https://mfiles.pl/pl/api.php?action=feedcontributions&user=Zybex&feedformat=atomEncyklopedia Zarządzania - Wkład użytkownika [pl]2024-03-29T14:46:02ZWkład użytkownikaMediaWiki 1.39.4https://mfiles.pl/pl/index.php?title=Ocena_skuteczno%C5%9Bci_reklamy&diff=214517Ocena skuteczności reklamy2024-01-25T14:08:59Z<p>Zybex: </p>
<hr />
<div>'''[[Skuteczność]] reklamy''' jest to stopień osiągnięcia [[cel|celu]], który został postawiony przed reklamą.<br />
Przeważnie jako główny [[cel]] [[kampania reklamowa|kampanii reklamowej]] uważa się zwiększenie [[zysk]]ów.<br />
<br />
[[Proces]] badania skuteczności reklamy zaczyna się dużo wcześniej niż reklama pojawi się w mass mediach, nie kończy się on też wcale w momencie określenia efektów reklamy. Odpowiedź na pytanie: "Co osiągniemy dzięki reklamie?" prowadzi do pytania: "Co mamy zrobić dalej ?" dlatego proces ten jest ciągły.<br />
Każdy przekaz reklamowy może być oceniany z trzech punktów widzenia:<br />
* atrakcyjności<br />
* [[efektywność|efektywności]]<br />
* [[skuteczność|skuteczności]]<br />
<br />
Atrakcyjność reklamy rozumiana jest jako jej [[zdolność]] do przyciągania uwagi adresata w taki sposób, aby z zainteresowaniem zapoznawał się z jej treścią.<br />
[[Efektywność]] reklamy jest to natomiast stosunek finansowych korzyści wynikających z emisji reklamy do nakładów poniesionych na działalność reklamową.<br />
Skuteczność reklamy osiąga się wówczas, gdy największa liczba potencjalnych nabywców zwraca na nią uwagę, akceptuje argumentację, pamięta ją, dokonuje pod jej wpływem zakupów a następnie odczuwa z tego satysfakcje.<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Skuteczność reklamy polega na osiągnięciu celu kampanii reklamowej, czyli zwiększeniu zysków. Badanie skuteczności obejmuje ocenę atrakcyjności, efektywności i skuteczności reklamy. Metody badawcze obejmują badanie dotarcia reklamy do adresatów, badanie zapamiętywania treści reklamy, badanie wpływu reklamy na zmianę stosunku odbiorcy do produktu i firmy oraz badanie wpływu reklamy na wielkość sprzedaży. Metody te obejmują m.in. badanie zasięgu i częstotliwości reklamy, analizę ruchu oczu podczas projekcji reklamy, analizę czytelności ogłoszenia reklamowego oraz ocenę konsumentów.<br />
<br />
==Badanie stopnia dotarcia reklamy do adresata==<br />
Badając stopień dotarcia środków reklamy do adresatów, można wyróżnić dwa jego aspekty:<br />
* Zasięg- [[wskaźnik]] procentowy udziału osób z grupy docelowej, które mogą choć raz mieć kontakt z konkretnym środkiem reklamy. Zasięg tego typu oznacza się symbolem 1+ lub 2+ 3+, oznacza [[odsetki]] osób, które widziały co najmniej 2,3 razy badane reklamówki.<br />
* Częstotliwość- jest to ilość razy w ciągu określonego czasu, kiedy przeciętna jednostka lub [[gospodarstwo domowe]] poddane jest działaniu przekazu.<br />
<br />
Im większe zasięg i częstotliwość tym lepsza skuteczność reklamy.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
===Metody badawcze===<br />
1. [[Metoda]] dziennika:<br />
* bada skuteczność reklamy telewizyjnej i radiowej,<br />
* służy do określania liczby poszczególnych programów,<br />
* wybiera się pewną liczbę ludzi reprezentujących grupę docelową [[działanie|działań]] reklamowych, a następnie zaopatruje się ich w dzienniki (data, godzina) i prosi o notowanie włączenia/wyłączenia odbiorników.<br />
* uzyskujemy informację w czasie, kiedy nadawany [[program]] reklamowy był odbierany przez określone grupy odbiorców.<br />
2. Metoda wyrywkowych pytań telefonicznych:<br />
* polega ona na telefonowaniu do wybranych losowo osób w trakcie nadawania programów telewizyjnych oraz ustaleniu ile osób z udzielających odpowiedzi, ogląda lub słucha określonych programów.<br />
* zaletą metody jest możliwość szybkiego uzyskania informacji,<br />
* [[wada|wadą]] jest ograniczony dostęp do respondentów.<br />
3. Metody mechaniczne:<br />
* Metoda audiometryczna - polega na montowaniu do odbiorników specjalnego urządzenia, które notuje każde włączenie i wyłączenie aparatu, zmianę zakresu fal. Zaletą metody jest: obiektywność wyników, możliwość zbierania danych w dłuższym okresie czasu, relatywnie niskie [[koszty]]. Wadą jest niemożliwość ustalenia czy w czasie, kiedy odbiornik był włączony [[użytkownik]] faktycznie go słuchał.<br />
* Metoda wizjometryczna - dotyczy badań skuteczności reklamy telewizyjnej. [[Zasada|Zasady]] jej działania podobne są do metody audiometrycznej.<br />
* Telemetria - najnowocześniejsza odmiana metody wizometrycznej. Zaletą tej metody jest fakt, że [[dane]] przekazywane są codziennie do centrali obliczeniowych przez łącza telefoniczne.<br />
<br />
==Procedury badania stopnia dotarcia reklamy do świadomości adresatów==<br />
Rozumiemy przez to m.in.:<br />
* Stopień zapamiętania treści reklamy<br />
* porównanie stopnia oddziaływania poszczególnych elementów środka reklamy na [[odbiorca informacji|odbiorców]] w zależności od miejsca zamieszkania,<br />
* Kojarzenia jej z danymi produktami<br />
* Określenie stosunku emocjonalnego odbiorcy<br />
<google>ban728t</google><br />
<br />
===Metody badawcze===<br />
* Metoda oko-kamera - polega ona na zebraniu pewnej losowo wybranej grupy ludzi i wyemitowaniu im reklamy. Podczas projekcji obserwowane są ruchy oczu i elementy na których widzowie koncentrują dłuższą uwagę.<br />
* Badanie czytelności ogłoszenia reklamowego - jest to metoda, która polega na prowadzeni analiz psychologicznych, które mają na celu wskazanie treści i stopnia jej przyswajalności przez odbiorcę<br />
* [[Ocena]] [[konsument]]ów - metoda ta prowadzona jest następującymi etapami:<br />
** wybór losowej grupy potencjalnych [[klient]]ów<br />
** prezentacja grupie kilku wybranych ogłoszeń reklamowych<br />
** ocena reklam na podstawie wartościowania przez jurorów (zarówno elementy reklamy jak i kompozycja jako całość)<br />
** wybór najlepszego zdaniem jurorów ogłoszenia reklamowego<br />
* Metoda odtwarzania - polega ona na umieszczeniu ogłoszeń reklamowych w specjalnie przygotowanych czasopismach. Dostarcza się je wybranej grupie osób i następnie po 24 godzinach, po przeczytaniu, przeprowadza się [[wywiad]] z badanymi. Takie [[działanie]] ma na celu stwierdzenie, które reklamy wzbudziły największe zainteresowanie. Metoda ta może dotyczyć również reklam telewizyjnych wówczas wywiad przeprowadza się na drugi dzień po emisji reklamy.<br />
* Metoda rozpoznania - polega na przeprowadzeniu wywiadu z badanym, jakie czasopisma ostatnio czytał i które ogłoszenia reklamowe zapamiętał. Następnie odbiorców dzielimy na trzy kategorie:<br />
** odbiorców, którzy pamiętają jedynie, że widzieli reklamę<br />
** odbiorców, którzy kojarzą ogłoszenie reklamowe z nazwą produktu lub firmy<br />
** odbiorców, którzy przeczytali ogłoszenia reklam i co najmniej połowa ogłoszenia została przez nich zapamiętana<br />
Ta metoda nie jest dokładnym pomiarem, jednak pozwala na zakwalifikowanie danego ogłoszenia do jednej z trzech grup; dzięki niej można też porównać czytelność naszej reklamy z [[reklama]] konkurencji.<br />
* Analizator programu - metoda, która polega na zebraniu losowo dobranej grupy ludzi. Odbiorcy, w trakcie badania, mają do dyspozycji dwa przyciski, przyciskają zielony - jeśli reklama (lub jej fragment) się podoba, czerwony - jeśli nie, w przypadku barku zdania nie naciskają żadnego.<br />
* Metoda psychogalwaniczna - jest stosowana jeśli chce się ustalić emocjonalny stosunek do odbioru reklamy. Badania te podobne są do detektora kłamstw, do palców dłoni i przedramienia osoby badanej przymocowuje się dwie elektrody cynkowe połączone z aparatem, który tworzy wykres impulsów emocjonalnych. Kształt wykresu informuje o zainteresowaniu odbiorcy poszczególnymi elementami reklamy.<br />
* Metoda VOPAN [[Marketing]] Research - polega na analizie skuteczności reklamy opartej na zmianie tonacji głosu. Specjalna aparatura potrafi rozróżnić wysoki głos - odpowiadający pozytywnym uczuciom oraz niski - odpowiadający negatywnym. Zaletą metody jest obiektywizm, natomiast wadą- trudność dokładnej identyfikacji stanu uczuć badanego.<br />
* Metoda penetracyjna.<br />
<br />
[[Wskaźnik]] penetracji- [[udział]] osób, które identyfikują daną reklamę:<br />
<br />
<math>S = { { p * s } \over 100 } </math><br />
<br />
gdzie:<br />
* S - skuteczność reklamy,<br />
* p - wskaźnik penetracji,<br />
* s - stała (20%)<br />
<br />
==Metody badania wpływu reklamy na zmianę stosunku odbiorcy do produktu i firmy==<br />
Przykładowymi metodami są:<br />
<br />
1. Metoda DAGMAR R.H. Colleya - opiera się ona na podziale potencjalnych nabywców, jeśli chodzi o ich stosunek do danego produktu:<br />
* Nieświadomi (nigdy nie słyszeli o produkcie)<br />
* Świadomi (słyszeli o produkcie, ale nie dostrzegają jego wartości)<br />
* Rozumiejący (słyszeli o produkcje i znają jego cechy)<br />
* Przekonani (znają [[wartość]] produktu w porównaniu z produktami konkurencyjnymi i zamierzaj go w przyszłości kupić)<br />
* Aktywni nabywcy (dokonali zakupu towaru, lub zrobili cokolwiek aby to zrobić)<br />
W modelu tym ustalamy jaki procent [[klient]]ów można zaliczyć do poszczególnej grupy; im większa liczba osób "przekonanych" i "aktywnych", tym reklama bardziej skuteczna.<br />
<br />
Autor metody, R.H. Colley napisał: ''"Potencjalny klient musi być świadomy (awareness) istnienia danej marki lub firmy. Musi zrozumieć (comprehension), czym jest dany [[produkt]] i jakie oferuje korzyści. Musi nabrać przekonania (conviction) do zakupu. Wreszcie musi wziąć się do działania - zakupu (action)".'' (M. Datko 2008, s. 6)<br />
<br />
Zalety: jasność, umożliwia identyfikację segmentu rynku, do którego kierowana jest [[oferta]].<br />
<br />
Wady: wysokie koszty i [[pracochłonność]].<br />
<br />
2. [[Model]] Markova - Polega na badaniu lojalności wobec marki. [[Lojalność]] wobec marki oznacza taką sytuację, kiedy nabywca przez dłuższy czas kupuje produkt danej marki, mimo że niektóre czynniki marketingowe mogłyby przemawiać za kupnem produktu konkurencyjnego. Zakłada się w nim, że na aktualny zakup wpływa wyłącznie wybór dokonany przy poprzednim zakupie. [[Prawdopodobieństwo]] p oznacza szansę, iż ponowiony zostanie zakup produktu danej marki. Średni czas pozostawania przy danej marce określa wzór: T=1/1-p<br />
Przekaz jest tym skuteczniejszy im T jest większe (M. Datko 2008, s. 7)<br />
<br />
Zaletą metody jest niewielki stopień skomplikowania i łatwość jej przeprowadzenia.<br />
<br />
3. Tworzenie profili semantycznych - Istota tej metody polega na tym, że badanym osobom przedstawia się kilkanaście par przeciwstawnych cech, które znajdują się na obu końcach skali ([[skala]] siedmiopunktowa).<br />
Przy wyborze cech wykorzystuje się trzy rodzaje własności:<br />
* oceniające np.: ładny - brzydki,<br />
* określające moc np.: silny - słaby<br />
* określające stopień aktywności np.: aktywny - pasywny.<br />
<br />
Profile semantyczne powstają również poprzez połączenie oceny cech marki oraz ich znaczenia jako czynników decyzji zakupu podejmowanych przez konsumentów.<br />
<br />
Zaleta: zidentyfikowanie marki na tle marek konkurencyjnych oraz marki idealnej.<br />
<br />
4. Test Audience Studies - Wybrano losowo grupę [[konsument|konsumentów]], prosi się o wybranie 10 produktów spośród grupy, której dotyczy badanie. Następnym etapem jest zaprezentowaniem konsumentom testowanej reklamy obok dziesięciu innych konkurencyjnych. Po obejrzeniu danej reklamy następuje ponowny wybór produktów i rejestrowanie ewentualnych zmian wyboru.<br />
Sposoby badania efektywności reklamy poprzez wpływ na wielkość sprzedaży.<br />
<br />
==Sposoby badania skuteczności reklamy poprzez jej wpływ na wielkość sprzedaży==<br />
[[Metody badawcze]]:<br />
* Badanie [[sprzedaż]]y w przeszłości; polega na analizie zmian wielkości sprzedaży z przeszłości<br />
* Badania rynków testowych polega na wykreowaniu dwóch rynków:<br />
** [[Rynek]] "kontrolowany" (eksperymentalny), w którym zmiany wielkości sprzedaży są wynikiem działalności wszystkich czynników<br />
** Rynek "kontrolny", gdzie wielkości sprzedaży są wynikiem wszystkich czynników poza reklamą<br />
Różnica między wielkościami sprzedaży na tych rynkach stanowi podstawowe źródło informacji na temat skuteczności reklamy<br />
* [[Modele]] ekonometryczne<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Zasady tworzenia ogłoszenia reklamowego]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Kampania reklamowa]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Pozycjonowanie produktu i firmy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Net Promoter Score]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Techniki sprzedaży]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Cold calling]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Ankieta]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Marketing bezpośredni]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Strategia rynku ogólnego i docelowego]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Datko M. (2008), ''Wskaźniki pomiaru skuteczności i efektywności wydarzeń promocyjnych'', Warszawa<br />
* Heath R. (2006), ''Ukryta Moc Reklamy'', GWP<br />
* Kall J. (1998), ''Reklama'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Łodziana-Grabowska J. (1996), ''Efektywność reklamy'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Zięba K. (2010), ''Skuteczność działań marketingowych'', Zeszyty Naukowe Polityki Europejskiej, Finanse i Marketing, nr 3<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Agnieszka Frączek, Patrycja Robak}}<br />
[[Kategoria:Promocja i reklama]]<br />
[[en:Measuring of advertising effectiveness]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Ocena skuteczności reklamy - dowiedz się, jak mierzyć efektywność kampanii reklamowej. Atrakcyjność, efektywność i skuteczność reklamy - kluczowe czynniki sukcesu.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Kalendarz_ekonomiczny&diff=214516Kalendarz ekonomiczny2024-01-25T14:08:17Z<p>Zybex: </p>
<hr />
<div>'''Kalendarz [[ekonom]]iczny''' zawiera terminy ważne z punktu widzenia prowadzenia [[biznes]]u.<br />
Obejmuje on zarówno terminy płatności wobec instytucji takich jak [[ZUS]], Urząd Skarbowy bądź Urząd Gminy, okresy w jakich powinny zostać złożone odpowiednie deklaracje oraz wydarzenia istotne z punktu widzenia prowadzenia działalności gospodarczej.<br />
<br />
W trakcie roku kalendarzowego należy podkreślić wiele terminów, o których powinien pamiętać każdy [[przedsiębiorca]]. Firmy powinny terminowo spłacać swoje [[zobowiązanie|zobowiązania]] wobec instytucji oraz przedkładać odpowiednie [[dokument]]y. Pośród wielu wariantów terminy te można podzielić na okresy kiedy [[przedsiębiorstwo]] musi rozliczyć się comiesięcznie, corocznie bądź jednorazowo w wymaganym terminie.<br />
<br />
Kalendarz ekonomiczny jest niezwykle wartościowym narzędziem dla prowadzenia biznesu. Przede wszystkim, umożliwia on śledzenie i [[prognozowanie]] zmian na rynkach finansowych, co pozwala przedsiębiorcom i [[inwestor]]om na podejmowanie lepszych decyzji inwestycyjnych. Dzięki regularnemu monitorowaniu danych ekonomicznych, można zauważyć [[trend]]y, prognozować zmiany [[kurs]]ów walut czy [[stopy procentowe]], a także identyfikować okazje do inwestycji.<br />
<br />
Ponadto, kalendarz ekonomiczny dostarcza informacji o ważnych wydarzeniach politycznych, które mogą mieć wpływ na gospodarkę. Na przykład, decyzje [[bank]]ów centralnych dotyczące stóp procentowych czy polityczne [[negocjacje]] handlowe mogą wpływać na ceny [[towar]]ów i usług oraz na warunki handlowe. Dla przedsiębiorców, którzy działają na rynkach międzynarodowych, takie informacje są niezwykle istotne do [[plan]]owania strategii biznesowych.<br />
<br />
Kalendarz ekonomiczny pełni również rolę podstawowego narzędzia w analizie rynków finansowych. Dzięki niemu można śledzić i porównywać [[wskaźnik]]i gospodarcze różnych krajów, [[sektor]]ów czy branż. To z kolei pozwala na identyfikowanie trendów, ocenę kondycji gospodarczej czy prognozowanie przyszłych zmian. [[Wiedza]] na temat nadchodzących publikacji danych ekonomicznych pozwala na odpowiednie przygotowanie się do ich interpretacji i reakcji na rynku.<br />
<br />
==Terminy comiesięczne, o których warto pamiętać==<br />
* do dnia 7. każdego miesiąca - rozliczenie i wpłata [[podatek dochodowy|podatku dochodowego]] przez podmioty, które rozliczają się na podstawie karty podatkowej ([[Ustawa]] o zryczałtowanym podatku dochodowym od niektórych przychodów osiąganych przez osoby fizyczne, 1998, s. 48)<br />
* do dnia 10. każdego miesiąca - odprowadzenie składek ZUS oraz złożenie deklaracji przez przedsiębiorców, którzy nie zatrudniają pracowników (Z. Sawicka-Kluźniak 2011, s. 639)<br />
* do dnia 10. każdego miesiąca - przekazanie sprawozdania do [[system]]u INTRASTAT, w przypadku gdy dokonywano wewnątrzwspólnotowych transakcji objętych [[podatek VAT| podatkiem VAT]] ('' Podstawowe [[informacje]] o e-INTRASTAT'', 2018)<br />
* do dnia 15. każdego miesiąca - odprowadzenie składek ZUS oraz złożenie deklaracji przez przedsiębiorców zatrudniających pracowników (Z. Sawicka-Kluźniak 2011, s. 639)<br />
* do dnia 15. każdego miesiąca - wpłata podatku od nieruchomości dotyczącego osób prawnych oraz jednostek organizacyjnych nie posiadających osobowości prawnej (Ustawa o podatkach i opłatach lokalnych, 1991, s. 11)<br />
* do dnia 15. każdego miesiąca wpłata podatku leśnego dotyczącego osób prawnych oraz jednostek organizacyjnych nie posiadających osobowości prawnej (Ustawa o podatku leśnym, 2002, s. 5)<br />
* do dnia 20. każdego miesiąca - rozliczenie i wpłata [[zaliczka|zaliczki]] na poczet podatku dochodowego przez przedsiębiorców rozliczających się w formie zryczałtowanego podatku od przychodów ewidencjonowanych, lub na [[zasada]]ch ogólnych (Ustawa o zryczałtowanym podatku dochodowym od niektórych przychodów osiąganych przez osoby fizyczne, 1998, s. 25,26)<br />
* do dnia 25. każdego miesiąca - rozliczenie podatku VAT, za poprzedni miesiąc, poprzez złożenie deklaracji VAT-7 (jeżeli wybrano [[wariant]] kwartalny rozliczenia podatku VAT wówczas opłatę należy uregulować do dnia 25. miesiąca następującego po rozliczeniowym kwartale) (Ustawa o podatku od [[towarów]] i usług, 2004, s. 189)<br />
* do dnia 25. każdego miesiąca - rozliczenie podatku akcyzowego za poprzedni miesiąc (Ustawa o podatku akcyzowym, 2008, s. 54-60)<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Terminy coroczne, które warto znać.==<br />
* 10 stycznia - ostatni dzień, w którym [[pracownik]] powinien złożyć deklaracje PIT-12 jeżeli chce, aby jego rozliczenie roczne zostało sporządzone przez pracodawcę<br />
* 20 stycznia - ostateczny termin, w którym przedsiębiorca powinien zgłosić wybór bądź zmianę sposobu opodatkowania swojej działalności (Ustawa o zryczałtowanym podatku dochodowym od niektórych przychodów osiąganych przez osoby fizyczne, 1998, s. 10,46)<br />
* 31 stycznia - do tego dnia [[pracodawca]] winien jest uregulować [[podatek]] dochodowy pracowników, korzystając z formularzy PIT-4R bądź PIT-8AR<br />
* 31 stycznia - do tego dnia jednostka gospodarcza korzystająca z formy zryczałtowanego podatku od przychodów ewidencjonowanych rozlicza się za pomocą formularza PIT - 28 (Ustawa o zryczałtowanym podatku dochodowym od niektórych przychodów osiąganych przez osoby fizyczne, 1998, s. 28)<br />
* 31 stycznia - do tego dnia jednostka gospodarcza korzystająca z możliwości rozliczenia się na podstawie [[karta podatkowa|karty podatkowej]], składa formularz PIT-16A (Ustawa o zryczałtowanym podatku dochodowym od niektórych przychodów osiąganych przez osoby fizyczne, 1998, s. 48)<br />
* 20 lutego - termin poinformowania Naczelnika Urzędu Skarbowego o zmianie okresu rozliczenia podatku dochodowego (mając do wyboru rozliczenie miesięczne i kwartalne) ([[Ustawa o podatku dochodowym]] od osób fizycznych,1991, s. 254,255)<br />
* 28 lutego - do tego dnia każdy pracownik otrzymuje od pracodawcy PIT - 11, formularz ten powinien być również dostarczony do Urzędu Skarbowego<br />
* 30 kwietnia - do tego dnia jednostka gospodarcza rozlicza się z podatku dochodowego, korzystając odpowiednio z formularzy: PIT - 36 jeśli opodatkowana jest na zasadach podatku progresywnego lub PIT - 36L gdy rozlicza się na zasadach podatku liniowego (A. Bednarska 2015, s. 11)<br />
<br />
Złożenie powyższych deklaracji wiąże się bezpośrednio z uregulowaniem różnicy pomiędzy podatkiem należnym, a sumą zaliczek wpłaconych na [[konto]] właściwego organu. Jeżeli [[termin płatności]] przypada w dzień wolny od pracy, wówczas terminem obowiązującym jest kolejny dzień roboczy.<br />
<br />
==Ważne informacje zawarte w kalendarzu ekonomicznym==<br />
===Terminy comiesięczne===<br />
W kalendarzu ekonomicznym znajdują się terminy comiesięczne, które są istotne dla różnych dziedzin gospodarki. Wśród nich można wymienić terminy raportowania [[wynik]]ów finansowych przez spółki giełdowe, terminy publikacji danych o handlu zagranicznym, a także terminy publikacji danych o inflacji i bezrobociu. Te informacje są niezwykle ważne dla inwestorów, analityków i [[decydent]]ów gospodarczych, ponieważ pozwalają na [[monitorowanie]] kondycji gospodarki i podejmowanie odpowiednich decyzji.<br />
<br />
===Terminy coroczne===<br />
Kalendarz ekonomiczny zawiera również terminy coroczne, które mają duże znaczenie dla różnych sektorów gospodarki. Wśród tych terminów można wymienić terminy rozliczeń podatkowych, terminy ogłaszania raportów rocznych przez spółki giełdowe, a także terminy spotkań walnych zgromadzeń [[akcjonariusz]]y. Te terminy są istotne dla oceny wyników finansowych i [[zarząd]]zania podatkowego.<br />
<br />
===Terminy płatności w dniach wolnych od pracy===<br />
W kalendarzu ekonomicznym znajdują się również terminy płatności, które przypadać mogą na [[dni wolne]] od pracy. Jest to istotne dla firm i przedsiębiorców, którzy muszą dostosować swoje [[proces]]y płatnicze do dostępności banków i instytucji finansowych. Terminy płatności w dniach wolnych od pracy mogą mieć wpływ na płynność finansową firm i mogą wymagać odpowiedniego planowania.<br />
<br />
===Terminy składania raportów finansowych===<br />
Terminy składania raportów finansowych są istotne dla spółek giełdowych i innych podmiotów, które muszą przedstawiać swoje wyniki finansowe publicznie. Kalendarz ekonomiczny zawiera daty, do których spółki muszą złożyć swoje raporty roczne i kwartalne. Składanie raportów finansowych jest ważne dla inwestorów i analityków, którzy opierają swoje decyzje inwestycyjne na tych [[informacja]]ch.<br />
<br />
===Terminy ważnych wydarzeń gospodarczych===<br />
Kalendarz ekonomiczny zawiera również terminy ważnych wydarzeń gospodarczych, takich jak konferencje, [[targi]] handlowe i spotkania branżowe. Te wydarzenia są istotne dla przedsiębiorców i specjalistów z różnych sektorów gospodarki, ponieważ pozwalają na nawiązanie kontaktów biznesowych, wymianę doświadczeń i prezentację nowych rozwiązań.<br />
<br />
====Konferencje====<br />
Konferencje są miejscem, gdzie eksperci, naukowcy i przedstawiciele biznesu spotykają się, aby omawiać najnowsze trendy, [[innowacje]] i problemy związane z daną dziedziną gospodarki. Terminy konferencji są ważne dla tych, którzy chcą być na bieżąco z najnowszymi osiągnięciami i informacjami w swojej branży.<br />
<br />
====Targi handlowe====<br />
Targi handlowe są doskonałą okazją do prezentacji [[produkt]]ów i usług, nawiązania kontaktów biznesowych i poszerzenia swojej wiedzy na temat rynku. Terminy targów handlowych są ważne dla przedsiębiorców, którzy chcą promować swoje produkty, zdobyć nowych [[klient]]ów i śledzić najnowsze trendy w branży.<br />
<br />
====Spotkania branżowe====<br />
Spotkania branżowe są doskonałą okazją do wymiany doświadczeń i wiedzy między przedstawicielami [[dane]]j branży. Terminy spotkań branżowych są ważne dla tych, którzy chcą poszerzyć swoje horyzonty zawodowe i zdobyć nowe [[umiejętności]].<br />
<br />
===Terminy ogłaszania danych makroekonomicznych===<br />
Kalendarz ekonomiczny zawiera również terminy ogłaszania danych makroekonomicznych, które są istotne dla oceny kondycji gospodarki. Wśród tych danych można wymienić wskaźniki gospodarcze, inflację, [[bezrobocie]] i wzrost PKB. Terminy ogłaszania danych makroekonomicznych są ważne dla inwestorów, analityków i decydentów gospodarczych, którzy korzystają z tych informacji do podejmowania decyzji inwestycyjnych i politycznych.<br />
<br />
====Wskaźniki gospodarcze====<br />
Wskaźniki gospodarcze, takie jak [[produkcja]] [[przemysł]]owa, [[sprzedaż]] detaliczna czy [[indeks]]y cenowe, są ważnymi wskaźnikami kondycji gospodarki. Terminy ogłaszania danych dotyczących wskaźników gospodarczych pozwalają na monitorowanie trendów i ocenę kondycji gospodarczej.<br />
<br />
====Inflacja====<br />
[[Inflacja]] jest istotnym wskaźnikiem ekonomicznym, który ma wpływ na siłę nabywczą i stabilność finansową ludzi i firm. Terminy ogłaszania danych dotyczących inflacji pozwalają na śledzenie dynamiki cen i podejmowanie odpowiednich działań w celu ochrony przed inflacją.<br />
<br />
====Bezrobocie====<br />
Wskaźniki bezrobocia są ważnymi wskaźnikami kondycji rynku pracy i gospodarki. Terminy ogłaszania danych dotyczących bezrobocia pozwalają na monitorowanie trendów i podejmowanie działań w celu poprawy sytuacji na rynku pracy.<br />
<br />
====Wzrost PKB====<br />
Wzrost PKB jest jednym z najważniejszych wskaźników kondycji gospodarki. Terminy ogłaszania danych dotyczących wzrostu PKB pozwalają na ocenę dynamiki rozwoju gospodarczego i podejmowanie odpowiednich działań politycznych i gospodarczych.<br />
<br />
===Terminy publikacji raportów analitycznych i rekomendacji===<br />
Terminy publikacji raportów analitycznych i rekomendacji są ważne dla inwestorów i specjalistów z różnych dziedzin gospodarki. Raporty analityczne zawierają analizę rynku, prognozy i [[rekomendacje]] dotyczące inwestycji. Terminy publikacji tych raportów pozwalają na śledzenie trendów rynkowych i podejmowanie odpowiednich decyzji inwestycyjnych.<br />
<br />
===Terminy ważnych wydarzeń politycznych===<br />
W kalendarzu ekonomicznym znajdują się również terminy ważnych wydarzeń politycznych, takich jak wybory i posiedzenia parlamentu. Te terminy mają duże znaczenie dla kształtowania polityki gospodarczej i decyzji inwestycyjnych.<br />
<br />
====Wybory====<br />
Terminy wyborów są ważne dla oceny stabilności politycznej i polityki gospodarczej. Wybory mają wpływ na inwestorów i decydentów gospodarczych, którzy muszą dostosować swoje strategie do zmian w polityce.<br />
<br />
====Posiedzenia parlamentu====<br />
Posiedzenia parlamentu są ważnymi wydarzeniami politycznymi, na których podejmowane są decyzje dotyczące polityki gospodarczej. Terminy posiedzeń parlamentu są istotne dla monitorowania prac legislacyjnych i podejmowania odpowiednich działań politycznych.<br />
<br />
===Terminy ważnych wydarzeń międzynarodowych===<br />
Terminy ważnych wydarzeń międzynarodowych są istotne dla monitorowania sytuacji na arenie międzynarodowej i podejmowania działań gospodarczych i politycznych.<br />
<br />
====Spotkania G20====<br />
Spotkania G20 są ważnymi wydarzeniami politycznymi, na których przywódcy państw omawiają najważniejsze kwestie gospodarcze i finansowe. Terminy spotkań G20 są istotne dla monitorowania działań światowych [[lider]]ów i podejmowania odpowiednich działań na arenie międzynarodowej.<br />
<br />
====Konferencje ONZ====<br />
Konferencje ONZ są miejscem, gdzie przedstawiciele państw i organizacji międzynarodowych omawiają najważniejsze kwestie dotyczące rozwoju, ochrony środowiska, praw człowieka i stabilności politycznej. Terminy konferencji ONZ są istotne dla monitorowania działań międzynarodowych i podejmowania działań na rzecz rozwoju i stabilności.<br />
<br />
====Szczyty handlowe====<br />
Szczyty handlowe są ważnymi wydarzeniami, na których omawiane są kwestie dotyczące handlu międzynarodowego i współpracy gospodarczej. Terminy szczytów handlowych są istotne dla monitorowania trendów handlowych i podejmowania działań w celu promocji handlu międzynarodowego.<br />
<br />
===Terminy rozliczeń podatkowych za granicą===<br />
Terminy rozliczeń podatkowych za granicą są ważne dla przedsiębiorców i osób fizycznych, którzy prowadzą działalność gospodarczą za granicą. Terminy rozliczeń podatkowych pozwalają na prawidłowe spełnienie obowiązków podatkowych i uniknięcie kar i sankcji.<br />
<br />
===Terminy publikacji i wydarzeń sektora finansowego===<br />
W kalendarzu ekonomicznym znajdują się również terminy publikacji wyników finansowych przez spółki giełdowe oraz terminy zmian stóp procentowych.<br />
<br />
====Ogłaszanie wyników finansowych====<br />
Terminy ogłaszania wyników finansowych przez spółki giełdowe są ważne dla inwestorów, analityków i decydentów gospodarczych. Wyniki finansowe pozwalają na ocenę kondycji finansowej firm i [[podejmowanie decyzji]] inwestycyjnych.<br />
<br />
====Zmiany stóp procentowych====<br />
Zmiany stóp procentowych przez banki centralne mają wpływ na [[koszt]]y [[kredyt]]u, inflację i stabilność finansową. Terminy zmian stóp procentowych są istotne dla inwestorów, przedsiębiorców i osób fizycznych, którzy korzystają z kredytów i lokat.<br />
<br />
===Terminy ważnych konferencji prasowych i wystąpień publicznych===<br />
Terminy ważnych konferencji prasowych i wystąpień publicznych są istotne dla przedstawicieli biznesu, polityków i specjalistów, którzy chcą przedstawić swoje poglądy, informacje i plany działania. Konferencje prasowe i wystąpienia publiczne są doskonałą okazją do komunikacji z mediami i szeroką publicznością.<br />
<br />
===Terminy ważnych wydarzeń sektora technologicznego===<br />
Terminy ważnych wydarzeń sektora technologicznego, takie jak premiery, konferencje i raporty finansowe, są istotne dla przedsiębiorców, inwestorów i specjalistów z tej branży.<br />
<br />
====Premiery====<br />
Premiery nowych produktów i usług są ważnymi wydarzeniami dla przedsiębiorców, inwestorów i [[konsument]]ów. Terminy premiery pozwalają na śledzenie trendów technologicznych i podejmowanie decyzji inwestycyjnych.<br />
<br />
====Konferencje====<br />
Konferencje sektora technologicznego są doskonałą okazją do wymiany wiedzy, prezentacji nowych rozwiązań i nawiązania kontaktów biznesowych. Terminy konferencji sektora technologicznego są istotne dla tych, którzy chcą być na bieżąco z najnowszymi osiągnięciami i informacjami w tej dziedzinie.<br />
<br />
====Raporty finansowe====<br />
Raporty finansowe firm sektora technologicznego są istotne dla inwestorów i specjalistów, którzy chcą ocenić kondycję finansową firm i podejmować decyzje inwestycyjne.<br />
<br />
===Terminy publikacji danych o rynku pracy===<br />
Terminy publikacji danych o rynku pracy, takie jak wskaźniki bezrobocia, liczba [[bezrobotny]]ch i wynagrodzenia, są istotne dla oceny sytuacji na rynku pracy i podejmowania działań w celu poprawy sytuacji bezrobotnych.<br />
<br />
====Wskaźniki bezrobocia====<br />
Wskaźniki bezrobocia pozwalają na monitorowanie sytuacji na rynku pracy i podejmowanie działań w celu poprawy sytuacji bezrobotnych. Terminy publikacji danych dotyczących wskaźników bezrobocia są istotne dla decydentów gospodarczych i politycznych.<br />
<br />
====Liczba bezrobotnych====<br />
Liczba bezrobotnych jest ważnym wskaźnikiem kondycji rynku pracy. Terminy publikacji danych dotyczących liczby bezrobotnych pozwalają na monitorowanie trendów i podejmowanie działań w celu poprawy sytuacji bezrobotnych.<br />
<br />
====Wynagrodzenia====<br />
Dane dotyczące wynagrodzeń są istotne dla pracowników i pracodawców. Terminy publikacji danych dotyczących wynagrodzeń pozwalają na ocenę dynamiki płac i podejmowanie działań w celu poprawy sytuacji pracowników.<br />
<br />
===Terminy ważnych wydarzeń związanych z handlem międzynarodowym===<br />
Terminy ważnych wydarzeń związanych z handlem międzynarodowym, takie jak nowe taryfy celne i umowy handlowe, są istotne dla przedsiębiorców, inwestorów i specjalistów z branży handlu.<br />
<br />
====Nowe taryfy celne====<br />
Nowe taryfy celne mają wpływ na [[koszty]] handlu międzynarodowego i [[konkurencyjność]] firm. Terminy wprowadzania nowych taryf celnych są istotne dla monitorowania trendów handlowych i podejmowania działań w celu ochrony interesów handlowych.<br />
<br />
====Umowy handlowe====<br />
Umowy handlowe są istotne dla rozwoju handlu międzynarodowego i współpracy gospodarczej. Terminy zawierania umów handlowych są istotne dla monitorowania trendów handlowych i podejmowania działań w celu promocji handlu międzynarodowego.<br />
<br />
===Terminy ważnych wydarzeń sektora energetycznego===<br />
Terminy ważnych wydarzeń sektora energetycznego, takie jak regulacje dotyczące energii odnawialnej i raporty o zużyciu energii, są istotne dla przedsiębiorców, inwestorów i specjalistów z tej branży<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Zaliczka na podatek dochodowy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Rok podatkowy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Księga przychodów i rozchodów]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zwrot podatku]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Ewidencja przychodów]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Podatnik vat czynny]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Formy opodatkowania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zaliczka]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Karta podatkowa]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Bednarska A. (2015), ''[https://dspace.uni.lodz.pl/xmlui/bitstream/handle/11089/16846/1_Bednarska%2c%20Jak%C4%85%20form%C4%99%20opodatkowania.....pdf?sequence=1&isAllowed=y Jaką formę opodatkowania dochodu wybrać dla działalności budowlanej?]'', Finanse i prawo finansowe II (3)<br />
* Sawicka-Kluźniak Z. (2011), ''[http://wneiz.pl/nauka_wneiz/frfu/32-2011/FRFU-32-633.pdf Funkcjonowanie biura rachunkowego]'', Zeszyty naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Finanse Rynki Finansowe, Ubezpieczenia, nr 32<br />
* Strona internetowa: ''[https://puesc.gov.pl/uslugi/zloz-zgloszenie-intrastat Złóż zgłoszenie INTRASTAT]'', Platforma Usług Elektronicznych Skarbowo - Celnych<br />
* Strona internetowa: ''[https://www.podatki.gov.pl/ Serwis podatki.gov.pl]''<br />
* ''Ustawa z dnia 11 marca 2004 r. o podatku od towarów i usług'' [https://isap.sejm.gov.pl/isap.nsf/DocDetails.xsp?id=wdu20040540535 Dz.U. 2004 nr 54 poz. 535]<br />
* ''Ustawa z dnia 12 stycznia 1991 r. o podatkach i opłatach lokalnych.'' [https://isap.sejm.gov.pl/isap.nsf/DocDetails.xsp?id=WDU19910090031 Dz.U. 1991 nr 9 poz. 31]<br />
* ''Ustawa z dnia 20 listopada 1998 r. o zryczałtowanym podatku dochodowym od niektórych przychodów osiąganych przez osoby fizyczne.'' [https://isap.sejm.gov.pl/isap.nsf/DocDetails.xsp?id=WDU19981440930 Dz.U. 1998 nr 144 poz. 930]<br />
* ''Ustawa z dnia 26 lipca 1991 r. o podatku dochodowym od osób fizycznych.'' [https://isap.sejm.gov.pl/isap.nsf/DocDetails.xsp?id=wdu19910800350 Dz. U. 1991 nr 80 poz. 350]<br />
* ''Ustawa z dnia 30 października 2002 r. o podatku leśnym.'' [https://isap.sejm.gov.pl/isap.nsf/DocDetails.xsp?id=WDU20022001682 Dz.U. 2002 nr 200 poz. 1682]<br />
* ''Ustawa z dnia 6 grudnia 2008 r. o podatku akcyzowym'' [https://isap.sejm.gov.pl/isap.nsf/DocDetails.xsp?id=wdu20090030011 Dz.U. 2009 nr 3 poz. 11]<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Anita Terech}}<br />
[[Kategoria:Planowanie biznesu]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Kalendarz ekonomiczny - terminy płatności, deklaracji i wydarzeń ważnych dla biznesu. Pamiętaj o terminowych spłatach i składaniu dokumentów. Rozlicz się w wymaganym terminie.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Biosfera&diff=214515Biosfera2024-01-21T11:54:04Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Biosfera''' jest obszarem globu, który zamieszkują wszystkie organizmy żywe. Swym zasięgiem obejmuje ona przede wszystkim:<br />
* zewnętrzną warstwę skorupy ziemskiej (do głębokości kilku kilometrów, najczęściej przyjmuje się 2-3 km, głębiej w skorupie ziemskiej występują już tylko bakterie),<br />
* całą hydrosferę (czyli wszystkie wody na kuli ziemskiej, do głębokości 11 km),<br />
* dolną część atmosfery (do wysokości kilkuset metrów, niektóre źródła podają nawet 10 km. Wyżej obecne w atmosferze są już tylko bardzo małe owady, zarodniki oraz bakterie).<br />
<br />
