 370.
  • McClelland, D. C. (1987). Human motivation. CUP Archive.
  • McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York, 21(166.1960).
  • McGinnies A.L. (1992). Sztuka motywacji, Vocatio, Warszawa.
  • Penc J. (1996). Motywowanie w zarządzaniu, WPSB, Kraków.
  • Pocztowski A. (2008). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
  • Rejkowski J. (1970). Z zagadnień psychologii motywacji, PWE, Warszawa.
  • Steinmann H., Schreyögg G. (1998). Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław.
  • Vroom, V. H., & Deci, E. L. (1989). Management and motivation. Penguin.

Autor: Anna Kaczmarczyk, Paulina Paletko