Największe natężenie procesów życiowych oraz spora większość organizmów żywych występują jednak na powierzchni lądu, w glebie, w wodach rzek czy jezior, a także w przypowierzchniowych warstwach oceanu, tworząc tym samym stosunkowo cienką warstwę, o zasięgu około 100 m. Biosferę definiuje się jako globalny [[ekosystem]], który charakteryzuje się tym, że w jego zamkniętych obiegach krąży woda oraz pierwiastki biogenne. Obiegi te w głównej mierze zasilane są przez energię słoneczną, a tylko w niewielkim stopniu przez energię pochodzącą z reakcji promieniotwórczych w głębi planety<ref>Dołęga J. (2011). ''Nauki środowiskowe na początku XXI wieku''], "Paedagogia Christiana", 2/28, s. 27</ref><ref>Poskrobko B., Poskrobko T., Skiba K. (2007). ''Ochrona biosfery'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 9</ref><br />
<br />
'''Biosfera''', obok litosfery, hydrosfery, atmosfery, kosmosfery, a także antroposfery, stanowi jedną ze sfer środowiska, a także jeden z elementów ekosystemu, zaraz obok człowieka z całą antroposferą i czynników abiotycznych, tj.: litosfera, hydrosfera, atmosfera, magnetosfera oraz kosmosfera<ref>Dołęga J. (2011). ''Nauki środowiskowe na początku XXI wieku''], "Paedagogia Christiana", 2/28, s. 13</ref><br />
<br />
==Negatywne skutki działalności człowieka dla biosfery==<br />
Człowiek może negatywnie wpływać na biosferę poprzez zmianę jej naturalnego środowiska. Zaburzanie równowagi biologicznej i chemicznej, wylesianie, [[degradacja]] siedlisk i zmiany genetyczne organizmów to tylko niektóre z negatywnych skutków działalności człowieka dla biosfery.<br />
<br />
Zaburzanie równowagi biologicznej i chemicznej to jedno z najpoważniejszych zagrożeń dla biosfery. Człowiek wprowadza do środowiska substancje chemiczne, takie jak pestycydy, zanieczyszczenia przemysłowe, nawozy sztuczne i inne szkodliwe substancje. Te substancje mogą zakłócać naturalne procesy ekologiczne, prowadząc do zanieczyszczenia wody, powietrza i gleby. Skutki tego mogą być katastrofalne dla organizmów żywych, a także dla całych ekosystemów.<br />
<br />
Wylesianie jest kolejnym poważnym problemem, który ma negatywny wpływ na biosferę. Człowiek wycina lasy, aby uzyskać miejsce na rolnictwo, pastwiska, budowę infrastruktury i pozyskiwanie surowców. To prowadzi do utraty siedlisk dla wielu gatunków zwierząt i roślin, a także do zmniejszenia bioróżnorodności. Ponadto, wylesianie przyczynia się do wzrostu emisji dwutlenku węgla, co przyspiesza [[proces]] globalnego ocieplenia.<br />
<br />
Degradacja siedlisk jest kolejnym negatywnym skutkiem działalności człowieka dla biosfery. Budowa dróg, miast i innych infrastruktur prowadzi do niszczenia naturalnych siedlisk. To prowadzi do utraty różnorodności biologicznej i zwiększenia ryzyka wyginięcia wielu gatunków. Ponadto, degradacja siedlisk może prowadzić do zmniejszenia dostępności zasobów naturalnych, takich jak woda i żywność.<br />
<br />
Zmiany genetyczne organizmów są kolejnym negatywnym skutkiem działalności człowieka dla biosfery. Człowiek prowadzi modyfikację genetyczną roślin i zwierząt w celu uzyskania pożądanych cech, takich jak większa [[wydajność]], [[odporność]] na choroby czy lepsza [[jakość]] produktów. Jednak te zmiany mogą prowadzić do niekontrolowanego rozprzestrzeniania się zmodyfikowanych organizmów, co może mieć nieodwracalne skutki dla ekosystemów.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Organizacje i instytucje ochrony biosfery==<br />
W celu ochrony biosfery istnieje wiele organizacji rządowych i pozarządowych. [[Organizacja Narodów Zjednoczonych]] (ONZ), UNESCO, [[Program]] Środowiskowy Narodów Zjednoczonych (UNEP), Greenpeace i Światowy [[Fundusz]] na rzecz Przyrody (WWF) to tylko kilka z nich. Te organizacje zajmują się ochroną biosfery poprzez tworzenie parków narodowych, rezerwatów przyrody, ochronę zagrożonych gatunków, edukację ekologiczną i promowanie zrównoważonego rozwoju.<br />
<br />
Organizacja Narodów Zjednoczonych (ONZ) jest jedną z najważniejszych międzynarodowych organizacji zajmujących się ochroną środowiska. ONZ prowadzi różnorodne programy i inicjatywy, mające na celu ochronę biosfery na całym świecie. W ramach tych działań ONZ promuje zrównoważony [[rozwój]], ochronę bioróżnorodności i walkę ze zmianami klimatu.<br />
<br />
UNESCO, jako organizacja specjalizowana ONZ, również odgrywa ważną rolę w ochronie biosfery. UNESCO prowadzi program "Człowiek i biosfera" (MAB), który promuje zrównoważone rozwój i ochronę bioróżnorodności. Program MAB prowadzi badania, szkolenia i edukację w zakresie ochrony biosfery, a także utworzenie rezerwatów biosfery na całym świecie.<br />
<br />
Program Środowiskowy Narodów Zjednoczonych (UNEP) również angażuje się w ochronę biosfery. UNEP prowadzi działania na rzecz ochrony środowiska naturalnego, w tym ochrony ekosystemów, walki ze zanieczyszczeniem i poprawy jakości powietrza i wody. UNEP promuje również [[zrównoważony rozwój]] i edukację ekologiczną.<br />
<br />
Organizacje pozarządowe, takie jak Greenpeace i Światowy Fundusz na rzecz Przyrody (WWF), również odgrywają kluczową rolę w ochronie biosfery. Greenpeace prowadzi kampanie na rzecz ochrony środowiska, walki ze zmianami klimatu i ochrony zagrożonych gatunków. WWF zajmuje się ochroną bioróżnorodności, ochroną siedlisk, walką ze zmianami klimatu i edukacją ekologiczną.<br />
<br />
Działalność tych organizacji i instytucji jest nieoceniona dla ochrony biosfery. Wspólnymi siłami można osiągnąć postęp w ochronie środowiska naturalnego i zabezpieczeniu przyszłości naszej planety.<br />
<br />
==Zrównoważony rozwój jako kluczowe podejście do zarządzania biosferą==<br />
Ochrona biosfery jest nie tylko moralnym obowiązkiem, ale także ma ogromne znaczenie dla człowieka. Biosfera działa jako naturalna tarcza, chroniąc nas przed ekstremalnymi warunkami atmosferycznymi, zapewniając stabilność klimatyczną, czyste powietrze, wodę i pokarm.<br />
<br />
W celu ochrony biosfery stosuje się różne metody, techniki i narzędzia. Tworzenie parków narodowych i rezerwatów przyrody, ochrona zagrożonych gatunków, edukacja ekologiczna, zastosowanie technologii odnawialnych, [[monitorowanie]] jakości środowiska, [[implementacja]] programów recyklingu i gospodarki odpadami, współ[[praca]] międzynarodowa i promowanie zrównoważonego turystyki to tylko niektóre z nich.<br />
<br />
Zrównoważony rozwój to podejście, które uwzględnia równoczesne zaspokajanie potrzeb społecznych, ekonomicznych i ekologicznych, minimalizując negatywny wpływ na środowisko.<br />
<br />
Zrównoważony rozwój jest kluczowy w zarządzaniu i ochronie biosfery. Poprzez zrównoważone metody produkcji, zastosowanie technologii odnawialnych, monitorowanie jakości środowiska, wspieranie lokalnych społeczności i promowanie zrównoważonego turystyki, można minimalizować negatywny wpływ na biosferę.<br />
<br />
==Biosfera jako otoczenie organizacji==<br />
W literaturze światowej z dziedziny zarządzania organizacjami autorzy zwracają coraz baczniejszą uwagę na biosferę rozumianą jako [[otoczenie organizacji]], przy czym podkreślają, że każda [[organizacja]] jest tylko względnie ''wyodrębniona z otoczenia''. Przez określenie ''względnie wyodrębniona'' rozumie się, że organizacja nie może bez otoczenia istnieć i rozwijać się dlatego, iż czerpie z niego [[zasoby]] ludzkie, materialno-techniczne, energetyczne, środki finansowe i [[informacje]].<br />
<br />
Organizacja winna respektować wymagania otoczenia, w przeciwnym razie nie zyska jego aprobaty, sama również może też wpływać na strukturę potrzeb otoczenia. Powinna zatem stosować równolegle strategię adaptacyjną, kreując nowe [[potrzeby]] w otoczeniu. Organizacja musi mieć świadomość, że otoczenie społeczne śledzi, kontroluje i ocenia działalność organizacji pod różnymi aspektami, np. pod względem etyki prowadzenia biznesu, reguł funkcjonowania itd.<br />
<br />
Wyróżnia się dwojakiego rodzaju otoczenie organizacji:<br />
* [[otoczenie bliższe]] - zwane bezpośrednim i celowym<br />
* [[otoczenie dalsze]] - zwane ogólnym lub pośrednim <ref>Gliński B., Kuc B.R. (1990). ''Podstawy zarządzania organizacjami'', PWE, Warszawa</ref><ref>Griffin R. W. (2006). ''Podstawy zarządzania organizacjami'', PWN, Warszawa</ref><ref>Krzyżanowski L.J. (1999). ''O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, [[modele]], metafory, filozofia, [[metodologia]], dylematy, trendy'', PWN, Warszawa</ref><br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Różnorodność biologiczna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Bioróżnorodność]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Sozologia]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Różnorodność]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Agenda 21]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Ekologia]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Rewitalizacja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Walory przyrodnicze]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Ochrona środowiska]]}} }}<br />
<br />
==Przypisy==<br />
<references /><br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Brudnicki R., Jaroszewska-Brudnicka R. (2011), ''Problemy rozwoju turystyki - studium przypadku na przykładzie Rezerwatu Biosfery Bory Tucholskie'', Studia i Materiały CEPL w Rogowi, zeszyt 3(28)<br />
* Demidienko E., Szatałow A. (2011), ''Biospołeczna natura człowieka. Paradygmat ekozoficzny'', Filozofia przyrody - dziś<br />
* Dołęga J. (2011), ''[https://apcz.umk.pl/czasopisma/index.php/PCh/article/viewFile/204/206 Nauki środowiskowe na początku XXI wieku]'', Paedagogia Christiana, 2/28<br />
* Gliński B., Kuc B. (1999), ''Podstawy zarządzania organizacjami'', PWE, Warszawa<br />
* Grabińska B. (2000), ''[https://rcin.org.pl/igipz/Content/1030/Wa51_3632_r2000-t72-z3_Przeg-Geogr.pdf#page=75 Przegląd teorii i dziedzin współczesnej biogeografii]'', Przegląd Geograficzny, tom 72, zeszyt 3<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Krzyżanowski L. (1999), ''O podstawach kierowania organizacji inaczej'', PWN, Warszawa<br />
* Poskrobko B., Poskrobko T., Skiba K. (2007), ''Ochrona biosfery'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Agnieszka Popek, Anna Waleczek}}<br />
[[Kategoria:Ekologia]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Biosfera to globalny ekosystem z lądem, wodą i atmosferą. Obejmuje cienką warstwę życia o zasięgu 100 m. Jest zamkniętym obiegiem wody i pierwiastków biogennych zasilanym przez energię słoneczną.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Wydajno%C5%9B%C4%87&diff=214514Wydajność2024-01-21T11:53:38Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>[[Wydajność]] to miara skuteczności funkcjonowania systemu operacyjnego oraz [[wskaźnik]] sprawności i konkurencji danej firmy<ref>Gilbert Daniel R., Stoner James A. F., Freeman Edward R., [[Kierowanie]], Wydawnictwo Naukowe PWN,Warszawa 2011, s.171</ref> Obecni [[menedżer]]owie powinni dobrze rozumieć pojęcie wydajności i doceniać jego znaczenie.<br />
<br />
Wydajność można oceniać na różnych poziomach analizy i w różnych formach. Przedsiębiorcy powinni być obznajmieni z tendencjami występującymi w dziedzinie wydajności i ogólnie stosowanymi metodami jej udoskonalania. '''Poziom wydajności''' to [[skala]] w jakiej wyliczamy lub definiujemy wydajność. Na przykład wydajność '''jednostki organizacyjnej''', czy wydajność '''indywidualna''' odnosi się do wydajności wydziału, bądź komórki niższego szczebla w organizacji oraz poziomu wydajności, który został osiągnięty przez pojedynczego pracownika.<br />
<br />
'''Formy wydajności określa następujący wzór:'''<br />
<br />
'''wydajność = [[produkcja]] / [[nakłady]]'''<br />
<br />
Ogółem wydajność czynników produkcji jest wskaźnikiem wykorzystania przez organizację wszystkich jej zasobów, takich jak: [[kapitał]], [[praca]], energia i [[materiały]] do wytwarzania jej [[produkt]]ów i usług. [[Czynniki produkcji]] obliczane są w jednostkach pieniężnych, ponieważ trudno dodawać w sensowny sposób godziny pracy do ilości surowców. Łączna wydajność czynników produkcji nie mówi [[zbyt]] wiele jakich zmian trzeba dokonać w celu poprawienia wydajności. Tak też, znaczna część organizacji uznaje, że bardziej przydatne jest obliczenie cząstkowego współczynnika wydajności, który uwzględnia jedną kategorię zasobów, np. [[wydajność pracy]] można obliczać na podstawie wzoru:<br />
wydajność pracy = produkcja / nakłady pracy bezpośredniej<br />
<br />
[[Metoda]] ta ma zalety:<br />
# nie wymaga wyrażania jednostek [[nakład]]ów w jakichkolwiek innych jednostkach<br />
# pozwala menedżerom zorientować się, jak zmiany różnych nakładów wpływają na wydajność.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==TL;DR==<br />
Wydajność jest istotnym wskaźnikiem funkcjonowania firmy i może być mierzona na różnych poziomach. Poprawa wydajności może być osiągnięta poprzez zwiększenie inwestycji w badania i rozwój oraz doskonalenie procesów produkcyjnych. Wzrost zaangażowania pracowników również ma duże znaczenie dla wydajności organizacji. Nagradzanie pracowników za opanowanie nowych umiejętności może przyczynić się do ich większego zaangażowania.<br />
<br />
==Znaczenie wydajności==<br />
Istnieje wiele powodów dla których menedżerowie przedsiębiorstw chcą, aby ich firmy utrzymywały wysoki poziom wydajności. '''Wydajność jest''' podstawowym wyznacznikiem mówiącym o rentowności organizacji i jej [[zdolności]] do przetrwania na rynku. Wydajność w pewien sposób odnosi się również do poziomu życia ludzi w danym kraju. Im więcej dób i usług są w stanie wyprodukować firmy, tym więcej tych dóbr i usług będzie dostępnych dla osób mieszkających w tym kraju, dobra eksportowe również przynoszą dopływ zasobów finansowych dla państwa. Tak więc w kraju, w którym wydajność jest na wysokim poziomie, stopa życiowa obywateli będzie wyższa niż osób mieszkających w państwie, w którym poziom wydajności jest na niskim poziomie.<br />
<br />
==Poprawa wydajności==<br />
Poprawę wydajności według ekspertów można ogólnie podzielić na dwie kategorie: poprawa działalności operacyjnej oraz zwiększenie zaangażowania [[pracownik]]ów.<br />
<br />
'''Poprawa działalności operacyjnej''' - jednym ze sposobów, który może wpłynąć na osiągnięcie wyższej wydajności w tej kategorii jest zwiększenie wydatków na badania i [[prace rozwojowe]]. Wydatki ponoszone przez firmę na B+R w znaczącym stopniu pomagają zidentyfikować nowe [[produkt]]y, nowe metody wytwarzania starych produktów oraz nowe zastosowanie dla nich. Wszystko to razem przyczynia się do wzrostu wydajności.<br />
Należy pamiętać, iż samo wybudowanie nowej fabryki wcale nie jest gwarancją powodzenia, dlatego też innym sposobem pozwalającym na zwiększenie wydajności poprzez działalność operacyjną jest doskonalenie powtórnej oceny i modernizacji obiektów, w których odbywa się [[proces]] wytwórczy.<br />
<br />
'''Wzrost zaangażowania pracowników''' - bardzo ważną rolę w przedsiębiorstwie i wzroście jego wydajności odgrywa wysiłek mający na celu [[działanie]] na rzecz wzrostu zaangażowania pracowników. Przykładami takiej działalności może być np.:<br />
# Przyznanie poszczególnym pracownikom większej swobody decyzji w kwestii sposobu wykonywania pracy.<br />
# Formalne porozumienie o współpracy między kierownictwem, a pracownikami.<br />
# Zaangażowanie we wszystkie sprawy organizacji <ref> Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013 s.699</ref><br />
Dużą popularnością w Stanach Zjednoczonych cieszy się metoda zwiększenia wydajności poprzez doprowadzenie do większej elastyczności siły roboczej w przedsiębiorstwie przez dobranie w taki sposób szkoleń dla [[pracownik]]ów, aby mogli oni wykonywać kilka różnych prac. Dzięki zastosowaniu takich "wielozadaniowych" szkoleń [[przedsiębiorstwo]] może działać przy okrojonej liczbie pracowników. Nie tylko [[firma]] czerpie korzyści z tego rozwiązania, dzięki lepszemu zrozumieniu ogólnego sposobu działania firmy jak i biegłemu opanowaniu kilku rodzajów pracy, pracownicy są bardziej zadowoleni ze swojej pracy, a przez to bardziej zaangażowani w powierzone obowiązki.<br />
W zwiększeniu zaangażowania robotników bardzo ważą rolę odgrywa '''[[system]] nagradzania'''. Przedsiębiorstwa powinny pamiętać, iż należy nagradzać ludzi za opanowanie nowych [[umiejętności]] i późniejsze sprawne korzystanie z nich w pracy codziennej.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Kapitał ludzki]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Priorytet]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Efekt synergii]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Skuteczność]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Ekonomia skali produkcji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Prawo podziału]]}} &mdash; {{i5link|a=[[System wynagrodzeń]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Krzywa doświadczeń]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Reguła przekory]]}} }}<br />
<br />
==Przypisy==<br />
<references /><br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Golińska K., Koliński A. (2011), ''Analiza wydajności jako wstępna ocena efektywności produkcji - studium przypadku'', Wybrane problemy logistyki produkcji (2-7)<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Kozłowski W. (2012), ''Zarządzanie motywacją pracowników'', CeDeWu, Warszawa<br />
* Koźmiński A., Piotrowski W. (red.) (2010), ''Zarządzanie teoria i praktyka'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Sawicki L. (2015), ''Kształtowanie wydajności pracy w Polsce na początku XXI wieku''. Przedsiębiorstwo i Region, nr 7<br />
* Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (2011), ''Kierowanie'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Łucja Kuboń}}<br />
[[Kategoria:Prakseologia]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Oceny i doskonalenie wydajności systemu operacyjnego i firmy. Dowiedz się, jak zmiany nakładów wpływają na wydajność.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Typy_sieci_komunikacyjnych_H.J.Leavitt&diff=214513Typy sieci komunikacyjnych H.J.Leavitt2024-01-21T11:52:58Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>[[Komunikacja]] jest procesem, podczas którego między co najmniej dwójką osób występuje bezpośrednie przekazywanie oraz odbieranie informacji<ref>Słownik Języka Polskiego, pod red. dr. hab. Mirosława Bańki, Wydawnictwo Naukowe PWN S.A., Warszawa 2004, s. 493.</ref>. Już samo literalne znaczenie tego słowa wskazuje, że komunikowanie zachodzi w grupach. Im więcej podmiotów wchodzących w skład danej grupy, tym bardziej skomplikowany jest [[proces]] komunikowania. Zależności te przedstawiane są w postaci modeli komunikacyjnych zwanych też sieciami komunikacyjnymi.<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Artykuł omawia model komunikacyjny Leavitta, który składa się z czterech elementów: ludzi, zadań, technologii i struktury. Autor wyróżnił cztery typy sieci komunikacyjnych: koła/gwiazdy, łańcucha, Y i okręgu. Badania wykazały, że zdecentralizowana struktura sprzyja satysfakcji i rozwiązywaniu trudnych zadań, podczas gdy struktura z pozycją centralną jest lepsza dla zadań prostszych.<br />
<br />
==Model Leavitta==<br />
Amerykański psycholog H.J Leavitt zajmujący się zarządzaniem stwierdził w 1965 roku, że [[przedsiębiorstwo]] składa się z czterech elementów, które tworzą określony [[system]]. Należą do nich:<br />
* '''Ludzie'''-są to zatrudnieni pracownicy, którzy biorą udział w procesie oraz ich cechy indywidualne jak: [[wykształcenie]], doświadczenie, postawy oraz ich nastawienie.<br />
* '''Zadania'''-to wszystkie czynności, które mają doprowadzić do konkretnego celu w ustalonym czasie. Muszą one uwzględniać oczekiwania zatrudnionych oraz być zgodne z środowiskiem z którym współpracuje [[firma]]. Na podstawie tych potrzeb należy wyróżnić poszczególne działy (np.: Dział Księgowości, Dział Kadr, Dział Zaopatrzenia, Dział Logistyki, Dział Marketingu itp.), które będą spełniać określone funkcje i zadania.<br />
* '''[[Technologia]]'''-do tej sekcji można zaliczyć takie elementy jak np.: maszyny, komputery, oprogramowania itp.<br />
* '''Struktura'''-tutaj ważną role odgrywa rozkład obowiązków na konkretne działy, wyznaczenie osób decyzyjnych, określenie hierarchii oraz przepływ informacji.<br />
Powyższe elementy można podzielić na dwie grupy: społeczną(ludzie i zadania) oraz technologiczną (technologia i struktura).<br />
Autor tego modelu stwierdził również występowanie między tymi elementami silnych współzależności. [[Zmiana]] w jednym elemencie prowadzi do zamiany w drugi i trzecim. Przykładem tego może być [[awaria]] maszyny, która wpływa na ludzi, którzy nie mogą wykonywać na niej swoich zadań. Wyróżnić można zmiany pożądane, niepożądane oraz zmiany planowane i nieplanowane. Na przedsiębiorstwo i jego organizacje wewnętrzne oddziałuje także środowisko zewnętrzne w którym funkcjonuje działalność np.: wprowadzenie nowych przepisów prawa może się przyczynić do zamiany technologii. Firma również może wpływać na drugą stronę czyli na otoczenie (promowanie określonego stylu życia, otwieranie nowych rynków itp.)<br />
Model ten również często nosi miano: "Diamenta Leavitta"<br />
(R. Otręba, 2012, s 17-18)<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Eksperyment Leavitta==<br />
Amerykański ekonomista Harold J. Leavitt we współpracy z Alexem Bavelasem w 1950 roku przeprowadził [[eksperyment]] na grupie badanych podzielonych na cztero lub pięcioosobowe zespoły. Osoby biorące udział w eksperymencie nie były świadome jaki typ zależności komunikacyjnej jest na nich testowany. [[Eksperyment]] polegał na tym, że członkowie zespołu znajdowali się w zamkniętych pomieszczeniach sąsiadujących ze sobą, a okienka pozwalające na komunikację były otwarte według uznania przeprowadzającego eksperyment. [[Zespół]] musiał przekazywać sobie nawzajem [[informacje]] w celu rozwiązania różnych zadań. Oceniając szybkość i [[efektywność]] przepływu informacji, Leavitt wyróżnił cztery najpopularniejsze typy sieci komunikacyjnych.<br />
<br />
[[Image:Typy sieci komunikacyjnych.png|452px|thumb|'''Rysunek 1: Typy sieci komunikacyjnych wg Leavitta''']]<br />
<br />
==Typy sieci komunikacyjnych==<br />
# '''SIEĆ KOŁA/ GWIAZDY''' (z ang. ''wheel'' / ''star'') - [[model]] ten zakłada, że jedna osoba znajduje się w centrum całej grupy natomiast pozostałe umieszczone są na pozycjach brzeżnych. Ze względu na takie peryferyjne położenie czterech osób, ich wzajemna [[komunikacja]] jest niemożliwa. Osoba na pozycji centralnej (dominującej) kontroluje przepływ informacji ale jednocześnie w największym stopniu przyczynia się do zakłóceń w przekazie.<br />
# '''SIEĆ ŁAŃCUCHA''' (z ang. ''chain'') - ten typ nie przewiduje [[udział]]u osoby, która może samodzielnie kontrolować cały proces komunikacji. Charakterystyczna jest [[pozycja]] dwóch osób znajdujących się na końcach łańcucha. Osoby te otrzymują informacje na samym końcu, przez co istnieje obawa, że otrzymane [[dane]] uległy zniekształceniu w trakcie ich przekazywania. Struktura ta często występuje podczas formalnego wydawania poleceń służbowych.<br />
# '''SIEĆ Y''' - model wizualnie podobny do sieci łańcucha z tą różnicą, że jeden koniec łańcucha został rozdzielony na dwie nieznacznie oddalone pozycje. Osoba znajdująca się na drugim końcu wciąż zajmuje pozycję peryferyjną, jednak to zazwyczaj od niej pochodzi pierwsza [[informacja]]. Siec ta ma charakter umiarkowanie scentralizowany, a dzięki dwóm tunelom informacyjnym przekaz następuje relatywnie szybciej niż w sieci łańcucha.<br />
# '''SIEĆ OKRĘGU''' (z ang. ''circle'') - model wyklucza istnienie zarówno pozycji centralnej jak i peryferyjnej. Każda osoba ma kontakt z dwoma sąsiadami. Przyjmuje się, że ze względu na jednakowe strategicznie pozycje każdego członka grupy, osiągają oni najwyższy poziom satysfakcji pracując w zespole opartym na tym modelu. Przeprowadzanie dyskusji jest typowe dla sieci okręgu.<br />
<br />
==Wnioski==<br />
Powyżej opisane [[modele]] zostały ocenione pod kątem trzech kryteriów: satysfakcji uczestników, efektywności wykonanego zadania oraz jego poziomu trudności. Wyciągnąć można następujące wnioski:<br />
# Najwyższy poziom satysfakcji osiąga osoba działająca w sieci zdecentralizowanej (okręg) podczas gdy najniższy poziom satysfakcji można zaobserwować u jednostek na pozycjach peryferyjnych występujących w sieciach bardziej zcentralizowanych (łańcuch).<br />
# [[Grupa]] działa najbardziej efektywnie kiedy jej pracą kieruje konkretna jednostka (koło) natomiast wielowymiarowy przepływ informacji powoduje popełnianie większej ilości błędów i potrzebuje więcej czasu na rozwiązanie zadania (okręg).<br />
# Struktura zdecentralizowana (okręg) sprzyja rozwiązywaniu zadań trudnych, a struktura z pozycją centralną (koło) - zadań relatywnie prostszych.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Komunikacja w zespole międzykulturowym]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Model Leavitta]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Komunikacja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Etapy tworzenia zespołu]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Metody komunikacji wewnętrznej w organizacji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Rodzaje zespołów]]}} &mdash; {{i5link|a=[[System komunikacyjny]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Rodzaje struktur w projekcie]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Struktura zespołów projektowych]]}} }}<br />
<br />
==Przypisy==<br />
<references /><br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Błaszczyk W. (2013), ''Metody organizacji i zarządzania'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Koch R. (1997), ''Słownik zarządzania i finansów. Narzędzia, terminy, techniki od A do Z'', Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków<br />
* Leavitt H. (1951), ''Some effects of certain communication patterns on group performance'', The Journal of Abnormal and Social Psychology, nr 46<br />
* Moczydłowska J. (2013), ''Błędy w zarządzaniu relacjami z pracownikami jako wewnętrzne źródło kryzysu w organizacji'', Strategie działań w warunkach kryzysu, Wydawnictwo KUL, Lublin<br />
* Otręba R. (2012), ''Sukces i autonomia w zarządzaniu organizacją szkolną'', Wydawnictwo ABC, Warszawa<br />
* Pabian A. (2011), ''Sustainable personel-pracownicy przedsiębiorstwa przyszłości'', Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 5<br />
* Penc J. (2008), ''Encyklopedia zarządzania. Podstawowe kategorie i terminy'', Wyższa Szkoła Studiów Międzynarodowych w Łodzi, Łódź<br />
* Tubielewicz A. (2013), ''Koncepcja tworzenia organizacji sieciowej'', Efektywność, produktywność i organizacja przedsiębiorstw. Zarządzanie przedsiębiorstwem, nr 36<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Marcin Wieleba, Renata Kudłacik}}<br />
[[Kategoria:Komunikacja]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Modele i zależności komunikacyjne w grupach. Poznaj różne typy sieci komunikacyjnych i procesy komunikowania między uczestnikami.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Zarz%C4%85dzanie_przez_spacerowanie&diff=214512Zarządzanie przez spacerowanie2024-01-21T11:50:33Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''[[Zarządzanie]] przez spacerowanie''' (ang. ''management by walking around'') jest podejściem do [[Komunikacja|komunikacji]] pomiędzy menadżerem, a pracownikami, [[dostawca]]mi, [[klient]]ami i wszystkimi innymi, którzy znajdują się w zasięgu oddziaływania [[Organizacja|organizacji]].<br />
<br />
==Geneza==<br />
[[Zarząd]]zanie przez spacerowanie jest bardzo popularną formą komunikacji organizacyjnej i grupowej. Idea polega na tym, iż [[menadżer]] utrzymuje kontakt z tym co dzieje się w jego firmie poprzez "spacerowanie po niej" i spontaniczne rozmowy z napotkanymi osobami (pracownikami, dostawcami, klientami i innymi w jakiś sposób związanymi z [[Firma|firmą]]). Podejście to pozwala menadżerowi lepiej "poczuć" kierowaną przez niego firmę gdyż umożliwia uzyskanie informacji z pierwszej ręki i wyczucie nastrojów ludzi. Integracja kierownictwa z pracownikami pomaga także osiągnąć w firmie świadomość zespołową. Podejście to stanowi także doskonałe uzupełnienie do suchych [[Dane|danych]] i raportów, które często oderwane są od rzeczywistości i sprawiają, że menadżer w oparciu o nie podejmuje błędne [[Modele podejmowania decyzji|decyzje]].<br />
<br />
==Przykład==<br />
Jedną ze znanych postaci, które stosują tą metodę zarządzania jest Bill Marriot Jr., który wiele czasu spędza na spacerach po [[hotel]]u. Odwiedza kuchnie, [[RAMP|ramp]]y załadowcze, pralnie i inne rejony. Twierdzi on, że swoje najlepsze pomysły i [[innowacje]] zawdzięcza właśnie swobodnym rozmowom z pracownikami.<br />
<br />
==Inne definicje==<br />
Zarządzaniem przez spacerowanie często nazywa się także inne, ale podobne podejścia do komunikacji wewnątrz firmy. Jedno z nich polega na [[Rotacja na stanowiskach pracy|rotacji]] [[kadry]] kierowniczej. Kierownicy zamieniają się stanowiskami aby uzyskać inne spojrzenie na problemy firmy. Inną i najbardziej radykalną odmianą są tzw. Dni kontaktów. Dni takie polegają na tym, że kierownictwo aby uzyskać [[informacje]] o codziennej rutynie i problemach [[pracownik]]ów wciela się w ich role. Kierownicy tymczasowo pełnią funkcje pokojówek, recepcjonistek, stolarzy, tokarzy, kucharzy i innych pracowników na niskich i najniższych stanowiskach. Podobne podejście spotykane jest w wielu rodzinnych [[firma]]ch w stosunku do zatrudnionej rodziny kierownictwa. Syn [[właściciel]]a lub menadżera takiej firmy zaczyna pracę od najniższych stanowisk i poznaje w ten sposób od środka [[działanie]] firmy. Informacje takie będą bardzo pomocne i pouczające kiedy zajmie on stanowisko kierownicze lub przejmie prowadzenie firmy.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Korzyści płynące z zarządzania przez spacerowanie==<br />
Zarządzanie przez spacerowanie przynosi wiele korzyści dla pracowników. Jedną z głównych jest możliwość regularnego kontaktu z menadżerem w mniej formalnej atmosferze. Taka forma rozmowy pozwala pracownikom na swobodne wyrażanie swoich opinii, pomysłów i obaw, co może przyczynić się do zwiększenia ich zaangażowania i satysfakcji z pracy. Przez spacerowanie menadżerzy mają okazję lepiej poznać swoich podwładnych, zrozumieć ich [[potrzeby]] i oczekiwania, co pozwala na lepsze dopasowanie działań i podejścia zarządczego do każdego pracownika.<br />
<br />
Zarządzanie przez spacerowanie ma ogromny [[potencjał]] do zwiększenia zaangażowania pracowników. Bezpośredni kontakt z menadżerem i możliwość wyrażenia swoich opinii sprawiają, że pracownicy czują się docenieni i ważni. Regularne rozmowy podczas spacerowania dają również szansę na wypracowanie wspólnych celów i strategii działania, co może przyczynić się do większej [[motyw]]acji i zaangażowania w realizację zadań. Pracownicy, którzy czują się zaangażowani, są bardziej skłonni do podejmowania inicjatywy, współpracy z innymi oraz podejmowania trudniejszych wyzwań.<br />
<br />
Zarządzanie przez spacerowanie pozwala firmie budować pozytywny [[wizerunek]] w oczach pracowników i społeczeństwa. Regularne rozmowy menadżerów z pracownikami, [[dostępność]] do informacji i możliwość wyrażania swoich opinii, przyczyniają się do stworzenia atmosfery zaufania i otwartej komunikacji w organizacji. Firma, która dba o swoich pracowników poprzez zarządzanie przez spacerowanie, jest postrzegana jako troszcząca się o [[dobro]] swoich pracowników i inwestująca w ich [[rozwój]]. Taki pozytywny wizerunek wpływa na atrakcyjność firmy jako pracodawcy oraz zwiększa [[lojalność]] pracowników.<br />
<br />
Zarządzanie przez spacerowanie przynosi także dodatkowe korzyści [[wynik]]ające z integracji kierownictwa z pracownikami. Bezpośredni kontakt menadżerów z pracownikami pozwala na lepsze zrozumienie ich potrzeb i oczekiwań. Dzięki temu menadżerowie mogą lepiej dostosować swoje działania i podejście zarządcze, co przyczynia się do większej efektywności i satysfakcji pracowników. Integracja kierownictwa z pracownikami pozwala również na kreowanie pozytywnej atmosfery w organizacji, w której wszyscy czują się ważni i docenieni.<br />
<br />
Zarządzanie przez spacerowanie ma pozytywny wpływ na komunikację wewnątrz organizacji. Regularne rozmowy menadżerów z pracownikami podczas spacerowania sprzyjają otwartej i bezpośredniej komunikacji. Pracownicy mają możliwość wyrażania swoich opinii, zadawania pytań i zgłaszania swoich obaw. Taka forma komunikacji pozwala na szybsze rozwiązywanie problemów, unikanie nieporozumień i [[konflikt]]ów, a także budowanie lepszych relacji między różnymi działami i szczeblami hierarchii organizacyjnej.<br />
<br />
==Wyzwania związane z zarządzaniem przez spacerowanie==<br />
Jednym z głównych wyzwań związanych z zarządzaniem przez spacerowanie jest znalezienie czasu na regularne rozmowy z pracownikami. Menadżerowie często mają wiele obowiązków i trudno im znaleźć czas na spacerowanie. Wymaga to od nich [[umiejętności]] [[plan]]owania i organizacji czasu, a także elastyczności w podejściu do zarządzania. Konieczne jest znalezienie równowagi między realizacją codziennych zadań a poświęceniem czasu na rozmowy z pracownikami.<br />
<br />
Brak równowagi między spotkaniami z różnymi [[grupa]]mi pracowników może być kolejnym wyzwaniem w zarządzaniu przez spacerowanie. Menadżerowie muszą być świadomi, że każda grupa pracowników wymaga innych umiejętności i uwagi. Spotkania z jednymi grupami pracowników nie powinny dominować [[koszt]]em innych. Konieczne jest znalezienie równowagi między spotkaniami z różnymi grupami pracowników, tak aby każdy pracownik miał możliwość skorzystania z takiej formy komunikacji.<br />
<br />
W dużych firmach może pojawić się problem braku odpowiedniego miejsca na spacerowanie. [[Zbyt]] mała ilość przestrzeni lub ograniczenia wynikające z infrastruktury mogą utrudniać realizację zarządzania przez spacerowanie. W takich przypadkach konieczne jest znalezienie alternatywnych rozwiązań, takich jak wykorzystanie parków, terenów rekreacyjnych lub innych dostępnych przestrzeni zewnętrznych. Ważne jest, aby pracownicy mieli możliwość spacerowania w przyjemnej i relaksującej atmosferze, która sprzyja swobodnej rozmowie.<br />
<br />
Efektywne [[zarządzanie czasem]] podczas spacerowania stanowi kolejne wyzwanie dla menadżerów. Spacerowanie może być czasochłonne, zwłaszcza jeśli menadżerowie mają dużo obowiązków. Konieczne jest znalezienie balansu między czasem spędzanym na spacerowaniu a realizacją innych zadań. Menadżerowie powinni umieć skutecznie planować czas, ustalać [[priorytet]]y i skupiać się na najważniejszych kwestiach podczas rozmów z pracownikami. Efektywne zarządzanie czasem podczas spacerowania pozwoli na skuteczną komunikację i wykorzystanie potencjału tej formy zarządzania.<br />
<br />
Niezwykle ważne jest utrzymanie równowagi między spacerowaniem a innymi obowiązkami menadżera. Zarządzanie przez spacerowanie nie powinno dominować nad innymi aspektami pracy menadżera. Konieczne jest znalezienie równowagi między spacerowaniem a realizacją innych zadań, tak aby menadżer był w stanie efektywnie zarządzać czasem i energią. [[Równowaga]] między spacerowaniem a innymi obowiązkami menadżera pozwoli na skuteczne wykorzystanie potencjału zarządzania przez spacerowanie bez negatywnego wpływu na inne obszary pracy menadżera.<br />
<br />
==Przykłady innych firm stosujących zarządzanie przez spacerowanie==<br />
Google jest jednym z przykładów firmy, która stosuje zarządzanie przez spacerowanie. Jedną z praktyk Google jest tzw. "szóstka", czyli cotygodniowe spotkania menadżerów z pracownikami podczas spacerów. Spotkania te mają na celu nie tylko omówienie bieżących spraw, ale także budowanie relacji i tworzenie atmosfery zaufania. Takie podejście wpływa na kulturę organizacyjną Google, gdzie otwarta [[komunikacja]] i współ[[praca]] są priorytetami. Zarządzanie przez spacerowanie w Google pozwala na lepsze zrozumienie potrzeb pracowników i skuteczne wykorzystanie ich potencjału.<br />
<br />
Zappos, firma z branży e-commerce, również stosuje zarządzanie przez spacerowanie. Jedną z praktyk Zappos jest tzw. "spacer kulturowy", czyli cotygodniowe spotkania menadżerów z pracownikami, podczas których omawiane są wartości i [[kultura organizacyjna]]. Takie spotkania mają na celu budowanie zaangażowania pracowników poprzez identyfikację się z wartościami firmy i poczucie wspólnoty. Zarządzanie przez spacerowanie w Zappos przyczynia się do lepszego zrozumienia i wewnętrznego przyjęcia wartości organizacji przez pracowników.<br />
<br />
Toyota, znana japońska firma motoryzacyjna, również wykorzystuje zarządzanie przez spacerowanie. Japońska [[filozofia zarządzania]] w Toyota opiera się na zasadzie "genchi genbutsu", czyli "zobacz i zrozum". Menadżerowie Toyoty regularnie spacerują po fabrykach i rozmawiają z pracownikami, aby lepiej zrozumieć [[proces]]y produkcyjne i wyłapać potencjalne problemy. Taka forma zarządzania sprzyja identyfikacji i rozwiązywaniu problemów w czasie rzeczywistym oraz tworzeniu atmosfery zaufania i współpracy.<br />
<br />
Podejście do zarządzania przez spacerowanie różni się w zależności od firmy. W Google spotkania menadżerów z pracownikami są bardziej ukierunkowane na tworzenie relacji i budowanie atmosfery zaufania. W Zappos spacerowanie służy głównie do budowania kultury organizacyjnej i zaangażowania pracowników poprzez identyfikację się z wartościami firmy. Natomiast w Toyota spacerowanie ma na celu lepsze zrozumienie procesów produkcyjnych i identyfikację problemów w czasie rzeczywistym. Choć cel jest podobny - poprawa komunikacji i zaangażowania pracowników - metody i priorytety różnią się w zależności od kontekstu i potrzeb firmy.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Informacja zwrotna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Przedstawiciel handlowy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Komunikacja wewnętrzna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Turkusowe zarządzanie]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Spotkanie integracyjne]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Kodyfikacja wiedzy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zarządzanie przez motywację]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Kierownik]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Dystrybucja informacji]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Pocztowski A. (2003), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-metody'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Michał Ostrowski}}<br />
[[Kategoria:Zarządzanie przez...]]<br />
[[en:Management by walking around]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Sposób zarządzania przez spacerowanie - komunikacja między menadżerem a pracownikami, klientami i innymi związanych z organizacją. Dowiedz się więcej.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Ocenianie_pracownik%C3%B3w&diff=214511Ocenianie pracowników2024-01-21T11:49:49Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Ocenianie pracowników''' jest istotnym elementem procesu jakim jest [[zarządzanie zasobami ludzkimi]]. To formalna [[metoda]] pozwalającą ocenić wykonywaną przez jednostkę pracę. Obejmuje ona najczęściej ilościowe i jakościowe aspekty funkcjonowania pracownika w [[przedsiębiorstwo]]. Niezbędne jest regularne wykonywanie tej czynności, ponieważ stwierdza trafność i [[sprawność]] mechanizmów dobierania personelu i pozwala ocenić [[skuteczność]] przeprowadzonych szkoleń. Ponadto ma swoje znaczenie administracyjne odnośnie podwyżek płac czy awansów, a także jest to podstawowa [[informacja]] dla [[pracownik]]a, by pomóc mu w poprawie swoich wyników i planowaniu kariery. [[Ocena]] wyników często jest pomocna przy udzielaniu wynagrodzeń, obsadzie stanowisk, w tym przyznawania awansów i zwolnień, a także pomaga formułować wskazówki do ocenianych pracowników. Musi być ona przeprowadzona uczciwie oraz bez dyskryminacji. [[Proces]] oceny wyników pracy jest realizowany etapami.<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Artykuł omawia znaczenie oceniania pracowników w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Ocena pracowników ma kilka funkcji, takich jak ewaluacyjna, rozwojowa, informacyjna, motywacyjna i decyzyjna. Główne cele oceniania pracowników to poprawa wydajności pracy, zaspokojenie potrzeb pracowników oraz analiza i rejestrowanie postępów. Artykuł opisuje również zasady, procedurę, kryteria i techniki oceniania pracowników, a także błędy, które mogą wystąpić w tym procesie.<br />
<br />
==Funkcje oceniania pracowników==<br />
Ocena pracowników spełnia kilka funkcji:<br />
* ewaluacyjna - ocena dotychczasowego i obecnego poziomu pracy, jakości, wywiązywania się z obowiązków, ocena przydatności do pracy na stanowisku,<br />
* rozwojowa - ocena możliwości rozwijania się pracownika na danym stanowisku,<br />
* informacyjna - sprawdzenie postrzegania ocenianego przez przełożonych i współpracowników, a także jego oceny dotyczące perspektyw w miejscu pracy,<br />
* motywacyjna - sprawdzenie jak ocena wpływa na pracę ocenianego,<br />
* decyzyjna - stanowi podstawę do zmian kadrowych.<br />
<br />
[[Ocena pracowników]] nie jest ani oceną osób, ani też oceną moralną. Oceniane są zachowania, działania, skuteczność, formy zachowania.<br />
<br />
Główne [[cele]] oceniania pracowników mają charakter:<br />
* produkcyjno-ekonomiczny - ocena wpływa na wzrost wydajności pracy, poprawę jej [[jakość|jakości]], zwiększenie gospodarności, doskonalenie sprawności organizacyjnej,<br />
* społeczny - ocena zaspokaja potrzebę własnej oceny u pracowników, kształtuje postawy oraz wpływa na utożsamianie się pracowników z organizacją,<br />
* instrumentalny - ocena pomaga we wnikliwej analizie i rejestrowaniu osiągnięć i postępów pracowników.<br />
<br />
[[System]] oceny pracowników składa się z:<br />
* [[cel]]ów oceniania,<br />
* zasad oceniania,<br />
* kryteriów oceniania,<br />
* podmiotu oceniania (pracownik),<br />
* przedmiotu oceniania ([[praca]]),<br />
* technik oceniania,<br />
* częstotliwości oceniania.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Zasady oceniania pracowników==<br />
Do zasad oceniania pracowników zaliczyć należy:<br />
* jednoznaczne ustalenie celu oceny, co pozwala na dobranie odpowiednich technik oraz kryteriów,<br />
* [[udział]] pracowników przy ustalaniu kryteriów i pełna ich [[akceptacja]],<br />
* stosowanie różnych kryteriów, w zależności od przyjętych celów oceniania,<br />
* dobór technik oceniania pod kątem przyjętych celów,<br />
* dobra znajomość części składowych systemu oceniania przez [[zespół]] oceny pracowniczej,<br />
* [[szkolenie personelu|szkolenie]] osób dokonujących oceny w zakresie stosowanych technik,<br />
* prosty lecz jednoznaczny sposób dokonywania ocen,<br />
* dostęp do informacji o wynikach dla ocenianych,<br />
* [[poufność]] wyników ocen,<br />
* możliwość odwołania się od oceny,<br />
* systematyczność przeprowadzania formalnych ocen pracowników.<br />
<br />
==Procedura oceny pracowników==<br />
* Pierwszy etap<br />
Identyfikacji celów, czyli tego co będzie poddane ocenie i dlaczego. Za punkt wyjścia w określeniu celów oceny będzie służyć strategię przedsiębiorstwa jego [[strategia personalna]].<br />
* Drugi etap<br />
Analiza pracy, która polega na zidentyfikowaniu zbioru kryteriów, które pomogą określić satysfakcjonujące wyniki pracy. Najpierw analizowana jest pracy na danym stanowisku, określane są wymagania kwalifikacyjne, poziom trudności pracy, jej cel oraz znaczenie dla przedsiębiorstwa. Następnie określa się jakie czynniki pracy są zadowalające.<br />
* Trzeci etap<br />
Tworzenie procedur oceny, czyli stworzenie niezbędnych kwestionariuszy, wyznaczenie osób oceniających, opracowanie sposobu i okresu oceny itd. Muszą być one dostosowane do obecnych warunków i potrzeb. Należy także przeszkolić osoby oceniające.<br />
* Czwarty etap<br />
Oceniana wyników finansowych w odniesieniu do stanowiska pracy. Na tym etapie analizowane są koszty i wyniki budżetowe przez specjalny zespół finansistów przedsiębiorstwa. Ustala on także wkład konkretnych pracowników osiągnięte wyniki.<br />
* Piąty etap<br />
Ocena pracowników zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami. Później wyniki te są omawiane z każdym pracownikiem. Głównym celem systemu ocen jest zwiększanie motywacji. Etap ten jest bardzo istotny, gdyż zwrotne informacje są podstawą zdefiniowania celów i określenia ich zmian związanych z wynikami pracy. Zadaniem osoby oceniającej jest pomóc pracownikowi wyznaczyć właściwy kierunek działań oraz nakreślić [[plan]] polepszenia wyników. Należy oczywiście poinformować każdego pracownika o skutkach oceny.<br />
* Szósty etap<br />
Formułowanie planów rozwoju pracowników. Pierwszy z nich, indywidualny, dotyczy ustalenia celów oceniającego na najbliższy okres. Natomiast na poziomie ogólnym formułowany jest plan personelu i plany jego rozwoju. System ocen może być także użyteczny przy opracowaniu doboru kadr na etapie rekrutacji i selekcji. Cechy łączące dobrych pracowników mogą być wpisany jako kryterium u pozostałych kandydatów.<br />
* Siódmy etap<br />
Podjęcie decyzji o wynagrodzeniu pracownika, które jest określane zgodnie z opracowanymi priorytetami.<br />
* Ósmy etap<br />
Zwrotna informacja dla pracowników o ich wynikach. Przekazywana jest ona zazwyczaj w czasie spotkania przez szefa. Rozmowa ta nie jest łatwym zadaniem i powinna dotyczyć faktów, czyli sposoby przygotowanie oceny i jej zadań, ocenianego poziomu wyników oraz możliwości ich poprawy w przyszłości. W przeprowadzeniu rozmowy mogą pomóc szefom odpowiednio wyszkoleni menedżerowie<br />
<br />
'''Zobacz także:''' przykładowy [[proces oceny pracowników]].<br />
<br />
Przygotowanie procedury oceniania wymaga podjęcia czynności jednorazowych:<br />
* ustalenie celów ocen systemowych,<br />
* ustalenie osób podlegających ocenianiu,<br />
* wybór metod i technik oceniania oraz kryteriów i wag,<br />
* ustalenie osób dokonujących oceny w tym także samooceny pracownika,<br />
* zaprojektowanie i przetestowanie arkusza ocen (ewentualna weryfikacja arkusza),<br />
* zapoznanie pracowników z systemem oceniania oraz przeszkolenia osób oceniających.<br />
<br />
Stosowanie procedury oceniania polega na systematycznym, powtarzalnym wykonywaniu czynności:<br />
* wyznaczenie oceniającego, któremu zostaną dostarczone kwestionariusze odpowiedniego typu i w odpowiedniej ilości,<br />
* powiadomienie pracowników z wyprzedzeniem o terminie przeprowadzenia oceny oraz podanie do ich wiadomości harmonogramu (powinni być w nim uwzględnieni wszyscy pracownicy mający być poddani ocenie; prowadzane są wówczas rozmowy wstępne objaśniające zasady oceniania i jego przebieg),<br />
* dostarczenie kwestionariusza oceny odpowiedniego dla stanowiska pracy w celu dokonania przez pracownika samooceny,<br />
* przeprowadzenie oceny pracowników (oceniający stosuje konkretne, wcześniej ustalone techniczne narzędzia ocen np. arkusze, dające oceny cząstkowe; oceniający zobowiązany jest do dokładnego i rzetelnego ich wypełnienia),<br />
* kumulacja ocen cząstkowych i scalenie ich według ustalonych reguł w ocenę globalną, która jest przekazywana pracownikowi i dyskutowana z nim podczas rozmowy oceniającej (także wówczas omawiana jest [[samoocena]] pracownika),<br />
* weryfikacja oceny na podstawie rozmowy,<br />
* opracowanie wyników oceniania w skali organizacji w celu wykorzystania ich w polityce personalnej firmy np. szkoleniach, przemieszczeniach pracowników, awansach, nagrodach, podwyżkach, zwolnieniach.<br />
<br />
==Kryteria oceniania pracowników==<br />
Przygotowując [[system oceniania]] należy wziąć pod uwagę kryteria:<br />
* kwalifikacyjne - [[wykształcenie]], doświadczenie, wyszkolenie, [[umiejętności]], [[predyspozycje]],<br />
* efektywnościowe - ilość wykonanej pracy, [[jakość]] wykonanej pracy, terminowość wykonywanych zadań, efekty ekonomiczne, w tym: wielkość osiągniętego zysku na pracownika, [[wartość]] [[sprzedaż]]y, [[koszty]] realizacji powierzonych zadań,<br />
* behawioralne - gotowość doskonalenia zawodowego, wytrwałość, [[lojalność]], [[profesjonalizm]] w działaniu, stosunek do [[klient]]ów, przełożonych i współpracowników,<br />
* osobowościowe - [[kreatywność]], [[odpowiedzialność]], dynamizm działania, [[temperament]], [[rzetelność]], [[odporność]] na [[stres]].<br />
<br />
==Techniki oceniania oceniania pracowników==<br />
Do głównych technik oceniania zaliczyć należy:<br />
* [[ranking]] - szeregowanie pracowników według wybranych kryteriów od najlepszego do najgorszego. Jest to prosta [[technika]], jednak powinna być stosowana tylko w przypadku podobnych zadań pracowników, ponieważ przy bardzo zróżnicowanym zakresie pracy wyniki mogą być nieobiektywne.<br />
* porównywanie parami - porównanie każdego pracownika z każdym, a następnie przyznawanie punktów tym, którzy w tej "rywalizacji" wygrywają. Efektem jest stworzenie listy rankingowej. Jest to bardzo pracochłonne, gdyż z każdym nowym pracownikiem ilość relacji rośnie o liczbę dotychczasowych pracowników.<br />
* technika wymuszonego rozkładu - [[próba]] wpasowania poszczególnych pracowników w [[rozkład normalny]] jakiegoś kryterium. Wymaga założenia reprezentatywności próby.<br />
* skale kwalifikacyjne - określenie natężenia cech pracownika za pomocą skal słownych, punktowych lub behawioralnych.<br />
* swobodny opis - opis dokonań i zachowań pracownika wykonywany przez kierownika. Dokładnie odzwierciedla [[jakość pracy]] pracownika, jednak bardzo ograniczona jest możliwość porównań w czasie, jak i z innymi pracownikami.<br />
* technika samooceny - pracownik może opisać lub skomentować własną ocenę.<br />
* technika wydarzeń krytycznych - systematyczne prowadzenie zapisów o sukcesach i porażkach pracownika. [[Zapisy]] są okresowo analizowane, a na ich podstawie powstaje ocena.<br />
* arkusz oceny pracownika - [[informacje]] są zbierane za pomocą arkusza, a następnie za pomocą kluczy przeliczane na ocenę.<br />
* ocenianie przez określanie celów - [[zarządzanie przez cele]] w etapie oceny realizacji celów daje możliwość dokonania na tej podstawie również oceny pracownika.<br />
* [[portfolio]] personalne - grupowanie ocenianych pracowników w kategorie istotne ze strategicznego punktu widzenia. Analiza jest nanoszona na diagram przypominający [[macierz BCG]]. Dla każdej grupy przyjmuje się określone działania (szkolenia, awanse, zwolnienia, itp.).<br />
<br />
==Błędy w ocenianiu pracowników==<br />
* brak obiektywizmu - dokonywanie oceny wszystkich zjawisk przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań i oczekiwań, sugerowanie się wcześniejszymi ocenami lub postrzeganie ocenianego w związku z tylko jednym faktem,<br />
* "szufladkowanie" ocenianego na podstawie jednego zdarzenia,<br />
* fałszywa [[interpretacja]] zachowań pracownika<br />
* samospełniająca się przepowiednia (nieuzasadnienie źle oceniani pracownicy pracują gorzej),<br />
* ocenianie na podstawie pierwszego wrażenia,<br />
* ocenianie na podstawie ostatniego wrażenia,<br />
* nadmierna pobłażliwość lub surowość,<br />
* naginanie cech ogólnych do własnych wrażeń,<br />
* zasugerowanie się jedną cechą pracownika,<br />
* przenoszenie własnych cech na ocenianego,<br />
* przypisywanie innym cech, których oceniający nie posiada,<br />
* uśrednianie ocen, przyznawanie przeciętnych punktów na skali,<br />
* ocena na podstawie wyglądu,<br />
* zawyżanie ocen odpowiednio do miejsca w hierarchii,<br />
* zniekształcenie oceny będące wynikiem różnic kulturowych,<br />
* niepoinformowanie pracowników o wynikach oceny,<br />
* nieprawidłowości związane z niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania,<br />
* nieprawidłowości wynikające z nieprzestrzegania ustalonych procedur,<br />
* brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów i zasad przebiegu oceny,<br />
* brak akceptacji oceny przez pracowników,<br />
* niespójny system ocen,<br />
* [[zaniechanie]] modyfikacji systemu ocen.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Plan szkoleń]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Wartościowanie pracy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Assessment center]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Plan kadrowy - rodzaje]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Proces motywacji (firma produkcyjno-handlowa)]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Development centres]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zasady zarządzania jakością]]}} &mdash; {{i5link|a=[[System motywacyjny w kontekście zarządzania jakością]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Coaching]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Adamiec M., Kożusznik B. (2000), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi'', Aktor-Kreator-Inspirator, Kraków<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Karna W. (2009), ''Zmiany w strukturze organizacyjnej jako instrument usprawniający zarządzanie w publicznych instytucjach kultury'', Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin<br />
* Pocztowski A. (2008), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-metody'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Szałkowski A. (red.) (2000), ''Wprowadzenie do zarządzania personelem'', Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|[[Sławomir Wawak]], Anna Dul, Michalina Kasprzyk, Magdalena Jędrzejak, Katarzyna Borowczyk, Paulina Paletko}}<br />
[[Kategoria:Ocena pracowników]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Ocenianie pracowników - istotny element zarządzania zasobami ludzkimi. Metoda oceny wyników pracy, informacja i rozwój.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Dysonans_poznawczy&diff=214510Dysonans poznawczy2024-01-21T11:47:57Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Dysonans poznawczy''' (congnitive dissonanse) - teoria powstała pod koniec lat 50-tych XX wieku a jej twórcą był Leon Festinger (Griffin R.2002. s. 365). Zauważył on, że kiedy występuje [[niezgodność]] pomiędzy dwoma elementami poznawczymi, człowiek doświadcza swego rodzaju napięcia psychologicznego. Wynika to z faktu, że ludzie posiadają wiele przekonań odnośnie samych siebie oraz otaczającego ich świata, które czasem okazują się sprzeczne ze sobą (Akert R., Aronson E., Wilson T,. s. 81). Z [[definicja|definicji]] oznacza wszelkie postrzegane przez daną jednostkę niezgodności pomiędzy jej postawami lub między postawą a zachowaniem.<br />
<br />
W praktyce bardzo łatwo zauważyć zjawisko dysonansu, ponieważ dotyczy każdej sytuacji, gdy ludzie zmieniają swoje zdanie tylko po to by nie było ono sprzeczne z tym, co robią. (Machaczka J. s. 491). Ponadto jest tym większym, im bardziej burzy on własne wyobrażenie siebie przez daną jednostkę - niezgodność zachowania z przyjętym wizerunkiem (Akert R., Aronson E., Wilson T,. s. 81).<br />
<br />
Dysonans może być odczuwalny na różnych płaszczyznach. Z punktu widzenia zarządzania warto zauważyć, że zjawisko dysonansu poznawczego jest obecne w procesie zakupowym [[konsument|konsumenta]]. Zostało ono ujętę w wielu [[modele procesów decyzyjnych|modelach]] dotyczących [[zachowania konsumentów|zachowań konsumenta]], jako [[dysonans pozakupowy]]. Jest to stan niepewności co do słuszności podjętej decyzji zakupowej, który wynika na przykład z obecności na rynku wielu podobnych produktów (Brzozowska-Woś M., s. 34).<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Dysonans poznawczy to napięcie psychologiczne wynikające z niezgodności pomiędzy dwoma elementami poznawczymi. Ludzie często zmieniają swoje zdanie, aby uniknąć dysonansu. Dysonans jest obecny w procesie zakupowym konsumentów. Stopień, w jakim osoba ma kontrolę nad sytuacją, wpływa na jej reakcję na dysonans. Nagrody mogą zmniejszyć napięcie dysonansowe. "Samousprawiedliwienie zachowania" to proces, który zmniejsza dysonans poprzez utrzymanie pozytywnej samooceny. Istnieją techniki redukcji dysonansu, takie jak zmiana zachowania, uzasadnianie działań lub dodawanie nowych elementów poznawczych. Dysonans może być wykorzystany do manipulacji ludźmi poprzez techniki takie jak "stopa w drzwiach" czy "pułapka uniknięcia konfrontacji".<br />
<br />
==Czynniki wpływające na występowanie==<br />
Stopień, w jakim osoby mogą oddziaływać na poszczególne elementy, również wpływa na to, w jaki sposób zareagują na dysonans. Jeżeli postrzegają one dysonans jako nie podlegający ich kontroli - jako coś, w sprawie, czego nie mają żadnej swobody wyboru - zapewne mniej będą odczuwać [[potrzeba|potrzebę]] zmiany postawy.<br />
Jeśli dużemu dysonansowi towarzyszą wysokie nagrody, zmniejsza to napięcia nieodłącznie z nim związane. [[Nagroda]] ogranicza dysonans, powodując, że dana osoba uznaje nagradzane postępowanie za bardziej konsekwentne (Griffin R., s. 363-365)<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Przykład==<br />
Np. Ktoś przysięgał sobie, że nigdy nie będzie pracować dla dużej i bezosobowej [[Korporacja|korporacji]], natomiast zamierza uruchomić własne [[przedsiębiorstwo]] i zostać własnym szefem. Niestety jednak, seria finansowych niepowodzeń zmusza tę osobę do podjęcia pracy w dużej [[Firma|firmie]], a więc pracy "dla kogoś". Powstaje, zatem dysonans poznawczy: zamierzone [[działanie]] jest sprzeczne z afektywnym i poznawczym elementem postawy tej osoby. Aby zmniejszyć dysonans poznawczy, który zwykle dla większości ludzi jest doświadczeniem niemiłym, opisana osoba może sobie powiedzieć, że jest to sytuacja przejściowa i że w nieodległej przyszłości uda jej się jednak podjąć pracę " na swoim".<br />
Może również zrewidować swoją percepcję i uznać, że [[praca]] w dużej firmie jest przyjemniejsza niż można było oczekiwać (Machaczka J. s. 492).<br />
<br />
==Dysonans a "samousprawiedliwienie zachowania"==<br />
Z badań Festingera wynika, że ludzie dążą do zgodności zarówno między przyjętymi postawami, jak i postawami a zachowaniem. Poszczególne osoby starają się dostosować swoje postawy i zachowania tak żeby sprawiać wrażenie racjonalnych i konsekwentnych. Festinger postawił [[hipoteza|hipotezę]], że chęć ograniczenia dysonansu zależy od wagi jego czynników, od stopnia wpływu, jaki wywiera na nie człowiek, i od nagród, które mogą wchodzić w grę.<br />
<br />
"Samousprawiedliwienie zachowania" stanowi [[proces]] psychologiczny, który polega na powstawaniu przekonań u jednostki, które zmniejszają uczucie dysonansu poznawczego. Im dana jednostka posiada wyższą ocenę własnej moralności, tym bardziej będzie starała się zredukować wewnętrzne uczucie dyskomfortu psychicznego (Wypler W., s. 28).<br />
<br />
Jest to reakcja obronna psychiki, która pozwala na utrzymanie pozytywnej własnej samooceny, w przypadku naruszenia własnych przekonań. Jednocześnie jednak, w skrajnych przypadkach proces ten może mieć negatywne następstwa, ponieważ przygotowuje psychikę pod kolejne działania sprzeczne z wyznawanymi wartościami, które mogą okazać się tragiczne w skutkach (Wypler W., s. 35).<br />
<br />
==Techniki redukcji dysonansu poznawczego==<br />
Dysonans poznawczy prowadzi do uczucia wewnętrznego dyskomfortu, dlatego też człowiek który go odczuwa dąży z reguły do jego redukcji. Wyróżnić można trzy podstawowe techniki ograniczenia uczucia dysonansu poznawczego (Akert R., Aronson E., Wilson T,. s. 82):<br />
* [[zmiana]] dotychczasowego zachowania w sposób zgodny z dysonansowym elementem poznawczym,<br />
* uzasadnienie wcześniejszych działań poprzez zmianę jednego z elementów poznawczych, tak by był lepiej dopasowany do dotychczasowych zachowań,<br />
* uzasadnienie wcześniejszych działań poprzez dodanie nowych elementów poznawczych, które racjonalizują dotychczasowe zachowanie.<br />
<br />
==Dysonans poznawczy a manipulacja człowiekiem==<br />
Zjawisko dysonansu może zostać wykorzystane do zmian postaw, przekonań czy sposobu myślenia danej jednostki. Wynika to z faktu, iż po zredukowaniu dysonansu, człowiek często pozostaje konsekwentny w obranych postawach, co ma służyć ograniczeniu wewnętrznego dyskomfortu. Do najbardziej znanych technik manipulacji związanych z zjawiskiem dysonansu należą między innymi (Antosik M., s. 44-45):<br />
* '''"Stopa w drzwiach"''' - jeśli człowiek spełni jedną małą prośbę, to później jest skłonny do spełnienia kolejnej, która jest większa.<br />
* '''"Dwie stopy w drzwiach"''' - jest podobna do techniki "stopy w drzwiach", ale pomiędzy dwoma prośbami wprowadza dodatkowa, o średnim poziomie trudności realizacji.<br />
* '''"Stopa w ustach"''' - przed zadaniem kluczowego pytania, wciągnięcie osoby w dialog, który utwierdzi ją w przekonaniach, że spełniając prośbę postępuje w zgodzie z sobą i swoimi wcześniejszymi deklaracjami.<br />
* '''"Pułapka uniknięcia konfrontacji"''' - niejednokrotnie człowiek decyduje się na spełnienie prośby w momencie, gdy jest pytany o przyczyny swojego postępowania.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Pewność siebie]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Podstawowy błąd atrybucji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Wyuczona bezradność]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Teoria atrybucji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zniekształcenia poznawcze]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Pułapki myślenia]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Typowe błędy kierownictwa]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Warunki podejmowania decyzji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Asertywność]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Obiektywizacja]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Antosik M. (2014), ''[https://cejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.desklight-67e917c1-2183-444f-9696-baf9d30eefb1/c/Kwartalnik1_2014_4.pdf Człowiek współczesny w obliczu manipulacji]'', Warmińsko-Mazurski Kwartalnik Naukowy. Nauki Społeczne, nr 1<br />
* Aronson E., Wilson T., Akert R. (2012), ''Psychologia Społeczna'', Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań<br />
* Brzozowska-Woś M. (2010), ''Wybrane czynniki wpływające na rynkowe zachowania konsumentów'', Marketing. Ujęcie relacyjne, nr 31<br />
* Chrisidu-Budnik A. i in. (2005), ''Nauka organizacji i zarządzania'', Kolonia Limited, Wrocław<br />
* Fried Y., Ferris G. (1987), ''The Validity of the job characteristics model: A review and Analysis'', Personnel Psychology, nr 2<br />
* Fried Y., Ferris G. (1999), ''Small Business Absenteeism Cost'', USA Today<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Machaczka J. (2001), ''Podstawy zarządzania'', Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków<br />
* Miner J. (1980), ''Theories of Organizational Behaviour'', Dryden Press, Hinsdale<br />
* Wypler W. (2013), ''[https://depot.ceon.pl/handle/123456789/3321 Samousprawiedliwianie zachowania a rozluźnianie standardów moralnych]'', [w:] J. Lipińska-Lokś, G. Miłkowska i A. Napadło-Kuczera (red.), Zewnętrzne i wewnętrzne aspekty bezpieczeństwa indywidualnego i zbiorowego, Zielona Góra<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Adam Pierończyk, Maria Bajak}}<br />
[[Kategoria:Teorie organizacji]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Dysonans poznawczy - teoria opisująca niezgodność pomiędzy przekonaniami jednostki, wywołująca napięcie psychologiczne. Wpływa na niepewność konsumenta w procesie zakupowym.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Teoria_atrybucji&diff=214509Teoria atrybucji2024-01-21T11:47:45Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Teoria atrybucji''' - teoria opisująca [[metoda|metodę]], za pomocą której wyjaśniane są '''przyczyny''' określonych '''zachowań ludzkich'''. (M. Karaszewski i in. 2011, s. 4) Konsekwencją dokonywania atrybucji jest wytłumaczenie '''postępowania''' i '''cech''' własnych bądź innych osób. Powoduje to możliwość [[prognozowanie|prognozowania]] przyszłych zdarzeń i ewentualny wpływ na nie. Może jednak pojawić się, tzw. '''[[błąd]] poznawczy''', który oznacza nieprawidłowe spostrzeżenia względem otaczającej rzeczywistości (S. Borsich 2016, s. 3-4).<br />
Osoby, które wykazują '''atrybucję zewnętrzną''' uważają, że wszystko co ich spotyka, dzieje się '''poza''' ich oddziaływaniem, a spowodowane jest '''przypadkiem''' bądź innymi '''czynnikami zewnętrznymi'''. (M. Karaszewski i in. 2011, s. 4)<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Teoria atrybucji dotyczy wyjaśniania przyczyn zachowań ludzkich. Może wystąpić błąd atrybucji - nieprawidłowe spostrzeganie rzeczywistości. Atrybucje mogą być wewnętrzne (związane z osobą) lub zewnętrzne (związane z czynnikami zewnętrznymi). Błąd atrybucji polega na przypisywaniu sukcesów sobie, a porażek czynnikom zewnętrznym. Teoria atrybucji wpływa również na motywację, gdzie sukcesy i porażki są powiązane z czterema determinantami: zdolnościami, szczęściem, wysiłkiem i poziomem trudności. Menedżerowie mogą wpływać na atrybucję poprzez udzielanie wskazówek.<br />
<br />
==Geneza==<br />
Pracą nad atrybucjami jako pierwszy zajął się '''F. Heider'''. Zainteresował się jaki jest '''powód''' dociekania przez ludzi '''motywów''' wydarzeń. Analiza doprowadziła do wniosku, że ludzie znajdują przyczynę zachowania innych w '''bodźcach wewnętrznych''' lub '''zewnętrznych''', które danej osoby dotyczą. W skład '''czynników wewnętrznych''' wchodzą przyczyny, które są '''stałe''', czyli np. posiadane [[zdolności]] oraz takie, które są '''zmienne''', czyli, np. chęć do działania. '''Czynniki zewnętrzne''' również składają się z przyczyn '''stałych''' i '''zmiennych'''. '''Stałe''' dotyczą skali trudności postępowania, a '''zmienne''' to pomyślność i niepowodzenie. Heider odkrył, że istotniejsze od atrybucji zewnętrznych są '''instytucjonalne'''. Dotyczy to poznawania drugiej osoby. Wynika to z faktu, że zapewniają informację o '''osobowości''' danej osoby i dzięki temu znane są powody jej zachowań.<br />
<br />
'''H. Kelley''' przyczynił się do rozwoju teorii atrybucji. Określił '''trzy czynniki''' danego postępowania: osoba, właściwości obiektu stanowiącego przyczynę zachowania oraz zaistniała sytuacja (okoliczności). Dwa pierwsze mają charakter '''stały''', natomiast '''okoliczności''' dotyczą wszystkich pozostałych determinant wpływających na [[zdarzenie]].<br />
(S. Smyczek i in. 2017, s. 177)<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Atrybucje - założenia==<br />
'''Atrybucja''' - ''mechanizm, przy użyciu którego ludzie obserwują '''zachowanie''', a następnie przypisują mu '''przyczyny'''.'' (R. W. Griffin 2017, s. 518) Monitorowane może być zachowanie nasze i innych osób (R. W. Griffin 2017, s. 518)<br />
<br />
B. Weiner dokonał badań odnośnie oddziaływania atrybucji na '''postępowanie, emocje''' i '''wiedzę''' na temat danej osoby. Teoria zakłada, że ludzie osiągając [[sukces]] lub ponosząc porażkę najpierw szukają '''przyczyn''' takiego rezultatu, następnie tworzą '''wnioski''', a na końcu określają '''szansę''' na sukces lub porażkę w przyszłości. Przyczyny zostały podzielone ze względu na '''umiejscowienie w osobie''' lub '''środowisku'''. W pierwszym przypadku są to czynniki wewnętrzne, w drugi czynniki zewnętrzne. Podział następnie rozszerzono na czynniki stałe i zmienne (S. Borsich 2016, s. 4)<br />
<br />
'''[[Model]] atrybucji według B. Weinera'''<br />
<br />
{| class="wikitable" border="1"<br />
|-<br />
! Czynniki stałe wewnętrzne<br />
! Czynniki stałe zewnętrzne<br />
! Czynniki zmienne wewnętrzne<br />
! Czynniki zmienne zewnętrzne<br />
|-<br />
| Posiadane zdolności<br />
| Poziom trudności<br />
| Wysiłek<br />
| Szczęście<br />
|}<br />
(Źródło: S. Borsich 2016, s. 4)<br />
<br />
B. Weiner twierdził, ''że jeżeli określony skutek spostrzega się jako zdeterminowany przez określoną przyczynę, i jeśli przewiduje się, że ta przyczyna pozostanie, to należy również oczekiwać powtórzenia się tego skutku. Jeżeli zaś przyczyna może się zmieniać, to skutek także ulega zmianie.'' (S. Borsich 2016, s. 4-5) '''Sukcesy, klęski''', a także '''przyczyny''' ich osiągania wpływają na '''oczekiwania''' w przyszłości. Dlatego ważne jest odpowiednie '''dopasowanie''' przyczyny do czynników stałych lub zmiennych. Osiągnięty sukces dopasowany do czynnika stałego powoduje, że oczekujemy sukcesu również w przyszłości. Natomiast porażka powoduje, że przewidywania się zmniejszają. (S. Borsich 2016, s. 5)<br />
<br />
==Błąd atrybucji==<br />
'''Błąd atrybucji''' oznacza, że weryfikujemy nasze '''postępowanie''' według najbardziej '''komfortowego kryterium'''. Polega to na przypisywaniu źródła odpowiedniego zachowania bądź osiągnięcia sukcesu '''swoim''' umiejętnościom i cechom. Jednakże w przypadku porażki wina doszukiwania jest w '''czynnikach zewnętrznych'''. (M. Żurek 2016, s. 39)<br />
<br />
==Teoria atrybucji jako element teorii motywacji==<br />
Teoria atrybucji dotyczy tego jak wyjaśniamy '''[[rezultat]]''' naszego '''zaangażowania''' w konkretne [[zadanie]]. Zarówno pożądany [[wynik]] jak i klęskę można powiązać z '''czterema determinantami''': posiadane zdolności, szczęście, włożony wysiłek, poziom trudności. Wyjaśnienie sukcesu bądź porażki w ujęciu wysiłku może spowodować '''zmotywowanie'''. Natomiast jeśli '''niepowodzenie''' odniesiemy do poziomu trudności zadania, '''rezultat''' może być '''odwrotny'''. Na atrybucję mogą oddziaływać menedżerowie poprzez udzielanie wskazówek (B. Hysa 2014, s. 4)<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Hierarchia wartości]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Dysonans poznawczy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Teoria chaosu]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Wyuczona bezradność]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Bodziec]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Mechanizm obronny]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Afirmacja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Pozytywne myślenie]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Potrzeba afiliacji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Kapitał strukturalny]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Alejziak W. (2016), ''[https://dspace.uni.lodz.pl/xmlui/bitstream/handle/11089/23119/67-89%20Alejziak.pdf?sequence=1&isAllowed=y Atrybucje i wyjaśnianie przyczynowe w badanich nad turystyką (na przykładzie analiz dotyczących inhibitorów aktywności turystycznej Europejczyków w latach 1997-2014)]'', Człowiek w turystyce. Role, potrzeby, zachowania. Warsztaty z Geografii Turyzmu, Łódź<br />
* Borsich S. (2016), ''[https://repozytorium.ukw.edu.pl/bitstream/handle/item/4678/Znaczenie%20kategorii%20zagrozenie%20stereotypem%20dla%20procesu%20nauczania%20i%20uczenia%20sie.pdf?sequence=1&isAllowed=y Znaczenie kategorii zagrożenie stereotypem dla procesu nauczania i uczenia się]'', Teraźniejszość - Człowiek - Edukacja, tom 19, nr 3 (75)<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Hysa B., Grabowska B. (2014), ''System motywacji pracowników administracji publicznej na podstawie wybranej jednostki ZUS'', Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria: Organizacja i zarządzanie, z. 74<br />
* Karaszewski M. (red.) (2011), ''Czy zdanie „czuję się obserwowany” - zawsze znaczy to samo? Znaczenie kliniczne błędnego opisu i atrybucji swoich stanów przez pacjentów leczonych z rozpoznaniem schizofrenii - opis przypadku'', Postępy Psychiatrii i Neurologii, nr 20 (1)<br />
* Smyczek S. (red.) (2017), ''Patologie w zachowaniach konsumentów na rynku'', Placet, Warszawa<br />
* Żurek M. (2016), ''Inklinacje behawioralne na rynkach kapitałowych w świetle modeli SEM'', Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń<br />
</noautolinks><br />
[[Kategoria:Psychologia społeczna]]<br />
{{a|Magdalena Nowak}}<br />
<br />
{{#metamaster:description|Teoria atrybucji - metoda wyjaśniania przyczyn ludzkich zachowań. Pozwala prognozować przyszłe zdarzenia i wpływać na nie. Może jednak prowadzić do błędnych spostrzeżeń.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Strategie_funkcjonalne&diff=214508Strategie funkcjonalne2024-01-21T11:47:34Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''[[Strategia]]''' jest "złożonym procesem reagowania, pozwalającym tworzyć i utrzymywać pozytywne relacje między celami przedsiębiorstwa i jego zasobami, a zmieniającym się otoczeniem. Strategia określa zbiór wytycznych dla wszelkich decyzji lub działań podejmowanych przez menedżerów w sposób skoordynowany w poszczególnych obszarach, w odniesieniu zarówno do zasobów jak i chwil czasowych". [I. Zółtowska, 2009, s. 2]<br />
<br />
Rozróżniamy trzy różne poziomy formułowania strategii ([[rodzaje strategii]]): [J. Stoner, 2001, s. 270]<br />
:* strategia na poziomie przedsiębiorstwa (korporacji) - opracowana przez naczelne kierownictwo sprawujące [[nadzór]] nad interesami i operacjami organizacji, obejmującej jednostki prowadzące różne rodzaje działalności,<br />
:* strategia na poziomie jednostki operacyjnej (biznesowym) - strategia realizacji celów określonej jednostki,<br />
:* strategia na poziomie funkcjonalnym - opracowana dla wybranej komórki funkcjonalnej, mająca na celu urzeczywistnienie strategii całej jednostki gospodarczej.<br />
<br />
'''Strategie funkcjonalne''' ''(ang. functional strategies)'' - stanowią podstawę planowania strategicznego i skupiają się na pewnych sposobach podejścia określonego przedsiębiorstwa do jego głównych działań funkcjonalnych.<br />
<br />
Swoim zakresem strategie funkcjonalne obejmują określenie [[rynek docelowy|rynku docelowego]], szerokość i głębokość asortymentu, politykę marki produktu oraz wycofywanie produktów. Głównymi obszarami decyzyjnymi są [[polityka]] cen, promocja i kształtowanie zapasów. Strategie funkcjonalne pozwalają na [[zarządzanie]] takimi obszarami jak: finanse, prace badawcze i rozwojowe czy [[marketing]]. [P. Zwiech, 2009, s. 257]<br />
<br />
Wśród strategii funkcjonalnych można wyróżnić następujące strategie:<br />
* marketingową,<br />
* finansową,<br />
* produkcyjną,<br />
* dotycząca zasobów ludzkich,<br />
* badawczo-rozwojową.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
Poniższa tabela przedstawia główne problemy, którymi zajmują się poszczególne strategie:<br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
! Dziedzina funkcjonalna !! Główny przedmiot zainteresowania<br />
|-<br />
| Marketing ||<br />
* struktura produkcji ([[asortyment]])<br />
* [[pozycja]] rynkowa<br />
* kanały dystrybucji<br />
* [[promocja sprzedaży]]<br />
* problemy ustalania cen<br />
* polityka wobec opinii publicznej<br />
|-<br />
| Finanse ||<br />
* struktura kapitału<br />
* polityka zadłużenia<br />
* zarządzanie aktywami<br />
* polityka dywidendy<br />
|-<br />
| [[Produkcja]] ||<br />
* [[jakość]]<br />
* poprawa wydajności<br />
* [[planowanie produkcji]]<br />
* regulacje państwowe<br />
* lokalizacja zakładu<br />
* [[technika]]<br />
|-<br />
| [[Zasoby]] ludzkie ||<br />
* polityka zasobów ludzkich<br />
* stosunki pracownicze<br />
* regulacje państwowe<br />
* [[rozwój]] kadr kierowniczych<br />
|-<br />
| [[Badania i rozwój]] ||<br />
* rozwój produktu<br />
* [[prognozowanie]] techniki<br />
* patenty i licencje<br />
|}<br />
Żródło: R.W. Griffin, ''Podstawy zarządzania organizacjami'', s. 129<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Strategia to proces reagowania i tworzenia pozytywnych relacji między celami przedsiębiorstwa a otoczeniem. Wyróżnia się trzy poziomy formułowania strategii: na poziomie przedsiębiorstwa, jednostki operacyjnej i funkcjonalnym. Strategie funkcjonalne obejmują obszary takie jak marketing, finanse, produkcja, zasoby ludzkie i badania i rozwój. Strategia marketingowa skupia się na promocji, cenach, dystrybucji i tworzeniu wizerunku firmy. Strategia finansowa dotyczy struktury kapitałowej, polityki zadłużenia i zarządzania aktywami. Strategia produkcyjna koncentruje się na poprawie wydajności i planowaniu produkcji. Strategia dotycząca zasobów ludzkich obejmuje wynagrodzenia, dobór kadry i ocenę pracy. Struktura badawczo-rozwojowa skupia się na rozwoju produktu i polityce patentowej.<br />
<br />
==Strategia marketingowa==<br />
Jest uważana za jedną z najważniejszych strategii funkcjonalnych przez wiele [[organizacja|organizacji]]. Koncentruje się na technikach promocyjnych i ich zastosowaniu także na kształtowaniu się poziomu cen (np. przyjęcie strategii "zbierania śmietanki"), porusza problem dystrybucji (decyzje o wyborze kanałów) oraz struktury produkcji, zajmuje się także tworzeniem wizerunku firmy - [[public relations]]. Strategie marketingowe skupiają się również na ustaleniu asortymentu produktów. Ważnym elementem jest podjęcie działań zmierzających do osiągnięcia zamierzonej pozycji rynkowej. Istotna jest [[promocja]] [[sprzedaż]]y, w tym ustalenie budżetu reklamowego oraz wielkość personelu sprzedaży.<br />
<br />
Strategia marketingowa wkracza również na obszar polityki publicznej (eliminacja przeszkód prawnych, kulturowych i organizacyjnych). Podsumowując strategia marketingowa pozostaje najważniejszym elementem struktury funkcjonalnej, bo firma żeby zdobyć lojalnych klientów, pamiętających zawsze o ich produktach musi posługiwać się taka strategią. Firmami, które chętnie korzystają ze strategii marketingowej są np. McDonald’s czy The Coca-Cola Company.<br />
<br />
==Strategia finansowa==<br />
Jej prawidłowe opracowanie ma kluczowe znaczenie dla organizacji. Kształtuje strukturę kapitałową organizacji poprzez odpowiedni dobór akcji zwykłych, uprzywilejowanych i zadłużenia długoterminowego (np. obligacji), aby przy możliwie najmniejszych kosztach osiągnąć pożądany [[kapitał]]. Innym aspektem jest polityka zadłużenia, która zajmuje się podejmowaniem decyzji o wielkości zaciągniętego [[kredyt]]u oraz jego formach.<br />
<br />
Struktura finansowa to również zarządzanie aktywami przedsiębiorstwa. W celu generowania optymalnego przychodu, [[firma]] ustala strukturę inwestycji wcześniej zgromadzonych środków pieniężnych pochodzących z nadwyżek gotówkowych. Zapewnia również dostęp do środków. Polityka dywidendy zajmuje się rozdzielaniem dochodu pomiędzy akcjonariuszy, a przeznaczeniem ich na rozwój. Przykładem firmy stosującej strategię finansową jest Disney, który to dzięki emisji specjalnych akcji (a nie kredytu), prawie w całości pokrył koszty otworzenia Eurodisneylandu w Paryżu.<br />
<br />
==Strategia produkcyjna==<br />
Zajmuje się opracowywaniem metod służących poprawie wydajności. Dla organizacji produkcyjnych istotnym jest [[planowanie]] produkcyjne (ustalenie miejsca i wielkości produkcji oraz metody produkcyjnej). Ma to bezpośredni związek z jakością wytwarzanych wyrobów, [[koszty]] poniesione podczas produkcji nie odgrywają istotnej roli,(sa traktowane drugorzędnie).<br />
<br />
Warto zwrócić uwagę na inny obszar działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego tj. [[automatyzacja]], robotyzacja i elastyczne systemy wytwarzania. W sytuacji ciągłego postępu technicznego dobór odpowiednich technik wytwarzania będzie stanowić problem decyzyjny dla [[menedżer]]ów. Podczas tworzenia strategii produkcyjnej muszą być również uwzględnione regulacje rządowe (np. Agencji Ochrony Środowiska czy Zarządu Bezpieczeństwa Pracy i Zdrowia).<br />
<br />
==Strategia dotycząca zasobów ludzkich==<br />
Polityka zasobów ludzkich koncentruje się na takich aspektach jak: [[wynagrodzenie]], dobór [[kadry]] pracowniczej oraz [[ocena]] rezultatów pracy. Relacje pracownicze to inny wymiar polityki zasobów ludzkich. Tu również regulacje rządowe są brane pod uwagę (np. [[ustawa]] o prawach obywateli z 1964 w USA).Typowanie odpowiednich menedżerów, którzy wkrótce będą wchodzić w skład kadry kierowniczej także dotyczą tej strategii. Ma to bezpośredni związek z ustaleniem szkoleń zawodowych. Szczególnie firmy międzynarodowe muszą dostosować się do warunków rynku pracy oraz skoncentrować się na przeszkoleniu kadry pracowniczej do pracy za granicą.<br />
<br />
==Struktura badawczo-rozwojowa==<br />
Jest uznana za potrzebną przez większość dużych organizacji jak i wiele małych. Głównie zajmuje się rozwojem produktu w oparciu o te strategie podejmowane są decyzje dotyczące modyfikacji produktów już istniejących oraz gdy jest taka [[potrzeba]] taka potrzeba na wytworzeniu nowych w oparciu o dostępne techniki wytwarzania. Struktura badawczo-rozwojowa koncentruje się również na licencjonowaniu oraz prowadzeniu polityki patentowej w celu uniemożliwienia korzystania z opracowanych wzorów lub generowania przychodów z ich sprzedaży. Duże zaangażowanie w prace badawczo-rozwojowe służą wprowadzeniu na [[rynek]] przełomowych innowacji i nowych produktów.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Rodzaje strategii]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Planowanie strategiczne]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Organizacja działu marketingu]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Restrukturyzacja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Koszty jakości a funkcje zarządzania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Łańcuch wartości dodanej]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Plan]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Potencjał]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Funkcje planowania strategicznego]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (2001), ''Kierowanie'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Zwiech P. (2003), ''Istota strategii firmy'', [w:] ''Państwo i rynek w gospodarce'', Wydawnictwo Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Szczecin<br />
* Żółtowska M. (2009), ''[https://home.elka.pw.edu.pl/~imilenko/zs_konspekt.pdf Zarządzanie Strategiczne]'', Konspekt wykładu ZAH<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Anna Domagała, Magdalena Cyrańska, Anna Czarnecka}}<br />
[[Kategoria:Strategie - modele]]<br />
[[en:Functional strategy]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Strategie funkcjonalne to kluczowy element planowania strategicznego. Dowiedz się więcej na stronie encyklopedii.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Teoria_oczekiwa%C5%84&diff=214507Teoria oczekiwań2024-01-21T11:47:25Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Teoria oczekiwań''' koncepcja sformułowana przez V. H. Vrooma, następnie rozszerzona przez L.W. Portera i E.E. Lawlera. Jest jedną ze stosowanych w praktyce podejść do zagadnienia [[motyw]]owania od strony [[proces]]u, zajmująca się sposobem jej powstania. "Teoria oczekiwań zakłada, że zachowanie jest określone przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu" (A. Zakrzewska-Bielawska 2017). Podejście to odcina się od próby wyliczania czynników motywujących koncentrując się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania.<br />
<br />
W teorii oczekiwań [[motywacja]] zależy od dwóch czynników:<br />
* od tego jak silnie czegoś pragniemy<br />
* od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia<br />
<br />
==Podstawowe założenia==<br />
Teoria oczekiwań opiera się na czterech podstawowych założeniach:<br />
* zakłada się, że o zachowaniu decyduje pewna kombinacja sił tkwiących w jednostce i otoczeniu,<br />
* przyjmuje się [[założenie]], że ludzie podejmują decyzje o swoim zachowaniu w [[organizacja]]ch,<br />
* zakłada się, że różni ludzie mają różnego rodzaju [[potrzeby]], pragnienia i [[cele]],<br />
* zakłada się, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych rozwiązań na podstawie oceny umożliwiającej osiągnięcie pożądanych rezultatów.<br />
<br />
V. Vroom w swojej teorii bierze pod uwagę trzy zmienne:<br />
* [[Wartość]] jest subiektywnym znaczeniem otrzymania nagrody dla jednostki.<br />
* Instrumentalność wskazuje subiektywne prawdopodobieństwa zdobycia celu, czyli przekonanie, że działanie pozwoli doprowadzić do oczekiwanego [[wynik]]u.<br />
* Oczekiwania odnosi się do poziomu wysiłku, jaki jest włożony w realizację celu i prawdopodobieństwa zdobycia tego celu.<br />
<br />
==Teoria wg Portera i Lawlera==<br />
L.W. Porter i E.E. Lawler ustalili, że pomiędzy zadowoleniami i osiągnięciami w pracy istnieje związek, co oznacza, że wyższe osiągnięcia mogą powodować do zwiększenia zadowolenia. Wnioskowanie autorów jest następujące:<br />
* uzyskiwane osiągnięcia w ś[[RODO|rodo]]wisku pracy niosą ze sobą [[rezultat]] w postaci nagród zewnętrznych ([[awans]], płace) oraz wewnętrznych (szacunek wobec siebie),<br />
* [[pracownik]] potrafi ocenić sprawiedliwość nagród i porównać je z wysiłkiem włożonym w celu osiągnięcia nagrody,<br />
* poziom zadowolenia pracownika wzrasta, kiedy postrzega, że nagrody są sprawiedliwe.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Zastosowanie==<br />
W praktyce oznacza to, że motywacja prowadzi do wysiłku, a ten w połączeniu ze [[zdolności]]ami pracownika i czynnikami po stronie otoczenia daje określone działania. Uzyskane osiągnięcia dają różnorodne wyniki i z każdym wynikiem wiąże się określona wielkość zwana wartośią. Teoria tworzy prawidłowe mechanizmy motywujące. Według tego modelu, [[menadżer]] powinien wiedzieć i rozumieć, czego oczekują i pragną pracownicy, aby móc wpłynąć na ich motywację. W celu wywołania pożądanych zachowań, należy spełnić trzy warunki (R.W. Griffin 2010):<br />
# stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (dana osoba winna być przeświadczona, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami),<br />
# oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba powinna żywić przekonanie, że jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w konsekwencji uzyska określone wyniki),<br />
# suma wartości poszczególnych wyników musi być większa od zera.<br />
<br />
==Zastosowanie teorii oczekiwań w praktyce zarządzania==<br />
Teoria oczekiwań jest jedną z kluczowych teorii motywacji w [[zarząd]]zaniu. Opiera się na założeniu, że ludzie są motywowani do działania poprzez oczekiwania dotyczące przyszłych wyników. W praktyce zarządzania można wykorzystać tę teorię na wiele różnych sposobów.<br />
<br />
Jednym z głównych zastosowań teorii oczekiwań jest motywowanie pracowników. Wzmacnianie oczekiwań pracowników co do osiągnięcia pożądanych wyników może skutecznie zwiększyć ich zaangażowanie i wysiłek w wykonywaniu zadań. Istotne jest również ustalanie celów zgodnie z teorią oczekiwań. Pracownicy powinni mieć jasno określone cele, które są ambitne, ale jednocześnie osiągalne. Ustalanie celów w oparciu o teorię oczekiwań pozwala pracownikom widzieć związek między wysiłkiem a osiągnięciem celu, co z kolei wpływa na ich motywację.<br />
<br />
Sposób nagradzania osiągnięć pracowników również może być dostosowany do teorii oczekiwań. Nagrody powinny być uzależnione od osiągnięcia pożądanych wyników i spełnienia oczekiwań. Przykładem takiego podejścia może być [[system]] premiowy, w którym pracownicy otrzymują dodatkowe [[wynagrodzenie]] za przekroczenie oczekiwanych [[wskaźnik]]ów. Firmy, które skutecznie stosują teorię oczekiwań w zarządzaniu, to na przykład Google i Netflix. Obie te firmy znane są z innowacyjnych i skutecznych praktyk motywacyjnych, które opierają się na tej teorii.<br />
<br />
Zastosowanie teorii oczekiwań w praktyce zarządzania może przynieść wiele korzyści. Przede wszystkim, motywowanie pracowników w oparciu o oczekiwania może prowadzić do zwiększenia ich efektywności i zaangażowania w pracę. Pracownicy, którzy widzą związek między wysiłkiem, jakiego wkładają, a osiągnięciem pożądanych wyników, są bardziej skłonni do podejmowania wysiłku i angażowania się w wykonywanie zadań. Ponadto, zastosowanie teorii oczekiwań może zwiększyć satysfakcję pracowników z pracy, co wiąże się z większą retencją i lojalnością wobec organizacji.<br />
<br />
==Wpływ czynników otoczenia na motywację==<br />
[[Motywacja pracowników]] nie jest jedynie wynikiem wewnętrznych oczekiwań i wysiłku, ale także zależy od czynników otoczenia. [[Kultura organizacyjna]] jest jednym z czynników, które mogą wpływać na motywację pracowników zgodnie z teorią oczekiwań. Jeśli kultura organizacyjna promuje wysiłek i osiągnięcia, pracownicy są bardziej skłonni do podejmowania wysiłku i dążenia do osiągnięcia wyników. Z drugiej strony, jeśli kultura organizacyjna jest biurokratyczna i niepromująca innowacyjności, może to osłabić [[efektywność]] teorii oczekiwań.<br />
<br />
Styl przywództwa również może mieć wpływ na motywację pracowników zgodnie z teorią oczekiwań. [[Przywództwo]] oparte na wsparciu, komunikacji i delegowaniu odpowiedzialności może wzmacniać efektywność teorii oczekiwań. Pracownicy, którzy otrzymują wsparcie i jasne wytyczne od swoich [[lider]]ów, są bardziej skłonni do podejmowania wysiłku i dążenia do osiągnięcia wyników. Z kolei, przywództwo autokratyczne i kontrolujące może osłabić efektywność teorii oczekiwań.<br />
<br />
Systemy wynagradzania również mogą wpływać na motywację pracowników zgodnie z teorią oczekiwań. Jeśli system wynagradzania jest sprawiedliwy i uzależniony od osiągnięcia pożądanych wyników, pracownicy są bardziej skłonni do podejmowania wysiłku i angażowania się w pracę. Z drugiej strony, jeśli system wynagradzania jest niejasny i niesprawiedliwy, może to osłabić efektywność teorii oczekiwań.<br />
<br />
Inne czynniki otoczenia, takie jak atmosfera w miejscu pracy, relacje między pracownikami i możliwości rozwoju zawodowego, również mogą wpływać na motywację pracowników. Zarządzanie tymi czynnikami zgodnie z teorią oczekiwań może przyczynić się do zwiększenia motywacji pracowników.<br />
<br />
==Krytyczna ocena teorii oczekiwań==<br />
Teoria oczekiwań ma wiele mocnych stron, które mogą przyczynić się do skutecznego zarządzania. Po pierwsze, teoria uwzględnia indywidualne oczekiwania i potrzeby pracowników, co pozwala na bardziej spersonalizowane podejście do motywowania. Po drugie, teoria podkreśla znaczenie celów i oczekiwań w motywowaniu pracowników, co pomaga w skoncentrowaniu się na konkretnych wynikach. Po trzecie, teoria oczekiwań zakłada, że pracownicy są racjonalnymi aktorami, którzy podejmują decyzje na podstawie oczekiwań dotyczących przyszłych wyników.<br />
<br />
Jednak teoria oczekiwań ma również pewne ograniczenia. Po pierwsze, krytycy zarzucają jej brak uwzględnienia emocji i innych czynników psychologicznych w procesie motywowania. Pracownicy nie są jedynie racjonalnymi aktorami, ale także podlegają wpływowi emocji, wartości i innych czynników psychologicznych. Po drugie, teoria oczekiwań może nie uwzględniać różnic indywidualnych w oczekiwaniach i motywacji. Niektórzy pracownicy mogą mieć inne [[priorytet]]y i preferencje, które nie są uwzględnione w tej teorii. Po trzecie, teoria oczekiwań może być trudna do zastosowania w sytuacjach, w których cele są niejasne lub zmieniają się dynamicznie.<br />
<br />
Alternatywne [[teorie motywacji]], takie jak teoria potrzeb Maslowa czy [[teoria sprawiedliwości]], mogą uzupełniać lub zastępować teorię oczekiwań. Teorie te uwzględniają inne aspekty motywacji, takie jak [[potrzeby fizjologiczne]], potrzeby społeczne i sprawiedliwość w wynagradzaniu. W zależności od kontekstu i charakterystyki pracowników, różne teorie motywacji mogą być bardziej lub mniej odpowiednie.<br />
<br />
Podsumowując, teoria oczekiwań jest istotnym narzędziem w zarządzaniu, które może przyczynić się do skutecznego motywowania pracowników. Jednakże, jej zastosowanie powinno uwzględniać zarówno [[mocne strony]], jak i ograniczenia tej teorii, a także kontekst i charakterystykę pracowników. Przy odpowiednim dostosowaniu i uzupełnieniu innymi teoriami motywacji, teoria oczekiwań może być cennym narzędziem dla [[menedżer]]ów w efektywnym zarządzaniu zasobami ludzkimi.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Motywacja do pracy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Szkoła systemowa]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Motywowanie pracowników]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Teoria gier]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Działanie]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Hierarchia potrzeb]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Jakość pracy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Korzystność]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Racjonalność działania]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Chrisidu-Budnik A. i in. (2005), ''Nauka organizacji i zarządzania'', Kolonia Limited, Wrocław<br />
* Fried Y., Ferris G. (1987), ''The Validity of the job characteristics model: A review and Analysis'', Personnel Psychology, nr 2<br />
* Fried Y., Ferris G. (1999), ''Small Business Absenteeism Cost'', USA Today<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Kozłowski W. (2017), ''Motywowanie pracowników w organizacji'', CeDeWu, Warszawa<br />
* Kożuch B. (2011), ''Motywowanie i przywodzenie Nauka o organizacji'', CeDeWu, Warszawa<br />
* Machaczka J. (2001), ''Podstawy zarządzania'', Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków<br />
* Maziarz L. (2016), ''Zarządzanie motywacją ekspertów. Na przykładzie specjalistów z branży IT'', CeDeWu, Warszawa<br />
* Miner J. (1980), ''Theories of Organizational Behaviour'', Dryden Press, Hinsdale<br />
* Szafran J. (2014), ''(Nie) tylko: za ile? Motywacja jako element nowoczesnego zarządzania szkołą'', Studia edukacyjne, nr 32<br />
* Ścibisz A., Ścibisz J. (2013), ''[https://miscellanea.ujk.edu.pl/data/Oferta/Pliki/347_29scibisz-scibisz.pdf Motywacja i style kierowania, jako wyznaczniki efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi]'', Ludzie, zarządzanie, gospodarka, nr 1<br />
* Zakrzewska-Bielawska A. (red.) (2017), ''Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia'', Wydawnictwo Nieoczywiste, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Adam Pierończyk, Julia Kolasa}}<br />
[[Kategoria:Teorie organizacji]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Teoria oczekiwań to koncepcja motywacyjna, która analizuje powstawanie zachowań. Skupia się na pragnieniach i oczekiwaniach jednostki, wyjaśniając, dlaczego ludzie podejmują określone działania.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Elton_Mayo&diff=214506Elton Mayo2024-01-21T11:46:48Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Elton Mayo''' (1880-1949) - (1880-1949) - Socjolog amerykański; 1926-47 prof. Harvard University w Cambridge, gdzie pełnił funkcję konsultanta oraz pracownika naukowego; jeden z twórców i głównych przedstawicieli socjologii przemysłu w Stanach Zjednoczonych, twórca teorii human relations; "The Human Problem of Industrial Civilization" (1933).<br />
<br />
==Efekt Hawthorne==<br />
'''Efekt Hawthorne'''. W 1927 r. profesor Elton Mayo i jego współpracownicy zostali zaproszeni przez inżynierów Western Electric do wzięcia [[udział]]u w pracach nad badaniem wydajności robotników w jednym z zakładów mieszczącym się w pobliżu Chicago. Były to jedne z pierwszych eksperymentalnych badań behawioralnych pracowników.<br />
<br />
Swoje badania rozpoczął sprawdzenia jaki wpływ na [[wydajność]] pracowników miały różnice w ich stanowiskach pracy. Zmienił on oświetlenie stanowisk części pracowników oraz obserwował, czy zmiany wydajności występują u wybranej grupy robotników w porównaniu do części [[pracownik]]ów, która pracowała w takich samych warunkach jak wcześniej. Po zwiększeniu oświetlenia wydajność pracowników wzrosła. Wzrosła jednak również wydajność drugiej badanej grupy, u której nie zmieniono warunków pracy. Po wyrównaniu poziomu oświetlenia do stanu początkowego nadal odnotowywano wzrost wydajności. Dopiero obniżenie jego poziomu skutkowało jego spadkiem. Mayo stwierdził, iż wzrost wydajności u obu badanych grup wiąże się ze wzrostem uwagi, którą poświęcano badanym, co było nowością wśród robotników w tamtych czasach. Procesy społeczne okazały się mieć większe znaczenie niż dotychczas sądzono.<br />
<br />
Potwierdza to również inne badanie przeprowadzone przez Eltona Mayo. Polegało ono na sprawdzeniu w jaki sposób pracownicy reagują na motywację w postaci akordowego planu zachęt płacowych. W jego wyniku okazało się, że pracownicy sami ustalili sobie odpowiedni poziom produkcji zamiast, maksymalizować swoją [[wydajność]]. Po osiągnięciu wyznaczonych nieoficjalnie przez samą grupę pracowniczą poziomów, ich [[wydajność]] spadała. Pracownicy działali w ten sposób, aby nie narażać się na brak akceptacji w grupie. Wnioski wysnute z tego [[eksperyment]]u przez profesora Harvardu mówią, że zmieniony [[system]] płac nie działał, ponieważ dla robotników ważniejszym czynnikiem od tego ekonomicznego okazała się oddziaływanie reszty grupy oraz jej [[akceptacja]] w miejscu pracy. Element ludzki okazał się mieć ogromne znaczenie w wydajności pracy.<br />
<br />
==Wnioski==<br />
Podczas [[eksperyment]]ów w zakładach w Hawthorne Mayo stwierdził, iż zachęty materialne nie były przyczyną wzrostu wydajności pracy, ale że wzrost ten wywołany został poprzez wyróżnienie i poświęcenie uwagi pracownikom. Wcześniej F. Taylor sugerował, że pracownicy dążą do zwiększenia produkcji do poziomu który możliwie maksymalizuje ich zyski ekonomiczne. Elton Mayo doszedł do wniosku, że pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich [[dobrobyt]] i jeśli [[nadzór]] będzie im poświęcać szczególną uwagę. Czynnik ekonomiczny nadal miał duże znaczenie, jednak nie był jedynym, decydującym. Ogólna [[motywacja]] pracowników była połączeniem czynników behawioralnych z ekonomicznymi. Stwierdził również, że ludzi cenią sobie przynależność do grup nieformalnych tworzących się w [[organizacja|organizacjach]] na zasadzie przyjaźni, współpracy. Dobrze by było, aby owe grupy nieformalne przekształcić w grupy formalne. Zjawisko to z czasem zostało nazwane efektem Hawthorne.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
We wszystkich badaniach jakie przeprowadził Mayo podczas całej swojej kariery, szczególną rolę odegrała [[metoda]] wywiadu z wykonawcami. Oto zestaw zasad, jakimi powinny się posługiwać osoby przeprowadzające wywiady podczas badania organizacji:<br />
* Poświęć całą uwagę osobie, z którą prowadzisz [[wywiad]], i daj jej to wyraźnie odczuć.<br />
* Nie mów, lecz słuchaj.<br />
* Nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad.<br />
* Zwróć uwagę na to:<br />
** co dana osoba chce powiedzieć,<br />
** czego nie chce powiedzieć,<br />
** czego nie może powiedzieć.<br />
* W czasie słuchania spróbuj naszkicować w wyobraźni wstępną charakterystykę rozmówcy, korygując ją w toku rozmowy. Sprawdzając tę charakterystykę, podsumuj od czasu do czasu to co zostało powiedziane, umożliwiając w ten sposób sprecyzowanie poglądów. Rób to zawsze z największą rozwagą, to znaczy wyjaśniaj, ale niczego nie dawaj ani nie przekręcaj.<br />
<br />
Wszystko, co Elton Mayo uczynił dla [[teoria zarządzania|teorii zarządzania]] i sposobu motywowania zatrudnionych do efektywniejszej [[praca|pracy]] składa się na to, że uznany on został jednego z prekursorów nurtu humanizacyjnego.<br />
<br />
Współcześnie uważa się, iż mimo ogromnego wkładu w teorie zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach, wiele z twierdzeń dotyczących wpływu poziomu zadowolenia robotników na ich wydajność ma związek z bardziej złożoną problematyką i ten wpływ jest o wiele mniejszy niż wcześniej sądzono. Należy bowiem brać pod uwagę także wiedzę pochodzącą z innych dziedzin nauki tj. ekonomii oraz medycyny. Dlatego też zachowania organizacyjne są obecnie uznawane tylko za odgałęzienie kierunku behawioralnego.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Fritz Jules Roethlisberger]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Szkoła behawioralna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Dwuczynnikowa teoria Herzberga]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zarządzanie naukowe]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Klasyczna szkoła zarządzania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Tayloryzm]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Henry Louis Le Chatelier]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Rozwój zarządzania personelem]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Mary Parker Follett]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Kurnal J. (red.) (1972), ''Twórcy naukowych podstaw organizacji. Wybór pism'', PWE, Warszawa<br />
* Martyniak Z. (1996), ''Historia myśli organizatorskiej'', Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków<br />
* Martyniak Z. (1996), ''Organizacja i zarządzanie - 60 problemów teorii i praktyki'', Antykwa, Kluczbork<br />
* Nogalski B., Dunal A. (2017), ''Zarządzanie poprzez wartości w procesie zmian kulturowych. Studium przypadku przedsiębiorstwa produkcyjnego''<br />
* Robbins S., DeCenzo D. (2002), ''Podstawy zarządzania'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Justyna Pawełek, Krzysztof Skraba}}<br />
[[Kategoria:Prekursorzy - nurt humanizacyjny]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Elton Mayo - amerykański socjolog, profesor Harvard University. Autor teorii human relations i The Human Problem of Industrial Civilization.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Funkcje_zarz%C4%85dzania&diff=214505Funkcje zarządzania2024-01-21T11:46:41Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>Jako '''funkcje zarządzania''' najczęściej obecnie wymieniane są [[planowanie]], organizowanie, [[przewodzenie]] i kontrolowanie. Powszechnie uznaje się, iż pierwszą klasyfikację funkcji zarządzania sformułował [[Henri Fayol]], w książce z 1909 r. ''L’exposee des principles generaux d’administration''. Wyróżnił on 5 funkcji podstawowych tj. '''planowanie''' (ściśle powiązane z przewidywaniem), '''organizowanie''' (tj. wszelkie czynności administracyjne), '''koordynowanie''' (zasobów i działań), '''przewodzenie''' (rozkazywanie, wydawanie poleceń, doprowadzanie do wykonania planu), '''kontrolowanie''' (wykonania planu). Wraz z rozwojem nauk o zarządzaniu lista funkcji ulegała zmianom. Nazwy funkcji zmieniały się wraz z rozwojem różnych podejść do roli pracowników i kierowników w organizacjach oraz relacji zachodzących między nimi.<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Artykuł przedstawia podstawowe funkcje zarządzania, takie jak planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Omawia także inne klasyfikacje funkcji zarządzania, takie jak funkcje według H. Fayola oraz dodatkowe funkcje zaproponowane przez różnych autorów.<br />
<br />
==Podstawowa klasyfikacja funkcji zarządzania==<br />
===Planowanie===<br />
Planowanie powinno być punktem wyjścia dla podejmowania jakichkolwiek działań w zarządzaniu [[organizacja|organizacją]], [[praca zespołowa|zespołem]] czy [[projekt]]em. W ramach planowania należy:<br />
* rozpoznać i zrozumieć obecną sytuację,<br />
* przewidzieć przyszłe zmiany sytuacji,<br />
* określić [[cele]], które mają zostać osiągnięte,<br />
* określić niezbędne [[zasoby]] (techniczne, ludzkie, finansowe itp.),<br />
* sformułować działania niezbędne do osiągnięcia celów,<br />
* przewidzieć konsekwencje podjęcia i niepodejmowania działań,<br />
* określić sposób monitorowania i kontroli realizacji planów.<br />
Zasady racjonalnego (planowego) działania zostały ujęte przez [[Henry Louis Le Chatelier|Henri Louisa Le Chateliera]] w tzw. [[cykl organizacyjny|cyklu działania zorganizowanego]].<br />
<br />
Każdy [[plan]] powinien zawierać co najmniej: cele i zamierzenia, niezbędne zasoby, listę działań, terminy ich realizacji oraz osoby odpowiedzialne. Poziom szczegółowości planów zależy od specyfiki zaplanowanych działań oraz wagi podejmowanych zamierzeń (np. plany strategiczne, taktyczne lub operacyjne).<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
===Organizowanie===<br />
Organizowanie polega na opracowaniu odpowiedniej konfiguracji zasobów, która umożliwi [[sprawność|sprawną]] realizację zaplanowanych działań. Organizowanie obejmuje m.in.:<br />
* organizację przestrzenną - np. optymalne umieszczenie maszyn i urządzeń w hali produkcyjnej (więcej w kategorii [[:Kategoria:Organizacja przestrzeni]],<br />
* [[podział pracy]] - podział zadań w sposób, który zapewni pełne wykorzystanie pracowników, bez przestojów, ale i bez przeciążeń,<br />
* opracowanie [[struktura organizacyjna|struktury organizacyjnej]] - [[struktura organizacyjna]] wiąże poszczególne [[stanowisko pracy|stanowiska pracy]] w komórki organizacyjne (np. działy, referaty, wydziały, piony), umożliwia wyróżnienie stanowisk kierowniczych,<br />
* [[delegowanie uprawnień|delegowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności]] - kierownicy mogą przekazywać podwładnym część swoich uprawnień i odpowiedzialności, jeśli pracownicy posiadają odpowiednie [[kompetencje]],<br />
* opracowanie [[proces]]ów - proces to ciąg zadań realizowanych w określonej kolejności i prowadzący do osiągnięcia sformułowanych celów. Porządkowanie zadań w procesy sprzyja podnoszeniu sprawności realizacji zadań,<br />
* koordynowanie działań w czasie i przestrzeni,<br />
* budowa [[praca zespołowa|zespołów]] - wiele organizacji docenia współcześnie pracę zespołową w miejsce indywidualnego realizowania zadań przez pracowników,<br />
* zapewnienie informacji - sprawny [[system]] komunikacji i przekazu informacji jest istotny dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa.<br />
<br />
===Przewodzenie===<br />
Przewodzenie polega na modyfikowaniu postaw podwładnych w taki sposób, aby osiągali wyznaczone lub uzgodnione cele. Współcześnie uważa się, że [[menedżer]] powinien być [[przywództwo|przywódcą]], tzn. prowadzić pracowników do osiągania celów. [[Przywództwo]] wynika z wielu czynników, m.in.:<br />
* autorytetu formalnego - władzy danej kierownikowi,<br />
* akceptacji podwładnych - zgody na podporządkowanie się decyzjom kierownika-przywódcy,<br />
* charyzmy - autorytetu wynikającego z doświadczenia i podejścia do pracowników,<br />
* wysokich kompetencji profesjonalnych,<br />
* postawy etycznej i systemu wartości.<br />
<br />
Skuteczny [[przywódca]] powinien być zaangażowany w funkcjonowanie organizacji, doskonalić swoje kompetencje, wykazywać empatię wobec pracowników, być otwartym na pomysły innych i kreatywnym, elastycznie zmieniać sposób postępowanie wraz ze zmieniającymi się uwarunkowaniami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Ważnymi kompetencjami są umiejętność [[motywacja do pracy|motywowania]] oraz kierowania [[konflikt]]em.<br />
<br />
===Kontrolowanie===<br />
Kontrolowanie polega na sprawdzeniu czy osiągnięto cele postawione przez kierownictwo w procesie planowania. Dzięki kontrolowaniu możliwe jest identyfikowanie błędów, wskazywanie możliwości lepszego wykonania zadań w przyszłości, [[ciągłe doskonalenie|doskonalenie]].<br />
<br />
[[Funkcja]] kontrolowanie jest ściśle powiązana z funkcją planowania, bowiem wyniki kontroli stanowią istotne [[dane]] wejściowe w kolejnym cyklu planowania. [[Wiedza]], [[umiejętności]] i [[kompetencje społeczne]] zdobyte w wyniku realizacji zadań, zidentyfikowane w trakcie kontroli, stanowią [[zasoby wiedzy]] organizacyjnej podlegające ochronie. Konieczność realizacji kontroli powinna być uwzględniona na etapie planowania. Cele działania powinny znaleźć odzwierciedlenie w konkretnych i mierzalnych [[wskaźnik]]ach podlegających sprawdzeniu podczas kontroli.<br />
<br />
Skuteczna kontrola wymaga dobrze funkcjonującego [[system informacyjny|systemu informacyjnego]] dostarczającego dane niezbędne do obliczenia wartości wskaźników stanowiących podstawę podejmowania działań pokontrolnych (decyzji korygujących lub działań zapobiegawczych).<br />
<br />
==Inne klasyfikacje funkcji zarządzania==<br />
===Funkcje zarządzania według H. Fayola===<br />
H. Fayol stwierdził, że [[zarządzanie]] jest umiejętnością, którą można nabyć, nie zaś wrodzonym darem. Aby pomóc osobom powołanym na stanowiska kierownicze sformułował sześć funkcji, nazywanych współcześnie '''funkcjami przedsiębiorstwa''' (dla odróżnienia od wcześniej wymienionych '''funkcji zarządzania'''):<br />
* funkcja techniczna,<br />
* funkcja handlowa,<br />
* funkcja finansowa,<br />
* funkcja ubezpieczeniowa,<br />
* funkcja rachunkowa,<br />
* funkcja administracyjna.<br />
Ponadto H. Fayol sformułował też ogólne zasady administracji (i zarządzania), które określały w jaki sposób [[system zarządzania]] powinien być zorganizowany. Więcej na ten temat w artykule: [[Henri Fayol]].<br />
<br />
===Dodatkowe funkcje zarządzania według różnych autorów===<br />
W niektórych publikacjach nt. zarządzania można odnaleźć dodatkowe lub zmienione funkcje zarządzania. W tej sekcji omówiono wybrane propozycje:<br />
* [[Rekrutacja]] jako dodatkowa funkcja zarządzania<br />
Zapewnienie pracowników o odpowiednich kompetencjach jest istotne dla efektywnego zarządzania. Stąd niektórzy autorzy proponują dodatkową funkcję rekrutacji.<br />
* [[Motywowanie]] w miejsce przewodzenia<br />
[[Motywacja|Motywowanie]] polega na zachęcaniu pracowników do efektywnej pracy. Starsze publikacje często zawierają motywowanie jako funkcję zarządzania. Współcześnie jest to uważane za [[zbyt]] wąskie podejście. Przewodzenie zawiera w sobie także motywowanie.<br />
* Koordynowanie w miejsce przewodzenia<br />
Koordynowanie polega na zapewnieniu niezakłóconej współpracy pomiędzy pracownikami. Podobnie jak w przypadku motywowania, koordynowanie jest zbyt wąskim pojęciem w stosunku do potrzeb dzisiejszych przedsiębiorstw. Organizowanie zawiera w sobie koordynowanie.<br />
* [[Identyfikacja]] jako dodatkowa funkcja zarządzania<br />
A. Stabryła zaproponował, aby pierwszą funkcją zarządzania była identyfikacja. Ma to pozwolić na zdobycie niezbędnych informacji o sytuacji organizacji, jak i otoczenia dla potrzeb dalszych funkcji zarządzania.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Wymagane kwalifikacje kierownika]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Strategia personalna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[System zarządzania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Agent zmiany]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zarządzanie przez cele]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zarządzanie przez projekty]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Role menedżerów personalnego i liniowego]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Empowerment]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zarządzanie personelem]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Analiza opłacalności eksportu]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Fayol H. (1916), ''General principles of management''. Classics of organization theory, 2, 15<br />
* Fayol H. (1930), ''Administration Industrielle et Generale (Industrial and General Administration)'', London: Sir I. Pitman & Sons, ltd<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Koontz H., O'Donnell C. (1964), ''Principles of management: an analysis of managerial functions'', McGraw-Hill<br />
* Machaczka J. (2001), ''Podstawy zarządzania'', Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków<br />
* Maciaszek Z. (2010), ''Problemy współczesnego zarządzania na tle globalnych zmian'', Zeszyty Naukowe Zarządzanie Zmianami Nr 1<br />
* Stabryła A. (red.) (2012), ''Podstawy organizacji i zarządzania. Podejście i koncepcje badawcze'', Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków<br />
* Wren D., Bedeian A., Breeze J. (2002), ''The foundations of Henri Fayol's administrative theory'', Management Decision, 40(9)<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|[[Sławomir Wawak]], [[Krzysztof Woźniak]]}}<br />
[[Kategoria:Podstawy zarządzania]]<br />
[[en:Management functions]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Funkcje zarządzania to planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Dowiedz się więcej o ich znaczeniu w zarządzaniu.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Komunikacja_niewerbalna&diff=214504Komunikacja niewerbalna2024-01-21T11:46:30Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>[[Komunikacja]] niewerbalna (ang. nonverbal communication) jest to sposób komunikacji bez słów. Ten rodzaj komunikacji istnieje od ponad miliona lat, a więc jest straszy niż mowa. O istotnym znaczeniu sygnałów niewerbalnych świadczy fakt istnienia ponad miliona świadomych i nieświadomych gestów. Komunikacja niewerbalna dotyczy wszystkich ludzkich zachowań, postaw i obiektów, innych niż słowa, które komunikują wiadomości i posiadają wspólne społeczne znaczenie. Obejmują wygląd fizyczny, ruchy ciała, gesty, wyraz twarzy, ruchy oczu, dotyk, głos, oraz sposób wykorzystywania czasu i miejsca w komunikowaniu się. Nie zawiera jednak gestów, które oznaczają słowa, takich jak w języku migowym, ani słów napisanych lub przekazywanych elektronicznie.<br />
<br />
=Podział bezsłownej komunikacji=<br />
* sygnały wrodzone - stanowią część dziedzictwa biologicznego,<br />
* sygnały dziedziczone - stanowią część dziedzictwa genetycznego,<br />
* sygnały wyuczone - stanowią część dziedzictwa kulturowego.<br />
<br />
=Badania naukowe dotyczące komunikacji niewerbalnej=<br />
Antropolog Albert Mehrabian odkrył, że w procesie komunikacji interpersonalnej 7% to [[informacje]] przekazywane za pomocą słów, 38% to brzmienie głosu, a aż 55% to zachowania niewerbalne.<br />
Wyniki amerykańskiego psychologa Roy'a Birdwhistella potwierdzają wyżej wymienioną tezę. Według niego 35% jest to [[informacja]] słowna, a 65% to ekspresja niewerbalna.<br />
Na podstawie tych danych opracowana została [[zasada]] skutecznego przekazu 10/30/60:<br />
* w 10% skuteczny przekaz zależy od tego co mówimy,<br />
* w 30% skuteczny przekaz jest konsekwencją tego jak mówimy,<br />
* w 60% skuteczny przekaz zależy od mowy ciała.<br />
[[Dane]] te świadczą o tym, że mówimy dzięki organom mowy, ale rozmawiamy całym ciałem. Komunikacja niewerbalna kreuje pierwsze wrażenie o człowieku, ponieważ 99% opinii o ludziach powstaje w pierwszych 90 sekundach kontaktu. Ponadto komunikacja ta wywiera pięciokrotnie większy wpływ niż słowa.<br />
<br />
=Funkcje komunikatów niewerbalnych=<br />
Niewerbalne aspekty porozumiewania się pełnią istotne funkcję komunikacyjne. Istnieje wiele klasyfikacji komunikatów niewerbalnych np. [[klasyfikacja]] Knappa i klasyfikacja Argyle'a.<br />
* [[Funkcja]] semantyczna - zachowania mające samodzielne znaczenie lub powodujące zmianę znaczeń zawartych w kanale werbalnym. Podfunkcje: akcentowanie, zaprzeczanie, rozszerzanie znaczenia.<br />
* Funkcja syntaktyczna - dzieląca się na: [[organizacja]] sekwencji wypowiedzi i segmentacja procesu konwersacji oraz synchronizację zachowań rozmówców.<br />
* Funkcja pragmatyczna - polega na zastosowaniu komunikacji niewerbalnej do oddziaływania na zachowania partnera.<br />
* Funkcja regulacji konwersacji - wiąże się z organizacją konwersacji.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
Klasyfikacja Knappa - analiza relacji między zachowaniami niewerbalnymi i werbalnymi:<br />
* Powtarzanie - kanałem niewerbalnym przekazujemy jednocześnie informacje zawarte w wypowiedzi słownej,<br />
* Zastąpienie - zamiast słów przekazujemy informacje za pomocą mowy ciała, która oznacza to samo,<br />
* Regulacja konwersacji - ustalanie kolejności wypowiedzi,<br />
* Akcentowanie tekstu mówionego - ruchy głowy, rąk, mogą podkreślać znaczenie wypowiadanych słów przez obrazowanie,<br />
* Maskowanie - mowa niewerbalna mająca na celu ukrycie prawdziwych uczuć, przekonań czy myśli.<br />
<br />
Klasyfikacja Argyle'a:<br />
* Komunikowanie interpersonalnych postaw i emocji - mowa niewerbalna służy odzwierciedleniu stosunku człowieka do otoczenia. Przejawia się to poprzez wyraz twarzy, ton głosu, spojrzenia, przyjmowanie odległości. Komunikacja niewerbalna wiąże się więc przede wszystkim z komunikacją emocjonalną.<br />
* Samoprezentacja - poprze ubiór, fryzurę, rekwizyty, sposób wypowiadania się, czy też styl zachowania ludzie wysyłają komunikaty informujące o statusie społecznym, ekonomicznym, o osobowości, itd.<br />
* Rytuał - pewne zachowania mowy niewerbalnej służą podtrzymywaniu dobrych relacji z innymi. Może to być rytuał powitania lub pożegnania. Do rytuałów zaliczymy także promocje, immatrykulacje, czy też honorowe wręczenie nagród, wiążące się z konkretnymi normami dotyczącymi ubioru i zachowania się.<br />
* Podtrzymywanie komunikacji werbalnej - wypowiedź zależy od takich czynników jak: akcent, ton głosu, szybkość i płynność mówienia. Dzięki temu wypowiedź staje się kompletna i łatwiejsza do zrozumienia.<br />
<br />
=Zasady interpretacji komuników niewerbalnych=<br />
* Zasada 1 - istnieje pięć ogólnych kryteriów, które interpretują komunikaty niewerbalne. Są to: postawa, mimika, gesty, dystans i ton.<br />
* Zasada 2 - większość zachowań niewerbalnych interpretujemy nieświadomie. Niezarejestrowane świadomie informacje wzbudzą określoną reakcję emocjonalną.<br />
* Zasada 3 - istotnym elementem jest werbalizacja tego co zostanie zauważone. W głowie ubieramy więc swoje spostrzeżenia w słowa. Dzięki temu możemy sobie uświadomić jak zachowania pewnej osoby wpływają na naszą ocenę.<br />
* Zasada 4 - należy wszystkie gesty poddawać interpretacji. Zespoły gestów dają nam lepszy obraz drugiej osoby.<br />
* Zasada 5 - należy zwracać uwagę na spójność słów z gestami. Jeśli gesty przeczą słowom, ludzie częściej wierzą zachowaniom niewerbalnym.<br />
* Zasada 6 - nie ma uniwersalnego słownika gestów. Nie można jednoznacznie przypisać gestom określonego znaczenia. Ważne jest by uwzględniać [[różnice kulturowe]] i różnice indywidualne.<br />
* Zasada 7 - należy mieć na uwadze wpływ sytuacji na zachowanie.<br />
* Zasada 8 - interpretując zachowania niewerbalne należy zadawać pytania kontrolne. Konfrontujemy wtedy uzyskane odpowiedzi z zaobserwowanymi zachowaniami.<br />
* Zasada 9 - należy wziąć pod uwagę wpływ naszych zachować niewerbalnych na zachowania innych osób.<br />
* Zasada 10 - należy w pierwszej kolejności mieć świadomość własnych zachowań niewerbalnych i trafnie je interpretować.<br />
<br />
=Style komunikacji niewerbalnej=<br />
* [[tendencja]] afiliatywna - bliski dystans, dotyk, kontakt wzrokowy, uśmiech<br />
* tendencja nominatywna - wyprostowana postawa, uniesiona głowa, szybka mowa, jednostronna [[komunikacja werbalna]]<br />
<br />
=Kryteria interpretacji komunikacji niewerbalnej=<br />
* mimika - kontakt wzrokowy, usta, uszy, nos. Mimika jest kanałem przekazu informacji na który zwraca się największą uwagę. Ten rodzaj komunikacji najłatwiej zaobserwować. Twarz jest głównym źródłem informacji o emocjach. Dzięki stosowaniu technik kierowania mimiką można otrzymać następujące efekty: intensyfikować emocje, deintensyfikować emocje, neutralizować emocje, maskować emocje.<br />
* pantomimika (gestykulacja) - ruchy skoordynowane są z mową i stają się częścią procesu komunikowania się.<br />
* proksemika (relacje przestrzenne) - jest to wytwór kultury człowieka, dotyczącej przestrzeni społecznej, indywidualnej i planowania jej przez człowieka. Istotną sprawą jest relacja przestrzenna zachodząca pomiędzy jednostką lub grupą, a przestrzenią. Kulturę tą możemy podzielić na: infrakulturę, prekulturę i mikrokulturę.<br />
* czynniki paralingwistyczne - ton głosu, tempo mowy, intonacja, dźwięki nieartykułowane<br />
* czynniki społeczno - personalne - społeczne: [[status społeczny]], [[wykształcenie]], [[zawód]]; personalne: wygląd zewnętrzny, zapach.<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Komunikacja niewerbalna to sposób komunikowania się bez słów. Jest ona istotna i wpływa na pierwsze wrażenie o człowieku. Badania naukowe pokazują, że większość komunikacji to zachowania niewerbalne, a nie słowa. Komunikacja niewerbalna pełni różne funkcje, takie jak semantyczna, syntaktyczna, pragmatyczna i regulacyjna. Istnieją również różne style komunikacji niewerbalnej. Interpretacja komunikacji niewerbalnej wymaga uwzględnienia różnych kryteriów, takich jak mimika, pantomimika, proksemika i czynniki paralingwistyczne i społeczno-personalne.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Zasady komunikowania werbalnego]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Perswazja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Przeszkoda w komunikacji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Komunikacja społeczna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Komunikacja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Komunikowanie interpersonalne]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Komunikacja interpersonalna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Manipulacja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Manipulacja językowa]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Komunikacja pisemna]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Dobek-Ostrowska B. (1998), ''Współczesne systemy komunikowania'', Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Jarmołowicz E. (2003), ''Komunikacja niewerbalna:rola gestów ilustrujących w komunikacji'', Uniwersytet Adama Mickiewicza, Poznań<br />
* Morreale S., Spitzberg B., Barge J. (2003), ''Komunikacja między ludźmi - motywacja, wiedza i umiejętności'', Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa<br />
* Potocki A., Winkler R., Żbikowska A. (2003), ''Technika komunikacji w organizacjach gospodarczych'', Difin, Warszawa<br />
* Sobczak B. (2009), ''Retoryka a niejęzykowe środki komunikacji'', Poznańskie Studia Polonistyczne Seria Językoznawcza, nr 15<br />
* Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (2001), ''Kierowanie'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Załazińska A. (2006), ''Niewerbalna struktura dialogu'', Towarzystwo Autorów i Wydawców Prac Naukowych UNIVERSITAS, Kraków<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Katarzyna Batko, Aleksandra Wrona, Karolina Nenko}}<br />
<br />
[[Kategoria:Komunikacja]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Komunikacja niewerbalna to sposób komunikacji bez słów. Obejmuje gesty, wyraz twarzy i ruchy ciała. Odpowiada za pierwsze wrażenie i nasze oceny innych.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Dywersyfikacja_konglomeratowa&diff=214503Dywersyfikacja konglomeratowa2024-01-21T11:46:12Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''[[Dywersyfikacja]] [[konglomerat]]owa''' polega na rozszerzaniu działalności przedsiębiorstwa na różne, niepowiązane ze sobą [[branże]]. Jest to [[proces]], w którym [[firma]] angażuje się w nowe obszary działalności poza swoją dotychczasową sferę działania. Dywersyfikacja konglomeratowa może obejmować zarówno zakup istniejących przedsiębiorstw, jak i tworzenie nowych jednostek [[biznes]]owych w zupełnie innych [[branża]]ch.<br />
<br />
Kontekst dywersyfikacji konglomeratowej wśród przedsiębiorstw w krajach wysoko rozwiniętych jest niezwykle istotny, ponieważ stanowi ona jedno z głównych kierunków rozwoju. Przedsiębiorstwa decydują się na dywersyfikację konglomeratową z różnych powodów. Po pierwsze, może to być [[wynik]]iem chęci zwiększenia swojej obecności na rynku poprzez ekspansję do nowych branż i dywersyfikację swojego [[portfel]]a [[produkt]]ów. Ponadto, dywersyfikacja konglomeratowa może być stosowana jako [[strategia]] zabezpieczająca przed ryzykiem związanym z jedną branżą, tak aby zmniejszyć narażenie na wahanie koniunktury gospodarczej. Dodatkowo, przedsiębiorstwa mogą decydować się na dywersyfikację konglomeratową w celu wykorzystania swoich zasobów i kompetencji w nowych dziedzinach, co może prowadzić do osiągnięcia synergii i tworzenia wartości dla [[akcjonariusz]]y. <br />
<br />
==Cele i korzyści związane z dywersyfikacją konglomeratową==<br />
===Zwiększenie wartości dla akcjonariuszy poprzez dywersyfikację portfela inwestycyjnego===<br />
Dywersyfikacja konglomeratowa to strategia, która ma na celu zwiększenie wartości dla akcjonariuszy poprzez [[inwestowanie]] w różne branże i [[sektor]]y gospodarki. Poprzez [[posiadanie]] [[udział]]ów w różnych [[spółka]]ch i branżach, spółki konglomeratowe mogą osiągnąć większe [[zysk]]i i zmniejszyć [[ryzyko]] inwestycyjne.<br />
<br />
Dywersyfikacja portfela inwestycyjnego może przynieść korzyści w postaci wzrostu dochodów, dywidendy oraz wartości akcji. Dzięki posiadaniu udziałów w różnych branżach, spółka konglomeratowa ma większą szansę na zwiększenie swojej wartości rynkowej. W przypadku, gdy jedna z branż nie przynosi oczekiwanych [[rezultat]]ów, inne działalności mogą nadal generować zyski, co przekłada się na większą stabilność finansową i większe [[zaufanie]] ze strony [[inwestor]]ów.<br />
<br />
===Redukcja ryzyka związana z jednym sektorem gospodarki===<br />
Dywersyfikacja konglomeratowa pozwala również na redukcję ryzyka związanego z jednym sektorem gospodarki. Inwestowanie w różne branże i sektory oznacza, że spółka konglomeratowa nie jest uzależniona tylko od jednego rynku czy jednej gałęzi [[przemysł]]u. Jeśli jedna z branż napotka trudności, to inne działalności mogą wciąż generować zyski, co minimalizuje ryzyko upadłości.<br />
<br />
Redukcja ryzyka jest szczególnie ważna w sytuacjach, gdy dana branża jest narażona na okresowe fluktuacje czy [[cykl]]e koniunkturalne. Przez posiadanie udziałów w różnych branżach, spółka konglomeratowa może zabezpieczyć się przed potencjalnymi [[strata]]mi wynikającymi z niestabilności jednego sektora gospodarki.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
===Osiągnięcie efektów synergii poprzez wykorzystanie różnych kompetencji i zasobów w ramach różnych branż===<br />
Dywersyfikacja konglomeratowa umożliwia wykorzystanie różnych kompetencji, zasobów i [[know-how]] w ramach różnych branż. Spółka konglomeratowa może wykorzystać swoje doświadczenie i wiedzę z jednej dziedziny do rozwoju innych działalności. Na przykład, firma z branży technologicznej może wykorzystać swoje [[kompetencje]] w dziedzinie innowacji do rozwoju nowych produktów w branży medycznej.<br />
<br />
Dzięki wykorzystaniu synergii, spółka konglomeratowa może osiągnąć większą [[efektywność]] operacyjną, obniżyć [[koszt]]y produkcji oraz zwiększyć [[konkurencyjność]] na rynku. Kombinowanie różnych kompetencji i zasobów może prowadzić do tworzenia innowacyjnych rozwiązań oraz rozwijania nowych obszarów biznesowych.<br />
<br />
===Dostęp do nowych rynków i klientów===<br />
Dywersyfikacja konglomeratowa umożliwia spółce konglomeratowej wejście na nowe rynki oraz dotarcie do nowych grup [[klient]]ów. Posiadanie udziałów w różnych branżach daje możliwość rozszerzenia działalności i zwiększenia zasięgu geograficznego.<br />
<br />
Przejście na nowe rynki może przynieść dodatkowe źródła przychodów oraz wzrost [[sprzedaż]]y. Spółka konglomeratowa może również skorzystać z już istniejących relacji z klientami na jednym rynku i wykorzystać je w ramach innych branż. Na przykład, firma z branży spożywczej może wykorzystać swoje kontakty z [[detalista]]mi do wprowadzenia nowych produktów na [[rynek]] farmaceutyczny.<br />
<br />
===Zwiększenie elastyczności i zdolności do adaptacji do zmieniającego się otoczenia biznesowego===<br />
Dywersyfikacja konglomeratowa daje spółce konglomeratowej większą [[elastyczność]] i [[zdolność]] do adaptacji do zmieniającego się otoczenia biznesowego. Posiadanie udziałów w różnych branżach pozwala na szybką reakcję na zmieniające się [[trend]]y i preferencje klientów.<br />
<br />
W przypadku, gdy jedna z branż napotka trudności, spółka konglomeratowa może skoncentrować się na rozwoju innych działalności, które są bardziej odporne na zmiany na rynku. Zdolność do adaptacji do zmieniającego się otoczenia biznesowego jest kluczowa dla utrzymania konkurencyjności i zwiększenia szans na [[dług]]oterminowy [[sukces]].<br />
<br />
Dywersyfikacja konglomeratowa może przynieść wiele korzyści dla spółki konglomeratowej oraz jej akcjonariuszy. Zwiększenie wartości dla akcjonariuszy, redukcja ryzyka, osiągnięcie efektów synergii, dostęp do nowych rynków i klientów, oraz zwiększenie elastyczności to tylko niektóre z korzyści związanych z tą strategią.<br />
<br />
==Rodzaje dywersyfikacji konglomeratowej==<br />
===Dywersyfikacja pozioma===<br />
Dywersyfikacja pozioma jest jednym z rodzajów dywersyfikacji konglomeratowej, polegającym na rozszerzeniu działalności przedsiębiorstwa na powiązane branże lub produkty. Oznacza to, że firma decyduje się na wejście w nowe dziedziny, które są powiązane z jej dotychczasowym obszarem działalności.<br />
<br />
Przykładem dywersyfikacji poziomej może być [[producent]] samochodów, który rozszerza swoją działalność na produkcję części samochodowych lub producenta elektroniki, który zaczyna wytwarzać oprogramowanie dla swoich urządzeń. Tego rodzaju dywersyfikacja ma na celu wykorzystanie synergii między różnymi branżami, co może przynieść korzyści w postaci większej efektywności, większego zasięgu rynkowego i większych możliwości rozwoju.<br />
<br />
===Dywersyfikacja pionowa===<br />
Dywersyfikacja pionowa to kolejny rodzaj dywersyfikacji konglomeratowej, w którym [[przedsiębiorstwo]] decyduje się na rozszerzenie swojej działalności na sektor dostawców lub odbiorców. Oznacza to, że firma może zdecydować się na produkcję surowców lub komponentów wykorzystywanych w jej procesach produkcyjnych lub na ekspansję na rynek detaliczny, aby sprzedawać swoje produkty bezpośrednio [[konsument]]om.<br />
<br />
Przykładem dywersyfikacji pionowej może być producent mebli, który zaczyna produkować drewno w celu zabezpieczenia dostaw surowców do swojej fabryki, lub producent napojów, który decyduje się na otwarcie własnych punktów sprzedaży detalicznej. Dywersyfikacja pionowa może przynieść korzyści w postaci większej kontroli nad łańcuchem dostaw, większej elastyczności i redukcji kosztów.<br />
<br />
===Dywersyfikacja geograficzna===<br />
Dywersyfikacja geograficzna jest kolejnym rodzajem dywersyfikacji konglomeratowej, polegającym na rozszerzeniu działalności przedsiębiorstwa na różne rynki geograficzne. Oznacza to, że firma podejmuje działania mające na celu wejście na nowe rynki zagraniczne lub na rynki lokalne, które są odmiennym od jej dotychczasowego obszaru działalności.<br />
<br />
Przykładem dywersyfikacji geograficznej może być producent odzieży, który decyduje się na ekspansję na rynki azjatyckie lub producent kosmetyków, który rozpoczyna sprzedaż swoich produktów w nowych krajach europejskich. Dywersyfikacja geograficzna może przynieść korzyści w postaci większej różnorodności klientów, większego zasięgu rynkowego i możliwości wykorzystania lokalnych preferencji i trendów.<br />
<br />
==Metody realizacji dywersyfikacji konglomeratowej==<br />
===Akwizycja===<br />
[[Akwizycja]] jest jedną ze sposobów realizacji dywersyfikacji konglomeratowej. Polega ona na przejęciu innych przedsiębiorstw z różnych branż, które mogą stanowić strategiczne uzupełnienie dla działalności firmy. Przejęcie może odbyć się poprzez zakup akcji lub majątku innych firm.<br />
<br />
Przykładem akwizycji może być producent żywności, który przejmuje firmę zajmującą się produkcją napojów lub [[bank]], który nabywa firmę zajmującą się [[usługa]]mi finansowymi. Akwizycje pozwalają firmom na szybkie rozszerzenie swojej działalności, zwiększenie swojej pozycji na rynku oraz wykorzystanie zdobytych przez nabyte przedsiębiorstwa zasobów i know-how.<br />
<br />
===Rozwój wewnętrzny===<br />
[[Rozwój]] wewnętrzny jest inną metodą realizacji dywersyfikacji konglomeratowej. Polega on na rozwijaniu nowych linii biznesowych wewnątrz istniejącego przedsiębiorstwa. Oznacza to, że firma decyduje się na [[inwestycje]] w [[badania i rozwój]], wprowadzanie innowacyjnych produktów lub usług oraz rozwijanie nowych rynków.<br />
<br />
Przykładem rozwoju wewnętrznego jest producent elektroniki, który decyduje się na rozwinięcie linii produktów o nowe [[model]]e smartfonów lub producent farmaceutyczny, który inwestuje w badania nad nowymi lekami. Rozwój wewnętrzny wymaga od przedsiębiorstwa inwestycji finansowych, czasu i zasobów, ale może przynieść korzyści w postaci większej kontroli nad rozwojem i większych zysków.<br />
<br />
Dywersyfikacja konglomeratowa jest jedną z strategii rozwoju przedsiębiorstw, która ma na celu zwiększenie ich konkurencyjności, redukcję ryzyka oraz wykorzystanie możliwości rynkowych. Wybór odpowiedniej metody dywersyfikacji zależy od indywidualnych cech przedsiębiorstwa, jego celów strategicznych oraz analizy ryzyka i potencjalnych korzyści.<br />
<br />
===Analiza portfela biznesowego jako narzędzie wspomagające decyzje dotyczące dywersyfikacji konglomeratowej===<br />
Analiza portfela biznesowego jest kluczowym narzędziem, które wspomaga decyzje dotyczące dywersyfikacji konglomeratowej. Przed przystąpieniem do procesu dywersyfikacji, konieczne jest przeprowadzenie dokładnej oceny atrakcyjności poszczególnych linii biznesowych w portfelu. [[Kryteria oceny]] powinny uwzględniać zarówno czynniki wewnętrzne, jak i zewnętrzne, które wpływają na potencjalną [[wydajność]] i zyskowność [[dane]]j linii biznesowej.<br />
<br />
Ważnym kryterium oceny atrakcyjności linii biznesowych jest [[potencjał]] wzrostu. Linie biznesowe o wysokim potencjale wzrostu są atrakcyjne, ponieważ mogą generować większe zyski w przyszłości. Przy ocenie potencjału wzrostu, należy uwzględnić takie czynniki, jak trendy rynkowe, [[konkurencja]], regulacje prawne oraz zmienne makroekonomiczne.<br />
<br />
Kolejnym kryterium oceny jest stabilność i przewidywalność wyników finansowych danej linii biznesowej. Linie biznesowe, które charakteryzują się stabilnymi i przewidywalnymi wynikami finansowymi, są mniej ryzykowne i bardziej atrakcyjne dla przedsiębiorstwa.<br />
<br />
Ważnym czynnikiem jest także [[synergia]] między liniami biznesowymi w portfelu. Synergia może wynikać z możliwości wykorzystania wspólnych zasobów, [[umiejętności]], technologii, sieci dystrybucji itp. Przedsiębiorstwa powinny ocenić, czy różne linie biznesowe w portfelu mogą ze sobą współpracować i przynosić wzajemne korzyści.<br />
<br />
Innym ważnym kryterium jest ryzyko biznesowe. Przedsiębiorstwa powinny ocenić ryzyko związane z każdą linią biznesową, takie jak ryzyko konkurencyjne, [[ryzyko rynkowe]], ryzyko regulacyjne itp. Linie biznesowe, które są mniej narażone na ryzyko, są bardziej atrakcyjne dla przedsiębiorstwa.<br />
<br />
==Strategiczne planowanie w kontekście dywersyfikacji konglomeratowej==<br />
===Proces strategicznego planowania w kontekście dywersyfikacji konglomeratowej===<br />
Przyjęcie strategii dywersyfikacji konglomeratowej wymaga odpowiedniego procesu strategicznego [[plan]]owania. Ten proces obejmuje analizę i ocenę potencjalnych kierunków rozwoju, a także identyfikację korzyści i ryzyka związanych z wprowadzeniem dywersyfikacji konglomeratowej.<br />
<br />
W pierwszym etapie procesu planowania, przedsiębiorstwo musi dokładnie zrozumieć swoje [[zasoby]], umiejętności i konkurencyjne przewagi. Następnie, należy przeprowadzić analizę rynku, identyfikując atrakcyjne branże, segmenty rynku oraz potencjalnych partnerów i [[konkurent]]ów.<br />
<br />
Po zidentyfikowaniu potencjalnych obszarów dywersyfikacji, przedsiębiorstwo powinno ocenić ich atrakcyjność i zgodność z jego celami strategicznymi. W tym celu można wykorzystać narzędzia takie jak [[analiza SWOT]], analiza portfelowa czy [[analiza konkurencji]].<br />
<br />
W kolejnym etapie procesu, przedsiębiorstwo musi wybrać odpowiednią strategię dywersyfikacji konglomeratowej. Istnieją różne podejścia do dywersyfikacji, takie jak dywersyfikacja pokrewna, niewiążąca, połączona czy wertykalna. Wybór strategii powinien być oparty na analizie dotychczasowych sukcesów i porażek przedsiębiorstwa, a także na ocenie ryzyka i potencjalnych korzyści związanych z wprowadzeniem dywersyfikacji.<br />
<br />
===Wybór i realizacja odpowiedniej strategii dywersyfikacji konglomeratowej===<br />
Wybór odpowiedniej strategii dywersyfikacji konglomeratowej zależy od wielu czynników, takich jak [[cele]] przedsiębiorstwa, [[zdolności]] finansowe, ryzyko rynkowe, a także synergie i korzyści wynikające z połączenia różnych branż.<br />
<br />
Przedsiębiorstwo może zdecydować się na dywersyfikację pokrewną, która obejmuje ekspansję na pokrewne branże, wykorzystując istniejące zasoby i umiejętności. Inną opcją jest dywersyfikacja niewiążąca, która polega na wejściu w nowe branże, które nie są związane z dotychczasową działalnością przedsiębiorstwa. Dywersyfikacja połączona jest strategią polegającą na połączeniu różnych branż w celu osiągnięcia synergii i korzyści związanych z skalą operacyjną. Natomiast dywersyfikacja wertykalna polega na ekspansji wzdłuż łańcucha wartości, np. poprzez wejście na rynek dostawców lub odbiorców.<br />
<br />
Realizacja strategii dywersyfikacji konglomeratowej wymaga [[zarząd]]zania zmianą i integracją różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa. W tym procesie ważne jest skuteczne [[zarządzanie]] zasobami, [[komunikacja]] wewnętrzna oraz rozwijanie współpracy między różnymi jednostkami organizacyjnymi.<br />
<br />
===Kluczowe czynniki sukcesu w procesie wprowadzania dywersyfikacji konglomeratowej===<br />
Wprowadzenie dywersyfikacji konglomeratowej może być trudnym i ryzykownym procesem. Istnieje wiele czynników, które mogą wpływać na sukces tej strategii.<br />
<br />
Pierwszym kluczowym czynnikiem jest umiejętność zarządzania różnymi branżami i obszarami działalności. Przedsiębiorstwo powinno posiadać odpowiednie kompetencje zarządzania, aby skutecznie koordynować i integrować różne obszary działalności.<br />
<br />
Kolejnym ważnym czynnikiem jest zdolność do identyfikacji synergii między różnymi branżami. Przedsiębiorstwo powinno być w stanie zidentyfikować korzyści wynikające z połączenia różnych zasobów, umiejętności i sieci kontaktów.<br />
<br />
Niezwykle istotne jest również podejście do ryzyka. Dywersyfikacja konglomeratowa wiąże się z większym ryzykiem niż koncentracja na jednej branży. Przedsiębiorstwo powinno być świadome tych ryzyk i odpowiednio nimi zarządzać, np. poprzez dywersyfikację portfela inwestycyjnego czy [[zabezpieczenie]] przedsiębiorstwa przed niekorzystnymi zdarzeniami.<br />
<br />
Wreszcie, kluczowym czynnikiem sukcesu jest elastyczność i zdolność do adaptacji. Otoczenie biznesowe jest dynamiczne i zmieniające się, dlatego przedsiębiorstwo musi być gotowe na szybką reakcję i dostosowanie się do nowych warunków.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Strategia dywersyfikacji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Strategia dywersyfikacji poziomej]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Strategia dywersyfikacji równoległej]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Strategia specjalizacji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Strategia rozwoju]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Strategia koncentracji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Rodzaje strategii]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Strategia rozwoju rynku]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Strategia dywersyfikacji pionowej]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Czubała A. (red.) (2012), ''Podstawy marketingu'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Pierścionek Z. (1996), ''Strategie rozwoju firmy'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
[[Kategoria:Strategie - modele]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Dywersyfikacja konglomeratowa polega na rozszerzaniu działalności przedsiębiorstwa na różne, niepowiązane ze sobą branże.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Zarz%C4%85dzanie_czasem&diff=214502Zarządzanie czasem2024-01-21T11:45:10Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''[[Zarządzanie]] czasem''' - jest to planowanie oraz systematyczne wykonywanie zaplanowanych zdań zmierzających do realizacji wcześniej określonego celu. Według L.J. Seiwerta zarządzanie czasem jest to "konsekwentne i zorientowane na cel stosowanie w praktyce sprawdzonych technik pracy w taki sposób, że [[kierowanie]] samym sobą i swoim otoczeniem odbywa się bez trudu, a otrzymany do dyspozycji czas jest wykorzystany sensownie i optymalnie".<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Zarządzanie czasem polega na planowaniu i systematycznym wykonywaniu zadań w celu osiągnięcia określonych celów. Proces ten obejmuje wyznaczanie celów, planowanie, podejmowanie decyzji, realizację i monitorowanie. Dobrze zarządzanie czasem ma wiele zalet, takich jak lepsza organizacja pracy, większa motywacja i szybsze osiąganie celów. Istnieje wiele technik zarządzania czasem, takich jak zasada 80/20, zasada Parkinsona i wyznaczanie priorytetów metodą ABC. Kluczowe elementy zarządzania czasem to formułowanie celów, wyznaczanie priorytetów, znajomość narzędzi do planowania czasu i eliminacja pożeraczy czasu.<br />
<br />
==Procesy zarządzania czasem==<br />
Zarządzanie czasem można podzielić na procesy które należy zrealizować w celu wykonania zadania.<br />
* Wyznaczanie celów - wstępny etap realizacji zadania, identyfikuje się w nim działania które należy podjąć przy realizacji zadania.<br />
* Planowanie - rozmieszczenie wcześniej zidentyfikowanych zadań w czasie.<br />
* [[Podejmowanie decyzji]] - podjęcie decyzji co do działań, ich kolejności niezbędności oraz rodzaju.<br />
* Realizacja - właściwa faza zarządzania czasem, podczas tego procesu realizuje się wcześniej zaplanowane zadania zgodnie z zaplanowanymi wcześniej danymi.<br />
* [[Monitorowanie]] - [[Kontrola]] osiągniętych celów, sprawdzenie poprawności wykonania zadań.<br />
<br />
==Zalety dobrego zarządzania czasem==<br />
* realizacja tych samych zadań, ale mniejszym nakładem sił,<br />
* lepsza [[organizacja]] własnej pracy,<br />
* lepsze wyniki w pracy,<br />
* mniej chaosu i stresu,<br />
* większe [[Zadowolenie pracowników|zadowolenie z pracy]],<br />
* większa [[motywacja]],<br />
* czas na realizację zadań "wyższego rzędu",<br />
* mniejsza presja w pracy i nacisk na [[wydajność]],<br />
* mniej błędów popełnianych podczas realizacji zadań,<br />
* szybsze osiąganie celów zawodowych i prywatnych.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Techniki zarządzania czasem==<br />
'''[[Zasada]] 80/20'''<br />
<br />
Zasada 80/20 jest jedną z najbardziej przydatnych technik w zarządzaniu czasem. Po raz pierwszy opisał ją włoski ekonomista [[Vilfredo Pareto]] w 1895 roku. [[Dane]] uzyskane w wyniku obserwacji statystycznej pokazały, że 80% bogactwa całego kraju było własnością 20% ludności. Później Pareto odkrył, że właściwie każda dziedzina życia podlega tej zasadzie. Na przykład 20% produktów firmy daje 80% zysku, 20% informacji warunkuje 80% decyzji, 20% kierowców powoduje 80% wypadków.<br />
<br />
Można więc stwierdzić, że jedynie w ciągu 20% czasu przeznaczonego na zadanie osiąga się 80% wyników, a pozostałe 80% czasu przynosi tylko 20% wyników. Co oznacza, że spośród dziesięciu zadań do zrobienia, tylko wartość dwóch z nich odpowiada sumie wartości pozostałych ośmiu spraw.<br />
<br />
'''Zasada Parkinsona'''<br />
<br />
Zasadę Parkinsona opisał angielski historyk Cyril Northcote Parkinson w 1958 roku. Głosi ona, że im więcej czasu mamy na wykonanie jakiegoś zadania, tym więcej czasu nam on zabiera. Oznacza to, że:<br />
* dane [[zadanie]] zabierze tyle czasu ile wyznaczy sobie osoba, na przykład jeżeli wyznaczy sobie na zadanie, które można ukończyć w 3 godziny, właśnie 3 godziny, to skończy je w 3 godziny. Jeżeli 4 godziny, to dane zadanie zajmie 4 godziny itd.,<br />
* jeżeli osoba będzie miała określony czas na wykonanie konkretnego zadania, będzie ono wykonane w najpóźniejszym terminie, czyli na ostatnią chwilę.<br />
<br />
'''Wyznaczanie priorytetów metodą ABC'''<br />
<br />
[[Metoda]] ABC opiera się na zasadzie Pareto 80/20 i jest przeznaczona do podziału zadań według ważności. Ten podział przebiega w trzech etapach:<br />
* Wypisanie wszystkich zadań, które trzeba wykonać,<br />
* Ustalanie zadań według ważność i przydzielenie ich do odpowiedniej kategorii:<br />
:* '''[[kategoria]] A''': bardzo ważne zadania, które stanowią 15% wszystkich zadań, ale dają 65% wydajności,<br />
:* '''kategoria B''': ważne zadania, które stanowią 20% wszystkich zadań, ich znaczenie dla osiągnięcia celu jest równe 20%,<br />
:* '''kategoria C''': mało ważne zadania (nieistotne), które stanowią 65% wszystkich zadań, ale dają 15% wydajności.<br />
* Ostatnim etapem jest planowanie dnia tak, aby najpierw zaznaczyć zadania z kategorii A, następnie z B i na końcu z kategorii C.<br />
<br />
==Elementy zarządzania czasem==<br />
Zarządzanie czasem opiera się na czterech kluczowych elementach:<br />
# prawidłowe formułowanie celów,<br />
# poprawne wyznaczanie priorytetów,<br />
# znajomość narzędzi służących do planowania czasu,<br />
# umiejętność świadomego zarządzania czasem i wyeliminowania głównych pożeraczy czasu.<br />
<br />
'''Wyznaczanie celów'''<br />
<br />
Koncepcja SMART<br />
<br />
Prawidłowe wyznaczanie celów zgodnie z koncepcją SMART polega na tym, że sformułowany cel powinien być: konkretnym ''(specific)'', mierzalnym ''(measurable)'', osiągalnym ''(attainable)'', realistycznym ''(realistic)'' oraz określonym w czasie ''(timed)''.<br />
<br />
'''Wyznaczanie priorytetów'''<br />
<br />
Dzielenie zadań na kategorie jest najważniejszą zasadą efektywnego zarządzania czasem. Wprowadzenie podziału zadań według ważności ułatwia wykonywanie dużej liczby ilości zadań.<br />
<br />
Macierz Eisenhowera<br />
<br />
[[Macierz Eisenhowera]] to proste narzędzie do przedzielenie zadań według czterech grup:<br />
* '''pilne i ważne''' - najbardziej ważne zadania, które wymagają natychmiastowego działania,<br />
* '''ważne, ale niepilne''' - ważne zadania, które nie wymagają natychmiastowego działania,<br />
* '''pilne, ale nieważne''' - mało ważne zadania, które trzeba wykonać jak najszybciej,<br />
* '''niepilne ani nieważne''' - zadania, które można wyeliminować.<br />
<br />
'''Planowanie'''<br />
<br />
Planowanie jest procesem określania programów realizacji celów, jest szczególnie przydatne do długoterminowych celów.<br />
Przydatne pytania w przygotowaniu do planowania:<br />
* Co trzeba zrobić?<br />
* Jak trzeba to zrobić?<br />
* Kiedy trzeba to zrobić?<br />
* Gdzie trzeba tego dokonać?<br />
* Jakie [[zasoby]] są potrzebne do wykonania zadania?<br />
<br />
'''Pożeracze czasu'''<br />
<br />
Pożeracze czasu obniżają [[efektywność]] i zabierają więcej czasu niż powinny. Istnieją dwa rodzaje pożeraczy czasu:<br />
* '''Zewnętrzne''': spotkania, rozmowy telefoniczne, odszukiwanie informacji,<br />
* '''Wewnętrzne''': odkładanie spraw na później, brak dyscypliny, nieumiejętność odmawiania.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Getting Things Done]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Organizacja pracy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Planowanie]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Prawo Parkinsona]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Jidoka]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Cyklogram]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zasada SMART]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Automotywacja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Metoda 5S]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Adair J. (2000), ''Anatomia biznesu. Zarządzanie czasem'', Studio Emka, Warszawa<br />
* Covey S. (2014), ''7 nawyków skutecznego działania'', Rebis, Poznań<br />
* Fontana D. (1999), ''Zarządzanie czasem'', Wydawnictwo PWN, Warszawa<br />
* Forsyth P. (2003), ''Efektywne zarządzanie czasem'', Helion, Gliwice<br />
* Pluta A. (red.) (2009), ''[http://www.wneiz.pl/nauka_wneiz/sip/sip28-2012/SiP-28-81.pdf Kierowanie pracownikami mającymi kłopoty z czasem pracy]'', Studia i prace wydziału nauk ekonomicznych i zarządzania, nr 27<br />
* Seiwert L. (1998), ''Zarządzanie czasem. Bądź Panem własnego czasu'', Wydawnictwo Placet, Warszawa<br />
* Tracy B. (2014), ''Zjedź tę żabę. 21 metod podnoszenia wydajności w pracy i zwalczania skłonności do zwlekania'', MT Biznes, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
[[en:Importance of time management]]<br />
{{a|Krzysztof Grzyb, Viktoria Kryzhanivska}}<br />
[[Kategoria:Harmonogramowanie]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Zarządzanie czasem - planowanie i realizacja zadań w celu osiągnięcia określonych celów. Skuteczne wykorzystanie czasu i technik pracy, aby efektywnie zarządzać sobą i otoczeniem.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Szok_kulturowy&diff=214501Szok kulturowy2024-01-21T11:42:07Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Szok kulturowy''' jest to zjawisko zachodzące na styku kultur polegające na zderzeniu wpojonych przejawów kultury z nowym otoczeniem. Przejście tej fazy procesu adaptacji umożliwia wypracowanie wielokulturowej [[Tożsamość|tożsamości]] i [[umiejętności]] funkcjonowania w kilku kulturach (wg Adlera). Zjawisko wymieniane jest przede wszystkim w kontekście [[proces]]ów dostosowawczych występujących w grupach emigrantów i przesiedleńców<ref>Adamska M. (2004), s. 578</ref><br />
<br />
==TL;DR==<br />
Szok kulturowy to zjawisko zachodzące na styku kultur, polegające na trudnościach adaptacyjnych w nowym otoczeniu. Może prowadzić do zaburzeń psychicznych i fizycznych oraz pogorszenia samopoczucia. Istnieją różne modele opisujące szok kulturowy i proces adaptacji. Znajomość języka i kontakt z otoczeniem mogą pomóc w łagodzeniu skutków szoku. Istnieją również dwie postawy wobec nowej kultury: idealizacja kultury rodzimej lub porzucenie jej na rzecz nowej. Różnice kulturowe mają wpływ na zarządzanie międzynarodowe, gdzie istnieją podejścia dywergencyjne i konwergencyjne.<br />
<br />
==Zjawisko szoku kulturowego==<br />
'''[[Stres]] akulturacyjny''', w ostrej formie zwany właśnie '''szokiem kulturowym''', jest nieuniknionym kosztem akulturacji. Zjawisko to obejmuje:<br />
:* funkcjonowanie psychiczne człowieka,<br />
:* funkcjonowanie fizyczne człowieka,<br />
:* funkcjonowanie społeczne człowieka<ref>Kownacka E. (2006), s. 42</ref><br />
<br />
Jest wynikiem spotykanych w kulturze przyjmującej trudności, a istotą tego zjawiska staje się doświadczanie negatywnych emocji, które się kumulują i przez to owocują pogorszeniem ogólnego samopoczucia i satysfakcji z codziennego życia. Co za tym idzie niesie szkody całkowitemu funkcjonowaniu człowieka.<br />
<br />
Należy pamiętać, że szok kulturowy nie jest jednorazową, gwałtowną i nagłą reakcją na niespodziewane [[zdarzenie]]. Ma natomiast charakter kumulatywny<ref>Bochner (1994)., s. 245-249.</ref><br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Model szoku kulturowego według Oberga <ref>Grzegorczyk A. (red.) (1997). s. 302</ref>==<br />
Koncepcja szoku kulturowego została opracowana przez antropologa Kalvero Oberga w 1954 roku. Jest to druga faza procesu adaptacji kulturowej spośród tych które wyróżnia (do pozostałych należą odpowiednio w kolejności: miesiąc miodowy, ożywienie i dopasowanie). Oberg definiował szok kulturowy jako zaburzenie funkcjonowania psychosomatycznego wywołane przedłużającym się kontaktem z odmienną i nieznaną kulturą. W wyniku zderzenia kultur dochodzi do wytworzenia napięcia, silnych reakcji stresowych i uczucia dezorientacji i bezradności wynikającego z nieznajomości symboli i rytuałów. Ponadto szok kulturowy może wywoływać problemy zdrowotne. Reakcja jest tym silniejsza im większe są [[różnice kulturowe]], a co za tym idzie bardziej wrogie nastawienie do środowiska. Doświadczający szoku początkowo odrzucają nowe środowisko, a następnie w procesie regresji idealizują kulturę z której się wywodzą.<br />
Stosunkowo łatwo jest rozpoznać niektóre przejawy kultury w konkretnych sytuacjach, ale przyswojone w dzieciństwie elementy systemu wartości utrudniają przeważnie prawidłową identyfikację symboli i zachowań w innej kulturze. Aby wyeliminować ten problem należy poznać wyuczone wartości w nowej kulturze.<br />
<br />
'''W zneutralizowaniu działania szoku kulturowego pomóc mogą (Oberg, Gonzales):'''<br />
* znajomość języka nowo poznanej kultury - umiejętność posługiwania się językiem jako podstawowym narzędziem [[Komunikacja w zespole międzykulturowym|komunikacji]] wpływa pozytywnie na psychikę (człowiek jest bardziej pewny siebie i rozumie lepiej otoczenie)<br />
* kontakty towarzyskie<br />
* oswojenie się z myślą, że [[proces adaptacji]] jest procesem trudnym i wymagającym poświęceń<br />
* pomoc z zewnątrz<br />
* budowanie relacji z otoczeniem<br />
<br />
'''Wskutek szoku kulturowego ludzie wykształcają dwa typy postaw:'''<br />
* idealizacja kultury rodzimej i ostre przeciwstawianie się nowemu środowisku - postawa bliższa cywilizacji zachodniej<br />
* porzucenie [[Kultura narodowa|kultury rodzimej]] na rzecz nowej kultury - postawa charakterystyczna dla kultur prymitywnych; ma to na celu lepsze i szybsze przyswojenie sobie obcych wzorców<br />
<br />
==Model szoku kulturowego według Adlera <ref>Grzegorczyk A. (red.) (1997). s. 302</ref>==<br />
W koncepcji Adlera proces adaptacji kulturowej ma pięć faz. W pierwszym etapie różnice kulturowe intrygują i zachęcają do poznania. Następnie stają się coraz bardziej wyraźne i zaczynają wywoływać dezorientację. Osoba obwinia samą siebie za błędy i brak bezproblemowej komunikacji, co bardziej potęguje uczucie alienacji. W kolejnej, czwartej, fazie agresja zostaje skierowana na zewnątrz. Winą za różnice kulturowe obarcza się innych reprezentantów rodzimej kultury. Faza ta uznawana jest za pierwszy krok w procesie integracji. W fazie adaptacyjnej wzrasta poczucie bezpieczeństwa i pewności siebie. W ostatnim etapie wykształca się [[tożsamość]] kulturowa.<br />
<br />
==Źródła zróżnicowania kulturowego w zarządzaniu międzynarodowym==<br />
Podczas badań nad międzynarodową kadrą rozpatruje się dwa podejścia, które dotyczą wpływu czynników kulturowych na pracę menadżerów.<br />
<br />
Pierwszym podejściem jest podejście '''dywergencyjne''', zwane także '''sytuacyjnym'''. Jest ono zorientowane na [[różnorodność]] stosowanych technik zarządzania, postaw oraz zachowań pracowników pochodzących z różnych krajów. Zakłada, iż [[zarządzanie]] w kraju, w którym znajduje się filia korporacji, powinno brać pod uwagę sytuację, czyli kontekst kulturowy, społeczny, ekonomiczny i polityczny.<br />
<br />
Drugie podejście - '''konwergencyjne''' zakłada natomiast, że istnieje jeden dobry i uniwersalny model zarządzania, wzorców zachowań oraz postaw pracowników sprawdzający się w każdym kraju, bez względu na odmienność społeczno-kulturową. Podejście to ukazuje wiele problemów, które są związane m.in. z tzw. ''ryzykiem odrzucenia przeszczepu''. Chodzi o trudności z zaakceptowaniem kultury, a także metod pracy i wzorców zachowań narzucanych często przez kraj, w którym zlokalizowana jest siedziba korporacji<ref>Przytuła S. (2011)., s. 28-31</ref><br />
<br />
''"Cechy kulturowe różnych społeczeństw, wynikające z konwergencji kultury będą zbliżone do tzw. wartości zachodnich charakterystycznych dla krajów Europy Zachodniej czy USA. W niektórych przypadkach można nawet mówić o procesie kreolizacji, czyli wchłaniania i łączenia obcych wartości, zwyczajów i przekonań z wartościami lokalnymi. Kreolizacja ma miejsce szczególnie wśród społeczeństw słabiej rozwiniętych lub rozwijających się. [[Wyjątek]] może stanowić kultura japońska, która z jednej strony jest kulturą naśladującą, a z drugiej naśladowaną" ''<ref>Bartosik-Purgat M. (2010). </ref><br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Fazy konfliktu]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Dysfunkcja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Asymilacja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Negocjacje międzynarodowe]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Pracoholizm]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Relatywizm kulturowy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Holistyczne podejście]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Podatność]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Psychologia pozytywna]]}} }}<br />
<br />
==Przypisy==<br />
<references /><br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Bartosik-Purgat M. (2010), ''Otoczenie kulturowe w biznesie międzynarodowym'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Bochner S. (1994), ''Culture Shock'', Psychology and culture, Allyn and Bacon<br />
* Czarnecka B. (2012), ''W poszukiwaniu oznak szoku kulturowego - polskie imigrantki w Wielkiej Brytanii'', Studia Sociologica IV. Migracje, tożsamość, etniczność, nr 2<br />
* Grzegorczyk A. (red.) (1997), ''Encyklopedia. Kultura – sztuka'', Poznań<br />
* Kownacka E. (2006), ''[http://w.irp-fundacja.pl/know-how-portal/publikacje/doradztwo_zawodowe_a_wyzwania_miedzykulturowe.pdf Od szoku do adaptacji: psychologiczne konsekwencje wyjazdu za granicę]'', Doradztwo zawodowe a wyzwania międzykulturowe, Krajowy Ośrodek Wspierania Edukacji Zawodowej i Ustawicznej, Warszawa<br />
* Polok K. (2003), ''Miejsce szoku kulturowego podczas procesu przyswajania języka'', Języki Obce w Szkole, nr 6<br />
* Przytuła S. (2011), ''[https://cejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.desklight-acae539d-a14c-433d-9248-4ad4d0c9127e/c/pz_4_2011-1_przytula.pdf Problemy wielokulturowości w korporacjach międzynarodowych]'', Problemy Zarządzania, nr 9<br />
* Romanowska M. (2004), ''Leksykon zarządzania'', Difin, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Katarzyna Szymańska, Julia Strojna}}<br />
[[Kategoria:Psychologia społeczna]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Szok kulturowy to zderzenie kultury z nowym otoczeniem. Przejście tej fazy adaptacji umożliwia wypracowanie wielokulturowej tożsamości. Występuje często u emigrantów.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Otoczenie_dalsze&diff=214500Otoczenie dalsze2024-01-21T11:41:35Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Otoczenie dalsze''' - inaczej [[Makrootoczenie|makrootoczenie]], obejmuje wszystkie uwarunkowania i [[System|systemy]], z którym [[Organizacja|organizacja]] ma stosunki pośrednie i które wpływają na jej funkcjonowanie. Należą do niego m.in. sytuacja społeczna, [[system]] prawny czy [[polityka]].<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Makrootoczenie to wszystkie uwarunkowania i systemy, które wpływają na funkcjonowanie organizacji. Wymiar ekonomiczny, polityczno-prawny, socjokulturowy, technologiczny i naturalny są kluczowymi elementami makrootoczenia. Istnieje również podział na otoczenie krajowe i międzynarodowe. Metody analizy makrootoczenia obejmują analizę bezscenariuszową i scenariuszową.<br />
<br />
==Wymiary makrootoczenia==<br />
Na otoczenie dalsze organizacji składają się określone czynniki, procesy i różnorodne uwarunkowania, które występują poza przedsiębiorstwem i są od niego w większości niezależne. Z tego względu makrootoczenie jest silnie skorelowane z sektorem działalności organizacji, jej lokalizacją, regionem/krajem i zasięgiem działania oraz wielkością przedsiębiorstwa. Wyróżnić zatem można zróżnicowane wymiary makroekonomiczne, w którym funkcjonuje [[organizacja]] (Marek S. 2008):<br />
# '''Wymiar ekonomiczny''' - zależny od ogólnej sytuacji i kondycji systemu gospodarczego, w którym działa [[przedsiębiorstwo]]. Miernikami pozwalającymi mierzyć stan tego wymiaru są m.in. [[Produkt krajowy brutto|produkt krajowy brutto]] (PKB), [[Inflacja|inflacja]], [[bezrobocie]], [[Stopa procentowa|stopy procentowe]], poziom i wahania kursów kredytowych.<br />
# '''Wymiar polityczno-prawny''' - stanowi zbiór regulacji działalności gospodarczej oraz relacje między państwem a gospodarką. Otoczenie polityczne obejmuje m.in. [[system polityczny]], sposoby sprawowania władzy, stopień ingerencji [[Polityka społeczna|polityki]] w inne sfery życia społecznego tj. oświatę, kulturę, gospodarkę itd. Otoczenie prawne bazuje natomiast na porządku prawnym i stopniu szczegółowości przyjętych norm.<br />
# '''Wymiar socjokulturowy''' - obejmuje zbiór nawyków, zwyczajów, norm, wartości i cech demograficznych społeczeństwa, które oddziałują na organizację. Składa się on z otoczenia kulturowego (tradycje, [[normy]] etyczne, zwyczaje, wzorce, poglądy, stosunki międzyludzkie), socjologicznego ([[struktura społeczna]], poziom przedsiębiorczości, role społeczne), otoczenie demograficzne (struktura wg płci, wieku, siły roboczej, mobilności) oraz edukacyjnego (poziom oświaty, stopień rozwoju i specjalizacji), które podlegają nieustannym zmianom.<br />
# '''Wymiar technoczno-technologiczny''' - tworzą dostępne metody i [[Technologia|technologie]], dzięki którym [[zasoby]] mogą być przekształcane w produkty i [[usługi]].. Zawiera on zarówno fizyczne wytwory techniki tj. maszyny, urządzenia, [[infrastruktura]], a także [[zasoby wiedzy]] oraz know how. Otoczenie to w dużym stopniu uzależnione jest od tempa rozwoju technicznego i dynamiki zmian poszczególnych sektorów.<br />
# '''Wymiar naturalny''' - bazuje na geograficznych warunkach naturalnych, w których zlokalizowana jest organizacja i możliwościami wykorzystania dostępnych zasobów środowiskowych. Na wymiar ten oddziałują również [[klimat]], temperatura, wilgotność powietrza oraz inne czynniki przyrodnicze, które determinują działania pozostałych składników otoczenia.<br />
Podobną klasyfikację wyróżnił też R. Griffin z pominięciem wymiaru naturalnego oraz dodaniem wymiaru międzynarodowego, omówionego w dalszej części.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Otoczenie krajowe i międzynarodowe==<br />
Biorąc pod uwagę rosnącą skalę [[Globalizacja|globalizacji]] rynku, warto wziąć również pod uwagę inną skalę klasyfikacji otoczenia dalszego organizacji tj. krajowe i międzynarodowe (Żurek J. 2003).<br />
<br />
'''Elementy otoczenia krajowego''':<br />
* sytuacja gospodarcza (wyznaczana przez poziom i tempo wzrostu PKB)<br />
* [[rozwój]] rynku kapitałowego<br />
* [[Polityka fiskalna|polityka fiskalna]]<br />
* polityka pieniężni-kredytowa<br />
* sytuacja społeczno-polityczna<br />
* poziom i tempo inflacji<br />
* regulacja prawne tj. ustawy, rozporządzenia, normy prawne etc.<br />
* [[skala]] i [[zakres]] interwencjonizmu państwowego<br />
* skala procesów prywatyzacyjnych i restrukturyzacyjnych<br />
* dynamika mechanizmów rynkowych (określana na podstawie tempa wzrostu popytu i struktury podażowej)<br />
* rozwój handlu zagranicznego<br />
* rozwój technologii<br />
* stan i rozwój infrastruktury technicznej<br />
* polityka ochrony środowiska<br />
* [[Konkurencja|konkurencja]]<br />
* [[pozycja]] związków zawodowych<br />
* działania władz samorządowych<br />
* czynniki socjokulturowe<br />
* [[badania naukowe]]<br />
<br />
'''Elementy otoczenia międzynarodowego''':<br />
* sytuacja polityczno-społeczna<br />
* tempo wzrostu gospodarki światowej<br />
* [[polityka gospodarcza]] państw i organizacji międzynarodowych<br />
* [[Koniunktura gospodarcza|koniunktura światowa]]<br />
* skala i zakres interwencjonizmu<br />
* rozwój i struktura handlu światowego<br />
* [[konkurencja]] na rynku globalnym<br />
* tendencje w strukturach organizacyjnych i systemach zarządzania<br />
* rozwój techniczny i technologiczny<br />
* postęp ekologiczny<br />
* międzynarodowe regulacje prawne<br />
* tendencje rynkowe<br />
<br />
==Metody analizy makrootoczenia==<br />
Do oceny otoczenia dalszego najczęściej stosuje się 2 rodzaje metod (Marek S. 2008):<br />
* '''bezscenariuszowe''' - polegają na wykorzystaniu dedukcji w procesie formułowania [[Strategia|strategii]], np. Analiza trendów i [[Metoda]] delficka.<br />
* '''scenariuszowe''' - opierają się na tworzeniu alternatywnych opisów przyszłości (możliwych scenariuszy, symulacji, stanów otoczenia) dotyczących rozwoju przyszłych wydarzeń w otoczeniu przedsiębiorstwa.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Makrootoczenie]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Scenariusze stanów otoczenia]]}} &mdash; {{i5link|a=[[PESTEL]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Otoczenie organizacji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Analiza PEST]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Analiza strategiczna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Rynek krajowy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Narodowe systemy innowacji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Rozwój gospodarczy]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Grabowska A. (2013), ''[https://yadda.icm.edu.pl/yadda/element/bwmeta1.element.desklight-a8537428-3406-4a09-b586-06f17d518cf6/c/15_A.Grabowska_Konkurencyjnosc_regionu....pdf Konkurencyjność regionu a kapitał społeczny]'', Studia Ekonomiczne, 156, Katowice<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Marek S., Białasiewicz M. (red.) (2008), ''Podstawy nauki o organizacji'', Polskie Wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa<br />
* Sudoł S. (2006), ''Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsiębiorstwem'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Żurek J. (red.) (2003), ''Ekonomika i kierowanie rozwojem przedsiębiorstw'', Fundacja Rozwoju UG, Gdańsk<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Katarzyna Bartoń}}<br />
[[Kategoria:Otoczenie]]<br />
[[en:External environment]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Otoczenie dalsze to wszystkie uwarunkowania i systemy, które mają wpływ na funkcjonowanie organizacji. Dowiedz się więcej o makrootoczeniu na naszej stronie.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Marketing_personalny&diff=214499Marketing personalny2024-01-21T11:41:22Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''[[Marketing]] personalny''' - obejmuje działania prowadzone przez firmę w zakresie [[system]]u społecznego, które mają na celu stworzenie i utrzymanie odpowiedzialnego i atrakcyjnego wizerunku, a także uczciwego pracodawcy na zewnętrznym oraz wewnętrznym rynku pracy. Warto związać się z tym oto rynkiem, ponieważ dzięki indywidualnemu rozwojowi każdego z [[pracownik]]ów, [[przedsiębiorstwo]] może obrać dany kierunek, co z kolei prowadzi do dalszego samodoskonalenia wszystkich jego członków.<br />
Ideą marketingu personalnego jest to, że wewnętrznymi klientami przedsiębiorstwa są pracownicy. Są nimi także osoby, które należą do zewnętrznego otoczenia przedsiębiorstwa, czyli klienci spoza firmy. Jednak idea ta zakłada głównie to aby również pracownicy byli dobrze obsługiwani oraz traktowani przez organizację.<br />
<br />
Marketing personalny zakłada, iż:<br />
* wszyscy pracownicy firmy są jej klientami,<br />
* [[firma]] jest otwarta na [[potrzeby]] oraz oczekiwania [[klient]]ów,<br />
* klienci wewnętrzni kształtują pozytywny [[wizerunek firmy]],<br />
* firma dba o swoich potencjalnych klientów, czyli potencjalnych pracowników poprzez utrzymywanie kontaktów z uczelniami, sponsorowanie warsztatów, praktyk i stypendiów studenckich, [[organizowanie]] dni otwartych czy też uczestnictwo w targach pracy.<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Marketing personalny polega na tworzeniu odpowiedzialnego i atrakcyjnego wizerunku firmy jako pracodawcy. Składa się z wewnętrznego i zewnętrznego marketingu personalnego. Cele marketingu personalnego to m.in. identyfikowanie potrzeb pracowników, kreowanie atrakcyjnego wizerunku firmy i utrzymanie relacji z byłymi pracownikami. W praktyce warto testować różne aplikacje, przekonywać pracodawcę, że jesteś rozwiązaniem jego problemu, ustalać uczciwą cenę, szacować długoterminowe zyski, tworzyć unikatową wartość dla klienta i ciągle szukać pracy.<br />
<br />
==System marketingu personalnego==<br />
System marketingu personalnego składa się z dwóch podstawowych [[podsystem]]ów:<br />
* wewnętrzny marketingu personalnego - wprowadzenie go wymaga nie tylko świadomości [[cel]]ów oraz zamierzeń przedsiębiorstwa, ale również świadomości osób, które realizują funkcję kadrową, że takie rozwiązania są konieczne. Mają one bezpośredni wpływ na bardziej efektywne [[zarządzanie]] i [[rozwój]] firmy. Marketing wewnętrzny tworzą relacje między pracownikami, jest on uznawany za bardzo ważną formę działalności w firmach o rozwiniętej kulturze dbania o klientów, a także w tych, które realizują kulturę jakości. Działania takie sprzyjają utworzeniu organizacji zorientowanej na klienta zarówno zewnętrznego jak i wewnętrznego oraz na zaspokojenie jego potrzeb. Aby wprowadzić marketing wewnętrzny w dziale personalnym wymagana jest współ[[praca]] pomiędzy pracownikami przedsiębiorstwa w taki sam sposób, lub co najmniej zbliżony, jak między uczestnikami na rynku zewnętrznym.<br />
* zewnętrznego marketingu personalnego - jest zrozumiałym i powszechnym trendem w wielu różnych [[organizacja]]ch. W czasach gdy zmienia się charakter zatrudnienia, wzrasta liczba współpracowników lub podmiotów gospodarczych, którzy wykonują prace zadaniowe i projektowe, coraz częściej działania komórki personalnej są powiązane z klientami zewnętrznymi. Wszystko to ma wpływ na bezwzględną potrzebę realizacji dodatkowych zadań, które są zbliżone do obszaru [[PR]] oraz promocji.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Cele marketingu personalnego==<br />
* [[cele]] pierwotne, których realizacja stanowi punkt wyjścia dla realizacji [[cel]]ów wtórnych,<br />
* cele wtórne.<br />
<br />
Wśród celów pierwotnych można wymienić:<br />
* identyfikowanie potrzeb pracowników zatrudnionych w danej firmie,<br />
* identyfikowanie potrzeb potencjalnych pracowników,<br />
* identyfikowanie zmian, ich tempa, kierunków oraz przyczyn w rozpoznanych potrzebach,<br />
* segmentację pracowników aktualnych oraz potencjalnych,<br />
* stworzenie [[produkt]]ów mających na celu zaspokojenie określonych potrzeb,<br />
* pozycjonowanie oferowanych produktów personalnych,<br />
* zaspokajanie potrzeb w najlepszy z dostępnych sposobów,<br />
* dalsze badania dotyczące stopnia zaspokojenia potrzeb.<br />
<br />
Do celów wtórnych zaliczamy:<br />
* kreowanie, kształtowanie i utrwalanie atrakcyjnego wizerunku firmy,<br />
* pozyskiwanie i utrzymywanie kluczowych pracowników odznaczających się wysokim potencjałem emocjonalnym i intelektualnym,<br />
* stymulowanie aktywności pracowników poprzez tworzenie warunków samodzielności czy też odpowiedzialności,<br />
* budowanie zgody, zaufania i więzi z uczestnikami otoczenia firmy zanim staną się jej rzeczywistymi pracownikami,<br />
* podtrzymywanie relacji z byłymi pracownikami.<br />
<br />
==Marketing personalny w praktyce==<br />
* testowanie swoich ofert - należy sprawić, aby testowanie w końcu stało się częścią twojego życia. Zastanawiające jest jak bardzo często kandydaci poszukują idealnego oraz jedynie słusznego wzoru CV bądź listu motywacyjnego. Zamiast tych wielu poszukiwań, warto przetestować różnego rodzaju aplikacje zależnie od oferty i firmy, na którą odpowiadasz.<br />
* przekonanie klienta, że właśnie twój produkt jest rozwiązaniem jego problemu - przekaż dokładnie pracodawcy, dlaczego skorzysta, jeśli zatrudni właśnie ciebie. Musisz jednak zapomnieć o oklepanych formułkach, które każdy wpisuje do swoich listów motywacyjnych oraz używa podczas rozmów rekrutacyjnych. Należy mówić językiem korzyści pracodawcy.<br />
* ustalenie uczciwej ceny - nie taką, którą uważasz, że powinna być, lecz taką, jaka aktualnie funkcjonuje na rynku. Dlatego ważna jest [[wiedza]] na temat realiów rynkowych. Jeśli twoja [[cena]] jest ewidentnie zawyżona, to [[pracodawca]] mimo że wcześniej przekonałeś go do siebie, nie zaproponuje Ci zatrudnienia.<br />
* szacowanie długoterminowych [[zysk]]ów - kandydaci często przywiązują [[zbyt]] dużą wagę do swojej przyszłej pensji, pomijając przy tym długoterminowe zyski. Należy pamiętać aby wziąć również pod uwagę to, co dostaniesz oprócz niej. Nazywa się to [[wartość dodana]] i trzeba o niej pamiętać. Jest nią przejście do bardziej prestiżowej i lepiej płatnej branży, nazwa stanowiska pracy, [[marka]] pracodawcy.<br />
* tworzenie unikatowej wartości dla klienta - liczy się nie tylko stworzenie innowacyjnej wartości dla pracodawcy, ale również umiejętność jej sprzedaży.<br />
* ciągłe szukanie pracy - zdarza się, że pracownicy po pierwszym sukcesie często spoczywają na laurach lub zadomawiają się w danej firmie na lata. Jest to duży [[błąd]], ponieważ do odniesienia sukcesu [[potrzeba]] ciągłego trzymania ręki na pulsie. Nawet w przypadku, gdy nie szukasz aktywnie pracy, należy monitorować [[branże]] i wiedzieć o bieżących zmianach, a także znać pojawiające się w niej ogłoszenia.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Employer branding]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Grywalizacja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Marketing wewnętrzny]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Account manager]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Philip Kotler]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Wymagania dla stanowiska kierownika marketingu]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Marketing wielopoziomowy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Agencje public relations]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Potencjał społeczny firmy]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Baruk A. (2006), ''Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy'', Difin, Warszawa<br />
* Gralak K. (2010), ''Marketing wewnętrzny w praktyce zarządzania jednostek samorządu terytorialnego'', Zeszyty Naukowe Polityki Europejskiej, nr 3<br />
* Marciniak J. (red.) (2013), ''Meritum HR'', Wolters Kluwer, Warszawa<br />
* Padzik K. (2002), ''Leksykon HRM. Podstawowe pojęcia z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi'', C.H. Beck, Warszawa<br />
* Szczepański K. (2013), ''Kształtowanie wizerunku (Employer branding) jako sposób zwiększenia atrakcyjności pracodawcy w warunkach polskich'' Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej, nr 61<br />
* Śniegocka A. (2012), ''Coaching kariery'', Wydawnictwo Złote Myśli, Gliwice<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Małgorzata Bartosik, Monika Kukulska}}<br />
[[Kategoria:Zarządzanie zasobami ludzkimi]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Marketing personalny - tworzenie i utrzymanie atrakcyjnego wizerunku pracodawcy oraz zadowolenie pracowników. Priorytetowo traktowani są wewnętrzni i zewnętrzni klienci. Firma dba o potencjalnych pracowników.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Warunki_efektywnej_komunikacji&diff=214498Warunki efektywnej komunikacji2024-01-21T11:41:05Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Efektywna komunikacja''' polega na przekazaniu komunikatu w taki sposób, aby [[odbiorca]] zrozumiał intencje rozmówcy. Proces ten ma sens tylko w tedy, gdy wiadomość otrzymana jest jak najbardziej zbliżona znaczeniowo do wiadomości nadawanej oraz zachęca odbiorcę do podejmowania działań zbieżnych z oczekiwaniami nadawcy (L.Kozioł 2005, s. 33)<br />
<br />
Komunikowanie się to [[proces]] bezsłownego lub słownego przesyłu informacji od jednej osoby do drugiej. Jest niezmiernie ważną częścią pracy zespołu projektowego, gdyż zdecydowana większość zadań jest wykonywana dzięki współpracy kierownika i członków zespołu. [[Komunikacja]] między rozmówcami tworzy tzw. " krąg komunikacyjny" w którym do przekazywania informacji używa się słów, gestów, dźwięków, oraz mimiki. Aby komunikacja była efektywna członkowie [[zespół projektowy|zespołu projektowego]] powinni przekazywać tylko wiadomości ważne i zarazem wartościowe. Bardzo cenna w tym procesie jest również umiejętność słuchania i koncentracji, gdyż aby poszczególni członkowie zespołu czuli się doceniani, powinni mieć poczucie że są wysłuchani, zrozumiani, a przekazywane przez nich [[informacje]] są pomocne w rozwiązywaniu problemu. [[Kierownik]] zespołu projektowego chcąc skutecznie komunikować się ze swoimi współpracownikami powinien inicjować i podtrzymywać z nimi kontakt. Jednym ze sposobów może być [[organizowanie]] okresowych spotkań, przy czym bardzo ważne jest pierwsze spotkanie tzw. [[kick-off meeting]] na którym wszystkie osoby powiązane z projektem poznają się oraz zostają im przydzielone wstępne zadania i obowiązki.<br />
<br />
[[Umiejętności]] komunikacyjne, postawa, doświadczenia społeczne i kulturowe wpływają na efektywność komunikacji. Im różnice są większe pomiędzy tymi cechami, to tym większa możliwość niepowodzenia w komunikacji. Wynikiem skutecznej komunikacji jest właściwe zrozumienie wiadomości (A.Borawska 2010, s. 132)<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Efektywna komunikacja polega na przekazaniu wiadomości w sposób zrozumiały i skuteczny. Wymaga to umiejętności słuchania, koncentracji i inicjowania kontaktu. Komunikacja może być werbalna (słowna) lub niewerbalna (gesty, mimika). Ważne jest umiejętne słuchanie i kontrolowanie komunikatu niewerbalnego. Dobra komunikacja wymaga uczciwości, zrozumiałości, uważnego słuchania, zainteresowania drugą stroną, jasnego wyrażania myśli i umiejętności zadawania pytań. Ograniczenia komunikacji mogą wynikać z różnic kulturowych, językowych i doświadczenia. Zalecenia to używanie zrozumiałego języka, technik słuchania aktywnego, kontrolowanie tonu głosu, szacunek dla drugiej strony oraz jasne i zrozumiałe komunikaty.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Komunikat werbalny==<br />
Możemy wyróżnić dwie metody komunikowania się. Są to: [[komunikacja werbalna]] i [[komunikacja niewerbalna]]. Do komunikacji werbalnej zaliczamy słuchanie, mówienie, pisanie i czytanie. Słuchanie to element komunikacji werbalnej, który jest nie doceniany i zaniedbywany przez przełożonych. Menedżerowie bardzo często zapominają o jednej z najważniejszych rzeczy, która jest podstawą do efektywnej komunikacji, a mianowicie umiejętność słuchania. Wiele kierowników uważa, że ich zadaniem jest wydawanie poleceń, a obowiązkiem podwładnych jest ich słuchanie, ale nie na odwrót. To jest poważny [[błąd]], który może zaważyć na dobrych relacjach z pracownikami. Nie chodzi tu o to, żeby pracownicy wydawali rozkazy, ale przełożeni słuchali swoich podwładnych. Menedżerowie muszą być nadawcą i odbiorcą w procesie komunikowania się.<br />
<br />
O to parę wskazówek jak umiejętnie słuchać:(P.Steele 2013, s. 99)<br />
# Należy odsunąć własne przekonania i myśli, a skupić się na wypowiedzi rozmówcy. W ten sposób zrozumiemy całą wypowiedź. W przeciwnym wypadku usłyszymy i zinterpretujemy fragment wypowiedzi, który nas zainteresuje.<br />
# Uważne słuchanie pomaga zrozumieć punkt widzenia rozmówcy.<br />
# Ludzie podczas rozmowy oczekują, że zostaną wysłuchani. Zlekceważenie ich wypowiedzi prowadzi do braku szacunku oraz antagonizmu.<br />
# Jeśli późniejsze nasze wypowiedzi potwierdzają uważne słuchanie rozmówcy, możemy uzyskać szacunek w oczach pracownika.<br />
# Pomysły, idee przedstawione przez pracowników powinny być wysłuchane z uwagą nawet jeśli wydają się niemożliwe do zrealizowania. Odrzucenie ich w nietaktowny sposób może wywołać negatywną reakcję.<br />
# Aktywne słuchanie pomaga wpływać na zachowania pracowników w taki sposób, aby osiągnąć oczekiwany [[rezultat]].<br />
# Słuchanie pozwala na poznanie silnych i słabych stron pracownika. Dzięki temu kiedy je poznamy możemy zaplanować [[rozwój]] danej osoby.<br />
# Lekceważenie rozmówcy prowadzi do zniechęcenia i antagonizmu. Jak podwładny może się czuć, gdy [[menadżer]] go nie słucha?<br />
<br />
Jeśli rozmówca będzie usatysfakcjonowany i czuł się wysłuchany, łatwiej będzie mu zrozumieć to co przekazuje mu partner.<br />
<br />
==Komunikat niewerbalny==<br />
Komunikaty niewerbalne są istotnym warunkiem skutecznej komunikacji. Bardzo ważne jest, aby menadżerowie poznali składniki przekazu niewerbalnego. Po pierwsze będą mogli zapanować nad swoim zachowaniem niewerbalnym, a po drugie zdobędą umiejętności odczytywania ich znaczeń u innych ludzi. [[Mowa ciała]] odsłania autentyczne zamiary osoby podczas komunikacji.<br />
<br />
Wyróżniamy kilka rodzajów komunikacji niewerbalnej:(A.Potocki 2011, s. 70-73)<br />
* Gestykulacja to np. ruchy dłoni, rąk, głowy. Za jej pomocą podkreślamy coś, akcentujemy elementy wypowiedzi. Dzięki tym ruchom wyrażamy nasz stan emocjonalny.<br />
* Mimika twarzy-z jednej strony wyrażamy emocje, ale z drugiej strony jest to element podkreślający treści werbalne.<br />
* Dotyk to podanie ręki, uścisk itp. pomaga w budowaniu relacji pomiędzy podwładny- [[przełożony]].<br />
* Kontakt wzrokowy-oczy są tutaj głównym przekaźnikiem informacji, poprzez ich ruchy budujemy wrażenie bliskości.<br />
* Dystans pomiędzy rozmówcami - wyróżniamy przestrzeń intymną, osobistą, socjalną oraz otwartą. Spotkania służbowe powinny odbywać się w sferze socjalnej.<br />
* [[Pozycja]] ciała-jest to sposób, w jaki osoba siedzi i stoi.<br />
* Wygląd fizyczny i ubranie - wyraża stosunek jaki mamy do rozmówcy. Schludne i estetyczne ubranie sygnalizuje szacunek dla drugiej osoby.<br />
* Niewerbalne cechy mowy to np. intonacja głosu lub rytm mówienia. Podkreślają nasze zamiary w stosunku do rozmówcy oraz dzięki nim można skutecznie oddziaływać na innych.<br />
* Dźwięki parajęzykowe urozmaicają proces komunikacji. Są to znaki ekspresji uczuć (śmiech, płacz, westchnienia typu "yy").<br />
* Elementy otoczenia fizycznego - związane jest to z miejscem w jakim znajdują się rozmówcy.<br />
<br />
Opanowanie wszystkich elementów i [[kontrolowanie]] ich jest bardzo trudną i skomplikowaną umiejętnością. Menadżerowie, którzy chcą, aby pracownicy rozumieli jego przekaz, muszą nauczyć się panować nad komunikatami niewerbalnymi. Opanowanie mowy ciała pozwoli efektywniej komunikować się z podwładnymi.<br />
Dobra komunikacja jest w tedy, gdy obie strony:(L.Kozioł 2005, s. 32)<br />
* usuwają szumy (zakłócenia pochodzące z otoczenia),<br />
* korzystają świadomie z komunikacji werbalnej i niewerbalnej,<br />
* dobierają odpowiedni rodzaj komunikacji do miejsca i czasu spotkania,<br />
* przesyłają jasną koncepcję przekazu,<br />
* wykorzystują znany język odbiorcy,<br />
* upewniają się, że dana informacja doszła do odbiorcy,<br />
* upewniają się, że komunikat został zinterpretowany poprawnie,<br />
* obserwują reakcję odbiorcy na informację,<br />
<br />
Aby zwiększyć [[efektywność]] komunikacji należy pamiętać o:<br />
* opanowaniu reakcji emocjonalnych, które mogą onieśmielać czy nawet oburzać innych członków zespołu zmniejszając wzajemne [[zaufanie]] oraz utrudniać budowanie przyjaznej atmosfery,<br />
* jasnym i zwięzłym formułowaniu komunikatów - należy przekazywać i odbierać informacje zwracając uwagę na cztery aspekty komunikacji:<br />
** Rzeczowy (wyłącznie przekazanie informacji)<br />
** Autoprezentacja ([[informacja]] o odczuciach nadawcy)<br />
** Wzajemne związki (informacja o stosunku nadawcy do odbiorcy o wzajemnych powiązaniach)<br />
** Apel (zachęcanie, nakłanianie, prośba o w wykonanie zadania)<br />
<br />
Stosując się do wyżej wymienionych zasad z całą pewnością uda się przezwyciężyć bariery komunikacyjne i sprawić, że komunikacja stanie się bardziej efektywna.<br />
<br />
==Warunki efektywnej komunikacji==<br />
* '''Uczciwość''': komunikując się z innymi, należy kierować się zasadą uczciwości, tzn. nie wprowadzać w błąd swoich rozmówców. Przykładem może być [[wywiad]] przeprowadzony przez dziennikarza, który zgodnie z zasadami etycznymi powinien udzielać szczerych odpowiedzi na pytania, a nie starać się ukryć prawdziwe zamiary.<br />
* '''Zrozumiałość''': ważne jest, aby informacje przekazywane drugiej osobie były jasne i zrozumiałe. Jeśli przekazujący nie dopilnuje tego, może dojść do nieporozumień i niedomówień. Przykładem może być rozmowa zawodowa, w której obie strony muszą wyraźnie wskazać swoje oczekiwania, aby uniknąć nieporozumień.<br />
* '''Uważne słuchanie''': słuchanie to nie tylko aktywne skupianie się na słowach drugiej osoby, ale także odpowiednie reagowanie i dostosowywanie się do kontekstu sytuacji. Przykładem może być spotkanie biznesowe, w którym uczestnik powinien wykazywać zainteresowanie i słuchać wszystkich uczestników, aby w pełni zrozumieć ich intencje i argumentację.<br />
* Uznanie, że komunikacja jest wzajemnym procesem i wymaga wysiłku ze strony obu stron. Oznacza to, że obie strony muszą być otwarte na zrozumienie i przyjęcie perspektywy innych, a także [[zdolności]] do wyrażania własnych myśli i uczuć.<br />
* Przejrzyste i jasne wyrażanie myśli. Komunikacja powinna być wyrażana w prosty i konkretny sposób, aby była łatwa do zrozumienia dla obu stron.<br />
* Zrozumienie, że komunikacja jest procesem nieustającym. Oznacza to, że obie strony muszą wykazywać zainteresowanie, wysłuchać i zrozumieć poglądy i uczucia drugiej strony.<br />
* Gotowość do słuchania i aktywnego zadawania pytań. Zadawanie pytań i słuchanie drugiej strony jest ważne, ponieważ pozwala zrozumieć perspektywę innych.<br />
* Przestrzeganie równowagi między mówieniem i słuchaniem. Obie strony powinny mieć okazję wyrażać swoje myśli, a także słuchać i rozważać poglądy drugiej strony.<br />
* Odpowiednie wyrażanie emocji. Powinny być one wyrażane w bezpieczny i życzliwy sposób, aby utrzymać produktywną atmosferę.<br />
* Ustalenie zasad dotyczących komunikacji. Powinny one obejmować m.in. [[rozwiązywanie konfliktów]] w sposób konstruktywny, szanowanie poglądów innych osób oraz przestrzeganie zasad dyskusji i komunikacji.<br />
<br />
==Warunki efektywnej komunikacji - ograniczenia==<br />
* Niedoskonały lub nieprecyzyjny język może zniekształcić intencje nadawcy lub sprawić, że odbiorca nie zrozumie przekazu.<br />
* W sytuacji, gdy [[nadawca]] i odbiorca pochodzą z różnych kultur, istnieje [[ryzyko]] nieporozumień i trudności w odbiorze przekazu.<br />
* Różnice w poziomie wykształcenia i doświadczeń między nadawcą i odbiorcą mogą skutkować nieporozumieniami.<br />
* W procesie komunikacji ważne jest również to, w jaki sposób przekazywana jest wiadomość. Nadawca powinien wybrać odpowiednie środki komunikacji, takie jak komunikacja bezpośrednia, telefon, e-mail, lub inne metody, aby zapewnić, że wiadomość zostanie prawidłowo zrozumiana.<br />
* Nadawca musi być również świadomy, że odbiorca może mieć swoje własne ograniczenia w odbiorze przekazu, na przykład w wieku, doświadczeniu, wykształceniu itp. i dostosować swoją komunikację do tych ograniczeń.<br />
<br />
==Warunki efektywnej komunikacji - zalecenia==<br />
* Używanie języka zrozumiałego dla wszystkich stron. Ważne jest, aby nadawca używał języka, który może być zrozumiały dla odbiorcy. W przeciwnym razie może to prowadzić do nieporozumień i niezrozumienia wymiany informacji.<br />
* Używanie technik słuchania aktywnego. Techniki słuchania aktywnego to [[metoda]], w której osoba słuchająca zadaje pytania dotyczące tego, co zostało powiedziane, aby uzyskać więcej informacji. Pomaga to w zrozumieniu intencji i przekazu nadawcy.<br />
* Kontrolowanie tonu głosu. Kontrolowanie tonu głosu jest ważnym elementem komunikacji, ponieważ odgrywa on ważną rolę w sposobie, w jaki odbiorca postrzega komunikat. Nadawca powinien unikać mówienia w sposób, który może być odebrany jako agresywny lub wyzywający.<br />
* Podejście do ludzi z szacunkiem. Nadawca powinien szanować odbiorcę, a także zachowywać się z szacunkiem w rozmowie. Oznacza to, że nie powinien wyzywać lub obrażać odbiorcy, ani używać języka, który może być odebrany jako urażający.<br />
* Używanie jasnych i zrozumiałych komunikatów. Ważne jest, aby nadawca wyrażał się w sposób jasny i zrozumiały, aby uniknąć nieporozumień. Odbiorca powinien łatwo rozumieć intencje nadawcy i jego przekaz.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Bariery komunikacyjne]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zasady komunikowania werbalnego]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Styl komunikacji w zespole]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Przeszkoda w komunikacji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Komunikatywność]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Komunikowanie interpersonalne]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Komunikacja interpersonalna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Autoprezentacja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Aktywne słuchanie]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Borawska A. (2010), ''Efektywna komunikacja w przedsiębiorstwie'', Roczniki Ekonomii i Zarządzania, nr 2(38)<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Kerzner H. (2005), ''Zarządzanie projektami, studium przypadków'', Helion, Gliwice<br />
* Kozioł L. (2005), ''Wybrane aspekty komunikacji interpersonalnej w firmie'', Zeszyty naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, nr 7<br />
* Ober J. (2013), ''[https://www.infona.pl/resource/bwmeta1.element.baztech-e6101fff-31a6-4496-8aa7-34b995ccafb5/content/partDownload/e47506fb-42f0-3017-aafb-04511bdecb11 Funkcja i rola efektywnej komunikacji w zarządzaniu]'', Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, nr 65/1897<br />
* Potocki A. (2011), ''Komunikowanie w organizacjach gospodarczych'', Difin, Warszawa<br />
* Steele P. (2013), ''Jak odnieść sukces w negocjacjach'', Walters Kluwer, Warszawa<br />
* Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K. (2004), ''Kierowanie zespołem projektowym'', Difin, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Izabela Drobek, Katarzyna Myćka}}<br />
[[Kategoria:Komunikacja]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Efektywna komunikacja - klucz do porozumienia. Dowiedz się, jak przekazywać wiadomości skutecznie i zachęcająco. Umiejętność słuchania i organizacja spotkań to kluczowe elementy.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Projektowanie_stanowisk_pracy&diff=214497Projektowanie stanowisk pracy2024-01-21T11:38:53Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''[[Projekt]]owanie stanowisk pracy''' to [[proces]] tworzenia optymalnych warunków i układów pracy dla [[pracownik]]ów w celu zapewnienia efektywności, wydajności i bezpieczeństwa. Obejmuje analizę zadań, [[wyposażenie]], narzędzia, ergonomię, organizację przestrzeni i inne czynniki wpływające na [[wydajność]] pracy i [[dobro]]stan pracowników.<br />
<br />
==Cele i znaczenie==<br />
[[Projektowanie]] stanowisk pracy ma na celu zapewnienie odpowiednich warunków pracy, które umożliwiają pracownikom wykonywanie swoich zadań w sposób efektywny i bezpieczny. Obejmuje to zapewnienie odpowiedniego wyposażenia, narzędzi, [[materiał]]ów i innych środków niezbędnych do wykonywania pracy.<br />
<br />
Projektowanie stanowisk pracy odgrywa kluczową rolę w procesie organizowania pracy w przedsiębiorstwie. Poprawne zaprojektowanie stanowisk pracy ma istotny wpływ na wydajność, [[jakość]] i bezpieczeństwo pracy. Odpowiednie rozmieszczenie urządzeń, sprzętu i materiałów na stanowisku pracy umożliwia wydajne wykonywanie zadań i minimalizuje [[ryzyko]] wypadków i urazów.<br />
<br />
Projektowanie stanowisk pracy ma również wpływ na [[zadowolenie pracowników]] i ich zdrowie. Pracownicy, którzy mają dobrze zaprojektowane stanowiska pracy, czują się bardziej komfortowo i mniej narażeni na [[stres]] oraz urazy. Zadowoleni pracownicy są bardziej [[produkt]]ywni i lojalni wobec swojego pracodawcy.<br />
<br />
==Czynniki wpływające na projektowanie stanowisk pracy==<br />
===Cechy stanowiska===<br />
Projektowanie stanowisk pracy jest procesem, który uwzględnia wiele czynników. Jednym z kluczowych elementów jest uwzględnienie cech stanowiska. Cechy te mogą obejmować takie aspekty jak stopień skomplikowania zadań, wymagane [[umiejętności]] i [[kwalifikacje]], [[zakres]] odpowiedzialności czy stopień samodzielności.<br />
<br />
Każde stanowisko powinno być zaprojektowane tak, aby odpowiadało potrzebom pracownika i umożliwiało wykonywanie zadań w sposób efektywny. Ważne jest, aby uwzględnić zarówno wymagania pracodawcy, jak i preferencje pracownika. Projektując [[stanowisko pracy]], należy rozważyć, czy jest ono odpowiednio zróżnicowane, czy wymaga specjalistycznych umiejętności i czy posiada odpowiednie narzędzia i urządzenia do wykonywania pracy.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
===Struktura zadań===<br />
Projektowanie stanowisk pracy powinno uwzględniać również strukturę zadań, które będą wykonywane na danym stanowisku. Struktura ta obejmuje m.in. [[zakres obowiązków]], kolejność wykonywania zadań oraz stopień autonomii pracownika.<br />
<br />
Ważne jest, aby zadania były klarowne i dobrze zdefiniowane, aby pracownik wiedział, jakie są oczekiwane [[rezultat]]y i jakie działania powinien podjąć. Struktura zadań powinna być również elastyczna i umożliwiać dostosowanie się do zmieniających się warunków i wymagań.<br />
<br />
===Opis stanowiska===<br />
Dokładny [[opis stanowiska pracy]] jest niezwykle istotny w procesie projektowania. Opis ten powinien zawierać [[informacje]] na temat celów i zadań stanowiska, wymaganych kwalifikacji i umiejętności, odpowiedzialności oraz zakresu uprawnień.<br />
<br />
Opis stanowiska powinien być jasny i precyzyjny, aby potencjalni kandydaci na daną posadę mieli pełną świadomość oczekiwań pracodawcy. Dodatkowo, dokładny opis stanowiska może pomóc w identyfikacji ewentualnych problemów czy niedopasowań między wymaganiami stanowiska a umiejętnościami pracowników.<br />
<br />
===Proces motywacji===<br />
Projektowanie stanowisk pracy ma również istotny wpływ na proces [[motyw]]acji pracowników. Dobrze zaprojektowane stanowisko pracy może stymulować zaangażowanie i motywację pracownika do wykonywania zadań.<br />
<br />
Ważne jest, aby stanowisko oferowało odpowiedni poziom wyzwań i rozwoju. Pracownicy powinni mieć możliwość rozwijania swoich umiejętności i zdobywania nowej wiedzy. Ponadto, należy uwzględnić możliwość [[awans]]u i zwiększenia odpowiedzialności w ramach [[dane]]go stanowiska.<br />
<br />
===Wpływ działań grupowych===<br />
Projektowanie stanowisk pracy powinno również uwzględniać wpływ działań grupowych na [[efektywność]] pracy. Współ[[praca]] i [[komunikacja]] między pracownikami mogą mieć istotny wpływ na osiągane rezultaty.<br />
<br />
W przypadku stanowisk, które wymagają współpracy z innymi pracownikami, ważne jest, aby projektować stanowiska tak, aby umożliwiały łatwą komunikację i współ[[działanie]]. Należy zapewnić odpowiednie narzędzia i infrastrukturę, które ułatwią pracę zespołową. Ponadto, warto uwzględnić aspekty związane z [[lider]]em grupy, takie jak umiejętność [[zarząd]]zania zespołem czy rozwiązywania [[konflikt]]ów.<br />
<br />
Projektowanie stanowisk pracy powinno być procesem kompleksowym, uwzględniającym różnorodne czynniki. Cechy stanowiska, struktura zadań, opis stanowiska, proces motywacji i wpływ działań grupowych mają kluczowe znaczenie dla efektywności pracy i zadowolenia pracowników.<br />
<br />
==Proces projektowania stanowisk pracy==<br />
===Analiza stanowiska pracy===<br />
Przed przystąpieniem do projektowania stanowisk pracy, konieczne jest dokładne zrozumienie sposobu organizacji pracy w danym obszarze. Obejmuje to analizę procesów i czynności wykonywanych na danym stanowisku. W celu przeprowadzenia tej analizy, można zastosować różne metody i narzędzia.<br />
<br />
Pierwszym krokiem jest dokładne '''zidentyfikowanie czynności''' wykonywanych na danym stanowisku. W tym celu można przeprowadzić obserwacje pracowników w trakcie ich codziennej pracy lub przeprowadzić [[wywiad]]y z pracownikami. Ważne jest, aby uwzględnić zarówno główne czynności, jak i te bardziej szczegółowe i sporadyczne. Po zebraniu informacji na temat czynności, należy je dokładnie opisać, uwzględniając ich charakterystykę, częstotliwość i wymagania. Dzięki temu można zidentyfikować ewentualne problemy, redundancje lub możliwości poprawy.<br />
<br />
Kolejnym krokiem jest '''określenie wymagań kwalifikacyjnych''' dla danego stanowiska. Obejmuje to zarówno umiejętności techniczne, jak i [[kompetencje]] miękkie, które są niezbędne do wykonywania pracy na danym stanowisku. W tym celu można przeprowadzić analizę kompetencji lub skonsultować się z ekspertami w danej dziedzinie. Ważne jest również uwzględnienie perspektywy rozwoju kariery i możliwości szkolenia dla pracowników na danym stanowisku. Projektowanie stanowisk pracy powinno uwzględniać zarówno obecne wymagania, jak i przyszłe [[potrzeby]] rozwoju.<br />
<br />
'''[[Warunki pracy]]''' mają istotny wpływ na wydajność i satysfakcję pracowników. Przy projektowaniu stanowisk pracy należy uwzględnić takie czynniki jak [[ergonomia]], oświetlenie, [[hałas]], temperaturę i inne aspekty ś[[RODO|rodo]]wiskowe. Warto również zwrócić uwagę na dostęp do niezbędnych narzędzi i materiałów oraz na organizację przestrzeni pracy. Pracownicy powinni mieć dostęp do niezbędnych informacji, instrukcji i procedur związanych z wykonywaną pracą. W przypadku pracy z komputerem, należy zadbać o odpowiednie ustawienie monitora, klawiatury i myszki, aby zapewnić komfort i zdrowie pracowników.<br />
<br />
W kontekście projektowania stanowisk pracy istotne jest również '''zrozumienie powiązań między różnymi stanowiskami''' w organizacji. Często zadania wykonywane na jednym stanowisku mają wpływ na pracę innych stanowisk. Dlatego ważne jest uwzględnienie tych powiązań i zapewnienie odpowiedniej komunikacji i współpracy między różnymi zespołami.<br />
<br />
===Wpływ zmian technologicznych i otoczenia organizacji===<br />
[[Proces projektowania]] stanowisk pracy nie może być odizolowany od zmian w technologii organizacji i otoczenia organizacji. [[Rozwój]] technologiczny może wpływać na zmiany w sposobie wykonywania pracy oraz na potrzeby kwalifikacyjne pracowników. W przypadku '''wprowadzania nowych technologii''', takich jak [[automatyzacja]] czy informatyzacja, konieczne jest dostosowanie stanowisk pracy do nowych wymagań. Może to obejmować zmiany w procesach, zastosowanie nowych narzędzi czy zmiany w strukturze organizacyjnej.<br />
<br />
Również '''[[otoczenie organizacji]]''', takie jak [[trend]]y rynkowe, zmiany regulacyjne czy wzrost konkurencji, mogą mieć wpływ na projektowanie stanowisk pracy. Organizacje muszą być elastyczne i gotowe na adaptację do zmieniających się warunków, co może wymagać modyfikacji stanowisk pracy.<br />
<br />
'''Wnioski z analizy wpływu''' technologii i otoczenia na projektowanie stanowisk pracy powinny być uwzględniane w procesie projektowania, aby zapewnić optymalne dopasowanie do zmieniających się warunków i potrzeb organizacji. Przy projektowaniu stanowisk pracy ważne jest uwzględnienie zarówno aspektów organizacyjnych, jak i technologicznych. Analiza sposobu organizacji pracy oraz wpływu technologii i otoczenia pozwoli na stworzenie efektywnych i odpowiednich stanowisk pracy, które będą sprzyjać wydajności i satysfakcji pracowników.<br />
<br />
==Podejścia do projektowania stanowisk pracy==<br />
===Specjalizacja===<br />
[[Specjalizacja]] jest często stosowana w projektowaniu stanowisk pracy ze względu na '''liczne korzyści''', jakie niesie ze sobą. Po pierwsze, specjalizacja umożliwia pracownikom rozwinięcie umiejętności w wąskim zakresie, co prowadzi do zwiększenia efektywności i wydajności pracy. Pracownicy, którzy wykonują jedną konkretną czynność na co dzień, mają możliwość doskonalenia swoich umiejętności i stają się bardziej kompetentni w wykonywanych zadaniach. Korzyścią specjalizacji jest również [[oszczędność]] czasu. Gdy pracownicy są wyspecjalizowani, są w stanie wykonywać swoje zadania szybciej i bardziej efektywnie. Znajomość jednego zestawu zadań pozwala na skupienie się na nich i uniknięcie rozpraszających czynności, co prowadzi do zwiększenia produktywności. Specjalizacja wpływa również na [[jakość pracy]]. Pracownicy, którzy wykonują te same zadania codziennie, są w stanie zdobyć większe doświadczenie w swojej dziedzinie i wykonywać swoje zadania dokładniej i precyzyjniej. Specjalizacja pozwala na doskonalenie technik i metod pracy, co przekłada się na lepsze [[wynik]]i.<br />
<br />
Specjalizacja ma jednak również swoje '''wady'''. Jedną z najważniejszych wad jest ograniczenie elastyczności pracowników. Pracownicy wyspecjalizowani w jednym obszarze mogą mieć trudności z przystosowaniem się do zmiany zadań lub przejęciem nowych obowiązków. To może prowadzić do stagnacji i utraty motywacji. Specjalizacja może również prowadzić do powstawania niskiego poczucia satysfakcji z pracy. Pracownicy, którzy wykonują jedną czynność przez [[dług]]i czas, mogą odczuwać monotonię i rutynę, co może prowadzić do zmniejszenia zaangażowania i zainteresowania wykonywanymi zadaniami. Kolejną wadą specjalizacji jest zwiększone ryzyko utraty pracowników. Jeśli specjalista opuści firmę, może być trudno znaleźć odpowiedniego zastępcę ze względu na wąską specjalizację. To może prowadzić do opóźnień w wykonywaniu zadań i utraty efektywności.<br />
<br />
===Zastępowalność - alternatywa specjalizacji===<br />
* '''[[Rotacja]]'''. Rotacja stanowisk pracy polega na [[system]]atycznym przesuwaniu pracowników z jednego stanowiska na inne. Jest to alternatywa dla specjalizacji, która pozwala pracownikom zdobyć różnorodne umiejętności i doświadczenie. Rotacja pozwala na uniknięcie stagnacji i rutyny, a także rozwinięcie elastyczności pracowników.<br />
* '''Rozszerzenie'''. Rozszerzenie stanowiska pracy polega na dodawaniu nowych zadań i obowiązków do istniejącego stanowiska. Pracownicy mają możliwość rozwinięcia swoich kompetencji poprzez podejmowanie różnorodnych czynności. Rozszerzenie stanowiska pracy pozwala na większe [[zaangażowanie pracowników]] i zwiększa ich motywację.<br />
* '''[[Wzbogacanie pracy]]'''. Wzbogacanie pracy polega na dodawaniu bardziej skomplikowanych i wymagających zadań na stanowisko pracy. Pracownicy mają możliwość wykonywania bardziej interesujących i angażujących zadań, co może przyczynić się do zwiększenia satysfakcji z pracy. Wzbogacanie pracy może również prowadzić do rozwoju umiejętności pracowników i zwiększenia ich efektywności.<br />
* '''Podejście od strony cech stanowiska'''. Podejście od strony cech stanowiska polega na identyfikacji i modyfikacji cech stanowiska pracy w celu dostosowania go do potrzeb pracowników. Można to osiągnąć poprzez zmianę kolejności wykonywania zadań, zmniejszenie lub zwiększenie skali odpowiedzialności, czy też zmianę stylu zarządzania. Podejście od strony cech stanowiska pozwala na lepsze dopasowanie pracy do indywidualnych preferencji i umiejętności pracowników.<br />
* '''[[Grupa]] robocza'''. [[Grupa robocza]] to podejście do projektowania stanowiska pracy, które polega na tworzeniu zespołów pracowników, którzy wspólnie wykonują zadania. Grupa robocza pozwala na podział zadań i wzajemne wsparcie między członkami zespołu. To podejście sprzyja współpracy, wymianie wiedzy i doskonaleniu umiejętności.<br />
<br />
==Dodatkowe aspekty projektowania stanowisk pracy==<br />
===Ergonomia===<br />
Ergonomia jest nauką, która zajmuje się projektowaniem stanowisk pracy tak, aby były one dostosowane do możliwości fizycznych i umysłowych pracowników. Istnieje wiele zasad ergonomii, które powinny być brane pod uwagę przy projektowaniu stanowisk pracy, takich jak umiejscowienie monitora, wysokość i kształt krzesła, oświetlenie czy [[organizacja]] przestrzeni roboczej. Projektowanie zgodne z [[zasada]]mi ergonomii prowadzi do zwiększenia komfortu pracy pracowników, poprawy efektywności oraz zmniejszenia ryzyka urazów i dolegliwości zdrowotnych.<br />
<br />
Każdy pracownik ma różne możliwości fizyczne i umysłowe, dlatego ważne jest, aby stanowisko pracy było odpowiednio dostosowane do tych indywidualnych potrzeb. To oznacza, że należy uwzględnić siłę fizyczną pracownika, jego wzrost, zasięg ruchu i inne czynniki, które mogą mieć wpływ na wykonywaną pracę. Ponadto, należy również uwzględnić umiejętności umysłowe pracownika, takie jak koncentracja, pamięć czy [[zdolności]] manualne. Dostosowanie stanowiska pracy do możliwości fizycznych i umysłowych pracowników pozwala na zwiększenie efektywności i satysfakcji z wykonywanej pracy.<br />
<br />
===Bezpieczeństwo i higiena pracy===<br />
[[Bezpieczeństwo i higiena pracy]] są niezwykle ważne dla zapewnienia zdrowia i dobrostanu pracowników. Istnieje wiele zasad i przepisów dotyczących bezpieczeństwa i higieny pracy, które powinny być przestrzegane przy projektowaniu stanowisk pracy. Należy uwzględnić odpowiednie warunki pracy, takie jak optymalne oświetlenie, wentylację i temperaturę. Ponadto, należy zapewnić ochronę przed [[zagrożenia]]mi zdrowotnymi, takimi jak hałas, pyły czy substancje chemiczne. Projektowanie stanowisk pracy zgodnie z zasadami bezpieczeństwa i higieny pracy przyczynia się do zmniejszenia ryzyka wypadków i chorób zawodowych.<br />
<br />
Odpowiednie warunki pracy są kluczowe dla zapewnienia zdrowia i dobrostanu pracowników. Stanowisko pracy powinno być dostosowane do indywidualnych potrzeb pracowników, zapewniając im komfort i bezpieczeństwo. Należy uwzględnić takie czynniki jak ergonomia, oświetlenie, hałas, wentylacja, temperaturę czy wilgotność powietrza. Ponadto, należy również zapewnić ochronę przed zagrożeniami zdrowotnymi, takimi jak substancje chemiczne, pyły czy hałas. Projektowanie stanowisk pracy z uwzględnieniem odpowiednich warunków i ochrony przed zagrożeniami zdrowotnymi przyczynia się do utrzymania dobrej kondycji fizycznej i psychicznej pracowników.<br />
<br />
===Elastyczność===<br />
Elastyczne stanowiska pracy są coraz bardziej popularne w dzisiejszych organizacjach. Pozwalają one pracownikom na dostosowanie swojej pracy do indywidualnych potrzeb i preferencji. Elastyczne stanowiska pracy mogą obejmować takie elementy jak elastyczne godziny pracy, [[praca zdalna]] czy możliwość dostosowania zadań do umiejętności i zainteresowań pracownika. Projektowanie elastycznych stanowisk pracy przyczynia się do zwiększenia satysfakcji i zaangażowania pracowników, co ma pozytywny wpływ na efektywność i wyniki organizacji.<br />
<br />
Każdy pracownik ma indywidualne potrzeby i preferencje dotyczące pracy. Dlatego ważne jest, aby stanowisko pracy było dostosowane do tych indywidualnych wymagań. Pracownicy mogą mieć różne preferencje dotyczące godzin pracy, miejsca pracy czy rodzaju wykonywanych zadań. Projektowanie stanowisk pracy z uwzględnieniem indywidualnych potrzeb i preferencji pracowników pozwala na zwiększenie ich satysfakcji i zaangażowania, co przekłada się na lepsze wyniki organizacji.<br />
<br />
===Automatyzacja i robotyzacja===<br />
Automatyzacja i robotyzacja mają coraz większy wpływ na projektowanie stanowisk pracy. Postęp technologiczny umożliwia zastępowanie niektórych zadań wykonywanych dotychczas przez ludzi przez maszyny i roboty. W związku z tym, projektowanie stanowisk pracy musi uwzględniać te zmiany i dostosowywać się do nowych technologii. Pracownicy mogą być odpowiedzialni za [[nadzór]] nad maszynami i robotami, a nie za ich bezpośrednie wykonywanie. Projektowanie stanowisk pracy w erze automatyzacji i robotyzacji wymaga więc innych umiejętności i kompetencji.<br />
<br />
Zmiany technologiczne wymagają dostosowania stanowisk pracy do nowych technologii. Pracownicy powinni być odpowiednio przeszkoleni i wyposażeni w narzędzia, które umożliwią im efektywne wykorzystanie nowych technologii. Projektowanie stanowisk pracy w kontekście automatyzacji i robotyzacji musi uwzględniać takie czynniki jak [[dostępność]] odpowiednich narzędzi i systemów, organizacja przestrzeni roboczej czy odpowiednie rozmieszczenie stanowisk. Dostosowanie stanowisk pracy do nowych technologii ma kluczowe znaczenie dla efektywności i konkurencyjności organizacji.<br />
<br />
===Zrównoważony rozwój===<br />
[[Zrównoważony rozwój]] jest koncepcją, która zakłada harmonijny rozwój społeczny, gospodarczy i środowiskowy. Projektowanie stanowisk pracy powinno uwzględniać zasady zrównoważonego rozwoju, minimalizując negatywny wpływ na środowisko naturalne i promując zrównoważone praktyki [[biznes]]owe. Należy dbać o efektywność energetyczną, ograniczać emisję zanieczyszczeń i odpadów oraz stosować [[materiały]] i technologie przyjazne dla środowiska. Projektowanie stanowisk pracy zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju przyczynia się do budowania pozytywnego wizerunku organizacji i długoterminowej rentowności.<br />
<br />
Projektowanie stanowisk pracy powinno minimalizować negatywny wpływ na środowisko naturalne poprzez redukcję zużycia energii, wody i surowców oraz minimalizację emisji zanieczyszczeń i odpadów. Należy także promować zrównoważone praktyki biznesowe, takie jak [[recykling]], wykorzystywanie energii odnawialnej czy wspieranie lokalnych dostawców. Projektowanie stanowisk pracy zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju przyczynia się do ochrony środowiska naturalnego i budowania pozytywnego wizerunku organizacji.<br />
<br />
===Kultura organizacyjna===<br />
Projektowanie stanowisk pracy powinno być zgodne z wartościami i kulturą organizacji. Stanowiska pracy powinny odzwierciedlać misję, wizję i [[cele]] organizacji oraz promować jej wartości. Na przykład, organizacja o orientacji na [[innowacje]] i [[kreatywność]] powinna projektować stanowiska pracy, które sprzyjają rozwojowi i wykorzystywaniu kreatywności pracowników. Projektowanie stanowisk pracy zgodne z wartościami i kulturą organizacji przyczynia się do budowania silnych więzi i większego zaangażowania pracowników.<br />
<br />
Stanowiska pracy mają wpływ na atmosferę i relacje między pracownikami. Projektowanie stanowisk pracy powinno uwzględniać takie czynniki jak organizacja przestrzeni roboczej, rozmieszczenie stanowisk czy dostępność stref wspólnych. Dobrze zaprojektowane stanowiska pracy sprzyjają efektywnej komunikacji i współpracy między pracownikami, co przekłada się na lepszą atmosferę i większą [[produktywność]]. Projektowanie stanowisk pracy powinno więc uwzględniać te czynniki, które wpływają na relacje między pracownikami.<br />
<br />
===Równowaga między pracą a życiem prywatnym===<br />
[[Równowaga]] między pracą a życiem prywatnym jest ważnym aspektem dla pracowników. Projektowanie stanowisk pracy powinno uwzględniać takie czynniki jak elastyczne godziny pracy, możliwość pracy zdalnej czy dostęp do [[program]]ów wspierających równowagę między pracą a życiem prywatnym. Dbałość o równowagę między pracą a życiem prywatnym pracowników przyczynia się do zwiększenia ich satysfakcji, motywacji i zaangażowania, co przekłada się na lepsze wyniki organizacji.<br />
<br />
Elastyczne godziny pracy są jednym z narzędzi, które umożliwiają pracownikom harmonizację pracy i życia osobistego. Pozwalają one pracownikom dostosować swoje godziny pracy do swoich indywidualnych potrzeb i preferencji. Oprócz elastycznych godzin pracy, istnieje wiele innych środków, które mogą być stosowane do umożliwienia harmonizacji pracy i życia osobistego, takich jak programy opieki nad dziećmi, [[urlop]] macierzyński czy możliwość pracy zdalnej. Projektowanie stanowisk pracy z uwzględnieniem elastycznych godzin pracy i innych środków umożliwiających harmonizację pracy i życia osobistego przyczynia się do większej satysfakcji i zaangażowania pracowników.<br />
<br />
===Rozwój zawodowy===<br />
Rozwój zawodowy jest kluczowym elementem dla pracowników. Projektowanie stanowisk pracy powinno uwzględniać możliwości rozwoju zawodowego, takie jak awanse, szkolenia czy programy [[mentor]]ingowe. Stanowiska pracy powinny być zaprojektowane w taki sposób, aby umożliwiać pracownikom rozwijanie swoich umiejętności, zdobywanie nowych doświadczeń i [[awansowanie]] w hierarchii organizacyjnej. Projektowanie stanowisk pracy z uwzględnieniem rozwoju zawodowego przyczynia się do zwiększenia motywacji i zaangażowania pracowników.<br />
<br />
Możliwości awansu i szkoleń są ważnymi elementami projektowania stanowisk pracy. Pracownicy powinni mieć możliwość rozwoju zawodowego poprzez awanse na wyższe stanowiska oraz uczestnictwo w szkoleniach i programach rozwojowych. Projektowanie stanowisk pracy powinno uwzględniać te możliwości, dostosowując wymagania stanowisk do umiejętności i doświadczenia pracowników. Możliwości awansu i szkoleń motywują pracowników do rozwijania swoich umiejętności i zdobywania nowej wiedzy, co przekłada się na lepsze wyniki organizacji.<br />
<br />
===Komunikacja i współpraca===<br />
Efektywna komunikacja i [[współpraca]] między pracownikami są kluczowe dla osiągnięcia celów organizacji. Projektowanie stanowisk pracy powinno uwzględniać takie czynniki jak organizacja przestrzeni roboczej, rozmieszczenie stanowisk czy dostępność narzędzi komunikacyjnych. Dobrze zaprojektowane stanowiska pracy sprzyjają łatwej i efektywnej komunikacji między pracownikami oraz współpracy w ramach zespołów. Projektowanie stanowisk pracy z uwzględnieniem efektywnej komunikacji i współpracy przyczynia się do zwiększenia efektywności i wyników organizacji.<br />
<br />
Aby umożliwić efektywną komunikację i współpracę między pracownikami, projektowanie stanowisk pracy powinno zapewnić odpowiednie narzędzia komunikacyjne. Należy również rozważyć rozłożenie zadań w taki sposób, aby umożliwić pracownikom współpracę i wymianę informacji. Na przykład, zespoły projektowe powinny mieć dostęp do narzędzi do współpracy online, takich jak platformy do zarządzania projektami czy komunikatory. Projektowanie stanowisk pracy z uwzględnieniem odpowiednich narzędzi komunikacyjnych i rozłożenia zadań przyczynia się do efektywnej komunikacji i współpracy między pracownikami.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Grupowanie stanowisk]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Metody integracji pracowników]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zasady zarządzania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Humanizacja pracy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Teoria zarządzania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[System motywacyjny w kontekście zarządzania jakością]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Wykres Ishikawy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Plan kadrowy - rodzaje]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Szkoła systemowa]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Armstrong M. (2011), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi'', Wolters Kluwer, Warszawa<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Machaczka J. (2001), ''Podstawy zarządzania'', Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków<br />
* Pocztowski A. (2003), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-metody'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Sępek M. (2010), ''[http://piz.san.edu.pl/docs/e-XI-11.pdf#page=52 Zarządzanie zasobami ludzkimi]'', Przedsiębiorczość i zarządzanie, tom XI, zeszyt 11<br />
* Staniewski M. (2008), ''[http://staniewski.vizja.pl/pdf/Vizja-Staniewski-Zarzadzanie-Zasobami-Ludzkimi-a-zarzadzanie-wiedza-w-przedsiebiorstwie.pdf Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie]'', Vizja Press & IT<br />
* Zakrzewska-Bielawska A. (red.) (2017), ''Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia'', Wydawnictwo Nieoczywiste, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Hubert Krużel, Patrycja Cios}}<br />
[[Kategoria:Stanowisko pracy]]<br />
[[en:Workplace design]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Projektowanie stanowisk pracy - analiza, wymagania i warunki. Dowiedz się więcej.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Umowa_koncesji&diff=214496Umowa koncesji2024-01-21T11:37:36Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''[[Umowa]] koncesji''' - jest to umowa pomiędzy przedsiębiorcą (koncesjobiorcą) a firmą macierzystą (koncesjodawcą); koncesjobiorcą płaci koncesjodawcy za korzystanie ze znaków firmowych, [[produkt]]ów, receptur i [[biznes]]planów.<br />
<br />
Alternatywą dla tworzenia od zera przedsiębiorstwa lub zakupu przedsiębiorstwa istniejącego jest zawarcie umowy koncesyjnej. Polega ona na tym, że [[przedsiębiorca]] płaci firmie udzielającej koncesji opłatę zryczałtowaną lub stanowiącą pewien odsetek dochodu z przedsięwzięcia. W zamian koncesjodawca pozwala przedsiębiorstwu uzyskującemu koncesje na używanie swoich znaków [[towar]]owych, produktów, receptur i [[biznesplan]]ów. Na co dzień ta [[forma umowy]] występuje w zakładach szybkiego żywienia (McDonald), specjalistycznych detalicznych sklepach odzieżowych (Benetton), w sklepach komputerowych oraz sklepach branży motoryzacyjnej. Koncesjonowanie pozwala zmniejszyć finansowe [[ryzyko]] przedsiębiorcy, który poprzez umowę koncesji uzyskuje radę i wsparcie firmy macierzystej, wypróbowane metody produkcji, [[sprzedaż]]y i [[marketing]]u, szkolenie oraz wyrobioną [[tożsamość]] i [[wizerunek]]. Niektórzy koncesjodawcy umożliwiają swoim najlepszym koncesjobiorcom dalszy [[rozwój]] poprzez udzielanie zezwoleń na uruchamianie wielu punktów sprzedaży.<br />
<br />
==Ujemne strony umowy koncesji==<br />
W niektórych przypadkach umów koncesji ujemną ich stroną są [[koszty]]. Ponadto swoboda działania w ramach takiego [[kontrakt]]u, zwłaszcza w odniesieniu do [[asortyment]]y produktów lub jego receptur, jest często poważnie ograniczona. Bywa też, że zgodnie z umową koncesji nie można zaopatrywać się w innej firmie, bądź używać [[substytut]]ów. Poza tym niektóre umowy koncesyjne trudno jest rozwiązać.<br />
<br />
Przykład: przedsiębiorca działający w sieci McDonald'sa nie może zmienić receptury koktajlu mlecznego czy przepisu na BigMac'a, ani też zaopatrywać się w innej firmie.<br />
<br />
==Korzyści i wyzwania związane z umową koncesji==<br />
===Korzyści wynikające z umowy koncesji===<br />
* Wsparcie i [[know-how]] firmy macierzystej, które umożliwiają przedsiębiorcy skuteczne prowadzenie działalności. Dzięki umowie koncesji przedsiębiorca może skorzystać z doświadczenia i wiedzy firmy macierzystej, co pozwala na uniknięcie wielu błędów i osiągnięcie [[sukces]]u w prowadzonej działalności.<br />
* Możliwość korzystania ze znaków firmowych, produktów, receptur i biznesplanów, co przyczynia się do budowania rozpoznawalności i zaufania [[klient]]ów. Dzięki umowie koncesji przedsiębiorca może wykorzystać dobrze znane i cenione znaki firmowe, produkty oraz receptury, co przyspiesza [[budowanie marki]] i przyciąganie klientów.<br />
* Ograniczenie finansowego ryzyka dzięki udostępnieniu rad, metody produkcji, sprzedaży i marketingu oraz szkoleń. [[Firma]] macierzysta udostępnia koncesjobiorcy swoje sprawdzone metody i strategie, co pozwala na zminimalizowanie ryzyka związanego z prowadzeniem działalności i zapewnienie skutecznego [[zarząd]]zania.<br />
* Dostęp do sprawdzonych i efektywnych rozwiązań, które mogą przyspieszyć [[rozwój przedsiębiorstwa]]. Dzięki umowie koncesji przedsiębiorca może skorzystać z rozwiązań, które zostały już przetestowane i udowodnione jako skuteczne, co pozwala na szybki rozwój i osiągnięcie sukcesu.<br />
* Możliwość uruchamiania wielu punktów sprzedaży, co pozwala na dalszy rozwój i zwiększenie zasięgu. Umowa koncesji umożliwia przedsiębiorcy otwarcie wielu punktów sprzedaży, co pozwala na zwiększenie zasięgu działalności i dotarcie do większej liczby klientów.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
===Wyzwania związane z umową koncesji===<br />
* Ograniczenia w działaniu, [[wynik]]ające z konieczności przestrzegania wytycznych i standardów firmy macierzystej. Przedsiębiorca korzystający z umowy koncesji musi przestrzegać określonych wytycznych i standardów, co może ograniczać jego [[elastyczność]] i samodzielność w podejmowaniu decyzji.<br />
* Zakaz zaopatrywania się w produkty lub [[usługi]] innych firm, co może ograniczać [[konkurencyjność]] i elastyczność działania przedsiębiorcy. Umowa koncesji często [[nakład]]a na przedsiębiorcę zakaz korzystania z produktów lub usług innych firm, co może ograniczać jego możliwość konkurowania i dostosowywania się do zmieniających się warunków rynkowych.<br />
* Trudności w rozwiązaniu umowy, które mogą wynikać z [[zapis]]ów umownych lub zależności finansowych między koncesjobiorcą a koncesjodawcą. Umowa koncesji może być trudna do rozwiązania, zwłaszcza jeśli zawiera ona [[zapisy]] dotyczące okresu wypowiedzenia lub jeśli przedsiębiorca jest finansowo uzależniony od koncesjodawcy.<br />
* Brak możliwości wprowadzania istotnych zmian w recepturze czy przepisach, co może ograniczać [[innowacyjność]] i dostosowanie do lokalnych preferencji. Przedsiębiorca korzystający z umowy koncesji często nie ma możliwości wprowadzania istotnych zmian w recepturze czy przepisach, co może ograniczać jego [[zdolność]] do dostosowania się do lokalnych preferencji i zmieniających się [[trend]]ów.<br />
* Konieczność ponoszenia [[koszt]]ów związanych z opłatą zryczałtowaną lub odsetkami od dochodu, co może wpływać na [[rentowność]] przedsiębiorstwa. Umowa koncesji często wymaga od przedsiębiorcy płacenia opłat zryczałtowanych lub odsetek od dochodu, co może wpływać na rentowność przedsiębiorstwa i ograniczać jego możliwość osiągnięcia [[zysk]]ów.<br />
<br />
==Kluczowe elementy umowy koncesji==<br />
Określenie przedmiotu umowy, czyli znaków firmowych, produktów, receptur i biznesplanów, które są udostępniane koncesjobiorcy. Umowa koncesji powinna precyzyjnie określać, jakie znaki firmowe, produkty, receptury i biznesplany są udostępniane koncesjobiorcy.<br />
<br />
Warunki finansowe, w tym opłata zryczałtowana lub [[odsetki]] od dochodu, oraz terminy płatności. Umowa koncesji powinna zawierać jasno określone warunki finansowe, takie jak wysokość opłat, warunki płatności i terminy płatności.<br />
<br />
Zapisy dotyczące wsparcia technicznego, szkoleń i innych form pomocy ze strony firmy macierzystej. Umowa koncesji powinna określać, jakie wsparcie techniczne, szkolenia i inne formy pomocy są udostępniane koncesjobiorcy przez firmę macierzystą.<br />
<br />
Ograniczenia i zakazy, takie jak zakaz zaopatrywania się u konkurencji czy zmiany receptur. Umowa koncesji powinna zawierać ograniczenia i zakazy, których musi przestrzegać koncesjobiorca, takie jak zakaz zaopatrywania się u konkurencji czy zakaz wprowadzania istotnych zmian w recepturze.<br />
<br />
Warunki rozwiązania umowy, w tym [[okres wypowiedzenia]] i ewentualne sankcje finansowe. Umowa koncesji powinna określać warunki rozwiązania umowy, takie jak okres wypowiedzenia i ewentualne sankcje finansowe, które mogą wynikać z naruszenia umowy przez koncesjobiorcę.<br />
<br />
==Przykłady firm korzystających z umów koncesyjnych==<br />
===Gastronomia===<br />
* McDonald's - wprowadzenie [[model]]u koncesji w branży [[fast food]] i sukces tej strategii. McDonald's od lat wykorzystuje umowy koncesyjne jako [[model biznesowy]], co pozwoliło mu na ekspansję na skalę globalną i osiągnięcie ogromnego sukcesu.<br />
* Subway - ekspansja międzynarodowa za pomocą umów koncesyjnych i korzyści dla przedsiębiorców. Subway również korzysta z modelu koncesji w celu ekspansji na rynki zagraniczne, co pozwala przedsiębiorcom na [[założenie]] własnego punktu sprzedaży i skorzystanie z rozpoznawalności marki.<br />
* KFC - dostęp do znanych receptur i wsparcie marketingowe jako kluczowe elementy sukcesu. KFC udostępnia koncesjobiorcom swoje znane receptury i zapewnia wsparcie marketingowe, co przyczynia się do osiągnięcia sukcesu i rozwoju przedsiębiorstwa.<br />
<br />
===Handel odzieżowy===<br />
* Zara - wykorzystanie umów koncesyjnych do ekspansji na rynki zagraniczne i dostosowania oferty do lokalnych preferencji. Zara korzysta z umów koncesyjnych w celu ekspansji na rynki zagraniczne i dostosowania swojej oferty do lokalnych preferencji, co przyczynia się do osiągnięcia sukcesu na globalnym rynku.<br />
* H&M - współ[[praca]] z lokalnymi partnerami w ramach umów koncesyjnych jako sposób na szybkie wejście na nowe rynki. H&M korzysta z umów koncesyjnych jako strategii wejścia na nowe rynki, umożliwiając lokalnym partnerom otwarcie sklepów z marką H&M i wykorzystanie jej rozpoznawalności.<br />
<br />
===Branża technologiczna===<br />
* Apple - umowy koncesyjne z partnerami na sprzedaż i [[serwis]] produktów Apple w sklepach na całym świecie. Apple korzysta z umów koncesyjnych z partnerami handlowymi, którzy sprzedają i serwisują produkty Apple w sklepach na całym świecie, co przyczynia się do zwiększenia zasięgu marki.<br />
* Microsoft - udzielanie koncesji na korzystanie z [[system]]ów operacyjnych i oprogramowania. Microsoft udziela koncesji na korzystanie z jego systemów operacyjnych i oprogramowania, co pozwala przedsiębiorcom na sprzedaż i wykorzystanie produktów Microsoft.<br />
<br />
===Inne branże===<br />
* Shell - umowy koncesyjne z operatorami stacji paliw jako sposób na ekspansję i zwiększenie zasięgu marki. Shell korzysta z umów koncesyjnych z operatorami stacji paliw, co pozwala mu na ekspansję na nowe rynki i zwiększenie zasięgu marki.<br />
* Toyota - koncesjonowanie salonów samochodowych w celu promocji i sprzedaży samochodów marki Toyota. Toyota korzysta z umów koncesyjnych w celu promocji i sprzedaży swoich samochodów, umożliwiając partnerom otwarcie salonów samochodowych z marką Toyota.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[OEM]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Piggybacking]]}} &mdash; {{i5link|a=[[SaaS]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Reklama porównawcza]]}} &mdash; {{i5link|a=[[B2B]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Franczyzodawca]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Pokusa nadużycia]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Teoria niekompletnych kontraktów]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Termin płatności]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Nośnik kosztów]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Romanowska M. (2004), ''Podstawy organizacji i zarządzania'', Difin, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Maksymiliana Piekarz}}<br />
[[Kategoria:Umowy]]<br />
{{msg:law}}<br />
<br />
{{#metamaster:description|Umowa koncesji - umowa między koncesjobiorcą a koncesjodawcą. Alternatywa dla zakupu lub tworzenia przedsiębiorstwa. Często stosowana w branży fast food, sklepach odzieżowych i komputerowych.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Prowizja_od_sprzeda%C5%BCy&diff=214495Prowizja od sprzedaży2024-01-21T11:36:36Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Prowizja od sprzedaży''' to jeden ze sposobów wynagradzania [[pracownik]]ów. Jest to udział pracownika w korzyściach jakie jego [[praca]] przynosi. Zależy bowiem ona od ceny dóbr, usług jakie uda mu się sprzedać. Zalicza się ją do składników ruchomych płac. Wyraża ją przejrzystość prostota i silne oddziaływanie motywacyjne. Jest to indywidualna forma wynagrodzeń, ponieważ tylko pracownik ma wpływ na jej wysokość. Jest to jedna z form płac [[udział]]owych. Ma ona coraz częstsze zastosowanie nie tylko w przedsiębiorstwach handlowych i usługowych ale także w zakładach produkcyjnych.<br />
<br />
Zastosowanie prowizji od sprzedaży ma głównie charakter motywacyjny. [[motywacja do pracy|Motywacja]] odbywa się przez [[bodziec]] materialny - uzyskiwanie środków ekonomicznych. Ma to pozytywny wpływ na zachowanie personelu. Zachęca do [[formy organizacji sprzedaży|agresywnej sprzedaży]]. Prowizja od sprzedaży cieszy się wysoką popularnością wśród pracowników, gdyż daje to osobom zatrudnionym poczucie iż są sprawiedliwie nagradzani za wykonaną pracę. Sami mają wpływ na wysokość swojego wynagrodzenia.<br />
<br />
Prowizja może być naliczana od liczy zawartych umów lub transakcji. Występuje w formie indywidualnej lub zespołowej, jest to zależne od wyników pracy jednostek lub większego grona pracowników. Najczęściej spotyka się prowizje wypłacane co miesiąc, ale można spotkać kwartalne, półroczne i roczne. Przede wszystkim jest ona formą silnego motywowania pracowników do efektywnej pracy. Na ogół zasady jej naliczania są zrozumiałe dla wszystkich daje, to każdemu szansę na poczucie pewnego rodzaju kontroli nad swoją wypłatą.<br />
<br />
Tego rodzaju [[wynagrodzenie]] wiąże interesy personelu firmy z jej interesami. Sprowadza się to do większego zżycia personelu z przedsiębiorstwem i do lepszej realizacji misji firmy. Osoba, która otrzymuje tego rodzaju [[wynagrodzenie]] może także otrzymywać [[wynagrodzenie zasadnicze]] i inne składniki, które wynikają z przyjętego systemu płac w firmie. ''Prowizja od sprzedaży dotyczy zazwyczaj akwizytorów, agentów, pracowników i grup pracowników zorganizowanych i i rozliczanych w różny sposób na przykład w ramach centr [[zysk]]ów, grup spraw do sprzedaży wyrobów''. (Z. Sekuła 2005, s. 184)<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Prowizja od sprzedaży to forma wynagrodzenia pracowników, która motywuje ich do efektywnej pracy poprzez nagradzanie za osiągnięte wyniki. Prowizja może być naliczana od liczby zawartych umów lub transakcji i może być wypłacana indywidualnie lub zespołowo. Wysokość prowizji zależy od określonego parametru ekonomicznego i wskaźnika prowizji. Najczęściej spotykaną formą płac prowizyjnych jest czysta płaca prowizyjna lub płaca czasowo-prowizyjna. Prowizja od sprzedaży może być skutecznym bodźcem do efektywnej pracy, ale może też powodować wahania wynagrodzeń i przerzucenie ryzyka gospodarczego na pracowników.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Sposób obliczenia==<br />
Pracownik dokonuje transakcji handlowych w imieniu firmy. Prowizję oblicza się jako procent od transakcji wykonanych. W praktyce np. procent od wartości sprzedanego towaru, od zawartej umowy itd. Aby obliczyć [[wartość]] przyznawanej pracownikowi prowizji należy ustalić jego udział procentowy w efektach, lub w przekroczeniu przyjętych efektów za pomocą odpowiedniego współczynnika - parametru ekonomicznego.<br />
<br />
Za [[parametr]] ekonomiczny przyjmuje się wartości np:<br />
* sprzedaży<br />
* obrotów<br />
* wykonanych usług<br />
* pozyskanych zleceń<br />
* ściągniętych [[należności]]<br />
* zawartych umów i [[kontrakt]]ów<br />
* sprzedaży na nowe rynki zbytu<br />
* akumulacje<br />
<br />
Trzeba także ustalić [[wskaźnik]] prowizji, który powinien być ustalony wg poziomu wysiłku i trudności jakie pracownik wkłada w wykonywaną pracę aby osiągnąć ustaloną normę a nawet ją przekroczyć. Wskaźnik ten nie jest sztywno ustalony, zależy od:<br />
* sezonu, charakteru rynku, struktury asortymentowej wyrobów, rodzaju usług<br />
* stopnia trudności osiągania coraz wyższych wartości parametru ekonomicznego<br />
<br />
==Najczęściej stosowane formy płac w handlu==<br />
* [[płaca]] czasowa - [[pracownik]] dostaje [[wynagrodzenie]] za liczbę przepracowanych godzin,<br />
* płaca czasowo-premiowa - oprócz pensji za przepracowane godziny, pracownik dostaje bonus za rezultaty, które osiągnął,<br />
* płaca czasowo-prowizyjna - pracownik otrzymuje stałe wynagrodzenie i prowizję zależną od osiągniętych rezultatów,<br />
* płaca prowizyjna - tylko i wyłącznie zależy od osiąganych efektów, powinna być tak skonstruowana, aby zachęcała pracownika do efektywnej pracy. Może być liniowa, progresywna lub degresywna (H. Szulce 2008, s. 294)<br />
<br />
==Rodzaje płac prowizyjnych==<br />
'''Czysta płaca prowizyjna'''<br />
<br />
Pp = Pe x Wp<br />
<br />
Pp - płaca prowizyjna<br />
<br />
Pe - wartość parametru ekonomicznego osiągnięta przez pracownika<br />
<br />
Wp - wskaźnik prowizji<br />
<br />
Wynagrodzenie nie jest niczym limitowane. Wzrost płacy prowizyjnej personelu nie zagraża sytuacji ekonomicznej firmy, ponieważ jest wprost proporcjonalny do uzyskanych efektów. Musi być zawsze ustalone wynagrodzenie minimalne. Zaletą tego rodzaju jest sprawiedliwość. Zaś do wad można zaliczyć:<br />
* wahania wynagrodzeń<br />
* przerzucenie ryzyka gospodarczego z firmy na pracownika<br />
* nie zawsze odzwierciedla rzeczywiste starania pracownika<br />
<br />
'''Płaca czasowo-prowizyjna'''<br />
<br />
Pp = So x Tp + Pe x Wp<br />
<br />
So - stawka osobistego zaszeregowania<br />
<br />
Tp - [[czas przepracowany]] przez pracownika w miesiącu<br />
<br />
Ten rodzaj jest częściej stosowany, jest także bardziej akceptowany przez załogę firmy, łatwiejszy do wynegocjowania. Wskaźnik prowizji ustalamy w tym wypadku na wyższym poziomie.<br />
<br />
==Prowizja jako podstawowe wynagrodzenie==<br />
Na tą metodę nie ma wpływu wysiłek jaki pracownik włoży w wykonywaną pracę, ale tylko i wyłącznie efekt jaki osiągnie. To rozwiązanie jest dość ryzykowne i nie daje poczucia bezpieczeństwa. Prowizja od sprzedaży w dużej mierze może zależeć od [[rynek|rynku]], jeżeli się on załamie [[zarobki]] mogą się diametralnie obniżyć. Ponadto pracownik jest skupiony tylko i wyłącznie na osiągnięciu jak największej sprzedaży, aby jego zarobki były satysfakcjonujące. W większości przypadków rozwoju firmy i indywidualne podejście do klienta jest celem marginalnym chyba, że może, to zwiększyć jego [[przychód|przychody]].<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Formy wynagrodzeń]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Systemy płac]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Premia]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Metody wynagradzania akwizytorów]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Wynagrodzenie]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Nagroda]]}} &mdash; {{i5link|a=[[System wynagrodzeń]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Przechodzenie z wartościowania na płace]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Pakiety medyczne]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Borkowska S. (2006), ''Strategie wynagrodzeń'', Oficyna Ekonomiczna, Kraków<br />
* Kozioł L. (2002), ''Motywacja w pracy determinanty ekonomiczno - organizacyjne'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Kraus M. (2014), ''Metody wynagradzania pracowników działu sprzedaży w przedsiębiorstwach działających na rynku instytucjonalnym'', Uniwersytet Warszawski, Warszawa<br />
* Marciniak J. (red.) (2013), ''Meritum HR'', Wolters Kluwer, Warszawa<br />
* Sekuła Z. (2005), ''Wynagrodzenia zmienne i rzeczowe'', Oficyna ekonomiczna Kraków, Kraków<br />
* Szałkowski A. (2006), ''Podstawy zarządzania personelem'', Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków<br />
* Szulce H., Chwałek J., Ciechomski W. (2014), ''Ekonomika handlu. Podręcznik'', WSiP Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Anna Bochenek, Anna Liszka}}<br />
<br />
[[Kategoria:Motywacja]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Prowizja od sprzedaży to sposób wynagradzania pracowników. Jest to udział w korzyściach, jakie przynosi praca. Zachęca do agresywnej sprzedaży i cieszy się popularnością.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Zarz%C4%85dzanie_naukowe&diff=214494Zarządzanie naukowe2024-01-21T11:35:54Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''[[Zarządzanie]] naukowe''' lub '''naukowe zarządzanie''' to systematyczne podejście do zarządzania, koncentrujące się na polepszeniu działania poszczególnych [[pracownik]]ów, które ma na celu zwiększenie efektywności i wydajności pracy. Podstawą metody naukowej jest [[obserwacja]], [[eksperyment]] i doświadczenie. Naukowe zarządzanie zrodziło się z potrzeb praktyki i stanowiło częściowe rozwiązanie niektórych problemów organizacji i zarządzania jakie pojawiły się pod wpływem rewolucji przemysłowej.<br />
<br />
Naukowa [[organizacja]] pracy to ''"kierunek stworzony przez Fredericka Winslowa Taylora i innych w latach 1890-1930, zmierzający do naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania oraz doboru szkolenia i motywowania robotników".'' [J.A.F. Stoner i in, s. 48]<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Zarządzanie naukowe to systematyczne podejście do zarządzania, które koncentruje się na poprawie efektywności pracy. Naukowe zarządzanie powstało w wyniku rewolucji przemysłowej i skupiało się na zwiększeniu wydajności pracowników. Wśród prekursorów tego podejścia znajdują się Frederick Winslow Taylor, Henry Louis Le Chatelier, Frank i Lilian Gilbrethowie, Henry Gantt, Harrington Emmerson, Henry Ford i Karol Adamiecki. Każdy z nich wprowadził innowacyjne metody, takie jak badanie czasu pracy, analiza ruchów pracowników, graficzne planowanie pracy czy wprowadzenie taśmy montażowej. Ich prace miały duży wpływ na rozwój przemysłu i gospodarki.<br />
<br />
==Prekursorzy==<br />
* [[Frederick Winslow Taylor]] (1856-1915)<br />
* [[Henry Louis Le Chatelier]] (1850-1936)<br />
* Frank Gilbreth (1868-1924)<br />
* Lilian Gilbreth (1878-1972)<br />
* Henry Gantt (1861-1919)<br />
* Harington Emmerson (1853-1931)<br />
* [[Henry Ford]] (1863-1947)<br />
* [[Karol Adamiecki]] (1866-1933)<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Geneza==<br />
<br />
Zmiany społeczne i gospodarcze w XVIII i XIX wieku były podstawą funkcjonowania współczesnego systemu gospodarczego świata. Za początek naukowego podejścia do ekonomii możemy przyjąć rok 1776, w którym to została wydana książka [[Adam Smith|Adama Smitha]] ''"Badanie nad naturą i przyczynami bogactwa narodów"''. Następstwem zmian był także gwałtowny [[rozwój]] nauki i techniki, który był skutkiem rozwoju|przemysłu i związanych z nim przemian społeczeństwa. [[Rewolucja agrarna]] w Wielkiej Brytanii oraz innych krajach Europy Zachodniej przyczyniła się do przymusowej emigracji ze wsi do miast i przyspieszyło [[proces]] urbanizacji. Rosnąca liczba mieszkańców miast była skutkiem zwiększenia zasobów taniej [[siła robocza|siły roboczej]] przez właścicieli fabryk. Spowodowało to dynamiczny rozwój gospodarek. Liczba i rozmiary działających na rynku firm egzekwowały bardziej zorganizowane podejście do zarządzania. Najważniejszym celem badań pierwszych ich twórców było usprawnienie funkcjonowania przedsiębiorstw. Skupiali się oni na podnoszeniu [[wydajność|wydajności]] pracowników poprzez skupienie się na poprawie wyników pojedynczych robotników, redukowaniu kosztów i sposobach zwiększenia produkcji [K. Klincewicz, 2016, s. 57-58]<br />
<br />
Do pierwszych orędowników naukowego zarządzania zaliczamy '''Fredericka W. Taylora''', który badał i mierzył czas każdego elementu pracy robotników, ustalił co powinien wytwarzać każdy robotnik, a następnie zaprojektował efektywniejszy sposób wykonywania poszczególnych elementów danego zadania. Taylor wprowadził akordowy [[system wynagrodzeń]], zwiększając płacę tych, którzy wykonali i przekroczyli docelowy poziom produkcji dla ich stanowiska. Badał i projektował stanowiska pracy, wprowadził przerwy w pracy w celu zmniejszenia znużenia. Opracował efektywne metody ładowania i rozładowywania wagonów kolejowych. Rezultatem tych działań była wyższa [[jakość]] i większa ilość produkcji oraz poprawa [[morale]] pracowników [R. Griffin, 2012, s. 42]<br />
<br />
Taylor sugerował zastosowanie przez [[menedżer]]ów kolejnych kroków aby uzyskać poprawę wydajności i zwiększyć [[efektywność]] swoich pracowników:<br />
# naukowe opracowanie każdego elementu pracy na danym stanowisku,<br />
# naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do wykonywania pracy,<br />
# nadzorować pracowników, by mieć pewność, że będą stosować się do zalecanych im metod wykonywania pracy,<br />
# nadal planować pracę, aby wykorzystać pracowników do faktycznego wykonywania pracy.<br />
<br />
Koncepcje Taylora w rozwój nauki o zarządzaniu to: [K. Klincewicz, 2016, s. 59]<br />
:* [[optymalizacja]] - jak najlepsze wykorzystanie środków produkcji,<br />
:* specjalizacja - pracownik powinien wykonywać tylko jedną czynność,<br />
:* standaryzacja - stworzenie jednakowych zasad wykonywania poszczególnych zadań,<br />
:* [[racjonalizacja]] - [[działanie]] powinno być oparte na refleksji teoretycznej, a nie odczuciu pracownika,<br />
:* jeden najlepszy sposób ''(ang. one best way)'' - istnieje zawsze jeden najlepszy sposób wykonania danej czynności, który można określić przez analizy naukowe.<br />
<br />
Prace Taylora wywarły wielki wpływ na [[przemysł]] w USA. Stosując jego zasady, wiele organizacji osiągnęło wzrost wydajności i efektywności chociaż przedstawiciele pracowników dowodzili, że naukowe zarządzanie jest narzędziem do zwiększenia intensywności pracy poszczególnych pracowników i zmniejszenia ogólnego zapotrzebowania na siłę roboczą.<br />
<br />
Następcą "tayloryzmu" był m.in. '''[[Henry Louis Le Chatelier]]'''. Jego zdaniem, aby urzeczywistnić jakiegokolwiek [[przedsięwzięcie]], należy przejść przez 5 etapów:<br />
# określenia celu,<br />
# zbadania potrzebnych środków i warunków,<br />
# przygotowania środków i warunków,<br />
# wykonania,<br />
# kontroli.<br />
<br />
Małżeństwo '''Frank i Lilian Gilbrethowie''' byli dwuosobowym zespołem inżynierów przemysłowych, którzy opracowali wiele metod i strategii eliminowania nieefektywności pracy. Zajmowali się głównie analizą fizyczna ruchów pracowników na stanowisku pracy. Ich badania przeprowadzanie były w bardzo pomysłowy sposób. Pracownika z przyczepionymi do jego ciała żarówkami, umieszczano w ciemnym pomieszczeniu. Następnie przy pomocy aparatu fotograficznego z otwarta na długi czas naświetlania migawką, rejestrowano jego pracę. W ten sposób na kliszy widniał obraz wszystkich ruchów, wykonywanych podczas jakiejś czynności, wraz z określeniem, gdzie tych ruchów było najwięcej. Badanie to pozwoliło określić jak można usprawnić dana czynność oraz przyczyniło się do ukształtowania psychologii pracy i metod kierowania personelem [K. Klincewicz, 2016, s. 59-60]<br />
<br />
'''Henry Gantt''' największy rozgłos zyskał poprzez opracowanie graficznego rozkładu czynności w czasie (najbardziej znana koncepcja do dziś - wykresy Gantta), który można przedstawić dla każdego pracownika jak i dla całego złożonego procesu. Opracował również zadaniowo-premiowy [[system]] płac (bonusowy system Gantta). Zwracał uwagę na bardziej zhumanizowane podejście do robotników. H. Gantt uważał, że powinni rządzić inżynierowie w miejsce niekompetentnych, nastawionych na [[zysk]] biznesmenów. Rządy inżynierów - [[technokracja]].<br />
<br />
'''Harrington Emmerson''' był zdecydowanym orędownikiem wyspecjalizowanych ról kierowniczych w organizacjach, przekonany, że [[specjalizacja]] pracy jest równie istotna w pracy kierowniczej, jak na stanowiskach wykonawczych. Prekursor metody zarządzanie przez [[cele]]. Duże znaczenie w jego koncepcji ma efektywność (według autora pojęcie ilościowe - stosunek tego "co jest" do "tego co powinno być"). Zasady efektywności:<br />
# Wyraźnie określony [[cel]].<br />
# [[Zdrowy rozsądek]].<br />
# Fachowe doradztwo.<br />
# [[Dyscyplina]].<br />
# Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie.<br />
# Rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stał sprawozdawczość.<br />
# Naukowe [[planowanie]] działań.<br />
# Wzorce, [[normy]] i harmonogramy działania.<br />
# Przystosowane warunki.<br />
# Wzorcowe sposoby działania ([[standaryzacja]] metod operacji).<br />
# Pisemne regulaminy i instrukcje.<br />
# Nagradzanie efektywności.<br />
<br />
'''Henry Ford''' jeden z najgenialniejszych praktyków, współtwórca naukowego zarządzania. Jego działania noszą nazwę fordyzmu, a do najważniejszych osiągnięć należą:<br />
:* [[wdrożenie]] wielkoseryjnej produkcji samochodów,<br />
:* wprowadzenie taśmy montażowej,<br />
:* wprowadzenie cywilizacji samochodowej,<br />
:* eksperymenty płacowe (pięciodolarowa dniówka) - ściągnięcie najlepszych pracowników.<br />
<br />
Wprowadzenie taśmy produkcyjnej, pozwoliło znacznie obniżyć [[koszty]] i wyróżnić się na tle konkurencji, jak również zmonopolizować [[rynek]] samochodów w USA. Ford jako pierwszy zastosował pełną wymienność części, jak i zdecydował się malować większość samochodów na jeden kolor, a wszystko, aby obniżyć koszty i przyspieszyć produkcję. [K. Klincewicz, 2016, s. 62]<br />
<br />
Polski wkład w rozwój nurtu naukowego zarządzania dołożył '''Karol Adamiecki''' - najwybitniejszy przedstawiciel naukowego zarządzania w Polsce. W swej pracy skupiał się na racjonalizacji i organizacji pracy zespołowej i racjonalizacji współdziałania. Sformułował 3 zasady, nazwane przez niego prawami: [K. Klincewicz, 2016, s. 61]<br />
:* [[prawo harmonii]] - wszystkie komórki organizacji powinny działać z porozumieniu ze sobą,<br />
:* [[prawo]] podziału pracy - na wykonawczą i kierowniczą,<br />
:* [[prawo koncentracji]] lub integracji - każda pojedyncza komórka zajmuje się jedynie fragmentem pracy i dopiero w połączeniu stanowią one organizację.<br />
<br />
Jest autorem również prawa optymalnej produkcji oraz graficznej metody analizy i planowania pracy ([[harmonogram]]). Według Adamieckiego przyczyną niskiej wydajności był często nierównomierny [[podział pracy]] i dlatego niektórzy pracownicy byli przeciążeni. Zajmował się również zagadnieniami czasu i jego wartości w procesie produkcji.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Tayloryzm]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Klasyczna szkoła zarządzania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Henry Laurence Gantt]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Charles de Freminville]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Karol Adamiecki]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Frederick Winslow Taylor]]}} &mdash; {{i5link|a=[[William Edwards Deming]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Prawo podziału]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Henry Louis Le Chatelier]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Bombała B. (2006), ''Karola Adamieckiego harmonia duchowa jako podstawa etycznej kultury organizacji'', Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, Olsztyn<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Klincewicz K. (red.) (2016), ''Zarządzanie, organizacje i organizowanie. Przegląd perspektyw teoretycznych'', Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa<br />
* Steinmann H., Schreyógg G. (2001), ''Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady'', Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław<br />
* Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (2001), ''Kierowanie'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Łukasz Brzyski, Anna Czarnecka}}<br />
[[Kategoria:Podstawy zarządzania]]<br />
[[en:Origin and development of the management science]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Zarządzanie naukowe - skuteczne narzędzie do poprawy efektywności pracy. Dowiedz się więcej na naszej stronie.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Regu%C5%82a_przekory&diff=214493Reguła przekory2024-01-21T11:35:15Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Reguła przekory''':''Jeżeli układ znajdujący się w stanie równowagi zostanie poddany działaniu nowego czynnika zewnętrznego lub [[udział]] w działaniu poszczególnych czynników zewnętrznych ulegnie zmianie, to układ będzie dążył do zmniejszenia wpływu czynnika zewnętrznego i osiągnięcia nowego stanu równowagi, zbliżonego do stanu równowagi wyjściowej.''(autor:[[Henry Louis Le Chatelier|Henry Louis Le Chatelier]])<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Reguła przekory mówi, że układ w stanie równowagi będzie dążył do zmniejszenia wpływu czynnika zewnętrznego i osiągnięcia nowego stanu równowagi. Przykładem jest sytuacja, w której firma stara się utrzymać zyski przy wzroście cen surowców poprzez redukcję kosztów. Reguła przekory została sformułowana przez Henry'ego Louisa Le Chateliera i przeniesiona na grunt nauki organizacji przez Karola Adamieckiego. Inne prawa nauki organizacji i zarządzania to m.in. prawo podziału, koncentracji, wzrastającej produkcji, harmonii oraz zasada racjonalnego gospodarowania.<br />
<br />
==Interpretacja==<br />
Zgodnie z tą regułą każda [[zmiana]] powoduje opór i z tego względu należy stopniowo i z wcześniejszym przemyśleniem wprowadzać jakiekolwiek zmiany. Należy też przewidywać możliwe do pojawienia się opory i przygotować [[program]] wspomagający przeciwdziałanie im. Oznacza to, że układ reaguje dokładnie odwrotnie niż chciałaby osoba, wprowadzająca zmiany. Jest to tzw [[zasada]] bezwładności - "każda zmiana rodzi opór". Analiza tego prawa w relacji [[organizacja]] - otoczenie prowadzi do wniosku iż koniecznością jest przygotowanie się na wprowadzanie zmian ze względu na zmiany w otoczeniu w celu utrzymaniu nowego stanu równowagi (takiego będącego zbliżonego do stanu wyjściowego).<ref> Dołhasz M. (2009) s. 83</ref><br />
<br />
==Przykład występowania reguły przekory==<br />
Konkretnym przykładem przejawu reguły przekory może być sytuacja pewnej firmy, w której parametrem określającym jej stabilny stan jest określony poziom [[Zysk|zysku]] przy niezmiennej cenie wyrobów. Gdy nastąpi [[zdarzenie]], w którym [[cena]] surowców nagle wzrosła, to wszystkie działania w danej [[Organizacja|organizacji]] będą zmierzać do utrzymania stanu równowagi, czyli stanu pierwotnego. Przykładowo nastąpi redukcja [[Koszt|kosztów]], zaczną się poszukiwania tańszych [[Dostawca|dostawców]] lub [[Substytut|substytutów]].<ref> Dołhasz M. (2009) s. 83</ref><br />
<br />
==Historia powstania reguły przekory==<br />
<br />
Początki formułowania reguły przekory wywodzą się z 1884 r. Wówczas zasada ta odnosiła się do układów chemicznych i fizycznych i stała się źródłem naukowej sławy Henry'ego Louisa Le Chateliera będącego chemikiem i metalurgiem. Pierwotnie była znana jako zasada bezwładności czy zasada równowagi. Natomiast obecnie nazywamy ją regułą przekory. Karol Adamiecki przeniósł tą zasadę na grunt nauki organizacji i zarządzania i nazwana została ''prawem inercji przyzwyczajeń'' jak i ''prawem przeciwdziałania''. Zasada ta mówiła o tym, że każda zmiana powoduje opór i jak podkreślał Adamiecki ''we wszystkich przypadkach, gdy mamy do czynienia z pracą ludzką:czy to fizyczną, czy umysłową, wprowadzanie ulepszeń organizacji powinno odbywać się stopniowo, w przeciwnym bowiem razie muszą nastąpić straty na pokonywanie oporów'' (autor: [[Karol Adamiecki]]).<ref> Dołhasz M. (2009) s. 83</ref><br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Prawa nauki organizacji i zarządzania==<br />
Wraz z rozwojem ''naukowej organizacji pracy'' zaczęły powstawać wytyczne dotyczące działania zorganizowanego, które pozwalały w praktyce osiągnąć korzyści po ich zastosowaniu. Spotykamy się z tym, że często w sposób intuicyjny osoby zarządzające stosują w praktyce np: [[podział pracy]], czy też starają się tak zorganizować sposób pracy pracowników, aby każdy z nich nie tracił czasu i zawsze miał co robić. Takie działania zostały<br />
zaobserwowane i zostały ugruntowane w nauce.. Pomimo sformułowania ich podczas prac badawczych w przedsiębiorstwach przemysłowych zostały zastosowane we wszystkich typach organizacji i jej działaniach. Prawa nauki organizacji i zarządzania zostały sformułowane przez praktyków i teoretyków organizacji i zarządzania. Ich cechą wspólną jest to, że dominują w nich przykłady z obszaru aktywności człowieka dotyczącego przedsiębiorstwa. Prawa organizacji mają charakter uniwersalny, ponieważ [[proces]] gospodarowania czasem czy zasobami jest związany z procesem kierowania ludźmi. Praktyka dowiodła również, że organizacja działań innego typu (np:marketing, operacje charytatywne) nie zawęża zastosowania tych praw do jednej dziedziny działalności człowieka<ref> Czermiński A. (1996) s. 38</ref><br />
<br />
'''Do fundamentalnych praw nauki organizacji i zarządzania zaliczane są:'''<br />
# [[Prawo podziału]] - dotyczy zastosowania podziału pracy na serie i określenia poziomu specjalizacji co przynosi korzyści,<br />
# [[Prawo koncentracji]] - dotyczy wykonywania danej jednakowej czynności większym organem co przynosi korzyści,<br />
# [[Prawo wzrastającej produkcji]] - wzrost wydajności powoduje spadek kosztu jednostki,<br />
# [[Prawo harmonii]]-dotyczy dokładności doboru elementów co przynosi korzyści,<br />
# '''Reguła przekory''' - mówi o tym, że układ w stanie równowagi poddany czynnikom zawsze dąży do stanu równowagi wyjściowej,<br />
# '''[[Zasada racjonalnego gospodarowania]]''' - dotyczy zasady największej wydajności (jak najwięcej produkować) oraz zasady [[oszczędności]] składników (produkować jak najtaniej)<ref>Czermiński A. s. 38</ref><br />
<br />
==Henry Louis Le Chatelier==<br />
'''Henry Louis Le Chatelier''' urodził się 8 października 1850 roku w Paryżu, a zmarł 17 września 1936 roku w Miribel-les-Échelles. Był francuskim chemikiem. W 1884 sformułował z Karlem Braunem regułę przekory, która pozwalała przewidzieć jakie efekty wywołuje zaburzenie równowagi reakcji chemicznych. Był on jednym z pięciu głównych przedstawicieli nurtu inżynierskiego w nauce organizacji i zarządzania. Ten nurt zajmował się m.in. organizacją procesów produkcyjnych i usługowych w różnych dziedzinach gospodarki. W 1881 roku została opublikowana przez niego reguła przekory, która mówiła:<br />
<br />
''Każdy układ pozostający w stanie równowagi na skutek działania czynników zewnętrznych ulega przemianie ograniczającej oddziaływanie tych czynników''(autor:[[Henry Louis Le Chatelier]])<br />
<br />
Tę zasadę wykorzystał '''Karol Adamiecki''' przenosząc ją do nauk organizacji, ponieważ stwierdził, że zmiany wprowadzone w organizacjach wywołują stan w którym chcą one powrócić do poprzedniego stanu równowagi, a z tego wynika, że zmiany musimy wprowadzać stopniowo, żeby nie zostały odrzucone.<br />
<br />
==Karol Adamiecki==<br />
'''Karol Adamiecki''' urodził się 18 marca 1866 roku w Dąbrowie Górniczej, a zmarł 16 maja 1933 roku w Warszawie. Był polskim teoretykiem zarządzania. Wraz z Fryderykiem Winslowem Taylorem i Henrym Fayolem był jednym z twórców nauki o organizacji i kierowaniu. Był autorem praw takich jak: harmonia doboru, harmonia działania organów pracy zbiorowej, optymalnej produkcji, które później stały się teoretycznymi podstawami nauki organizacji i kierownictwa. Wykorzystał on też zasadę chemiczną reguły przekory i przeniósł ją do nauk organizacji twierdząc, że zmiany wprowadzane w organizacjach wywołują stan, w którym chcą powrócić do stanu pierwotnego. Musimy zatem wprowadzać zmiany stopniowo, aby uniknąć odrzucenia.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Prawo podziału]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Karol Adamiecki]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Tayloryzm]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Teoria ograniczeń]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Wydajność]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Charles Babbage]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zygmunt Rytel]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Teoria chaosu]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Klasyczna szkoła zarządzania]]}} }}<br />
<br />
==Przypisy==<br />
<references /><br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Banaszyk P. (2002), ''Podstawy organizacji i zarządzania'', Wyższa Szkoła Handlu i Rachunkowości, Poznań<br />
* Bielski M. (1997), ''Organizacje. Istota, struktury, procesy'', Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź<br />
* Czermiński A. (1996), ''Wybrane zagadnienia z organizacji i zarządzania'', Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu w Gdyni, Gdynia<br />
* Dołhasz M. (2009), ''Podstawy zarządzania'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Karna W. (2009), ''Zmiany w strukturze organizacyjnej jako instrument usprawniający zarządzanie w publicznych instytucjach kultury'', Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin<br />
* Wytrążek W. (2011), ''[https://pracownik.kul.pl/files/11992/public/Podstawowe_pojecia_TOZ_w_org_publ.pdf Podstawowe pojęcia teorii organizacji i zarządzania w instytucjach publicznych]'', Katedra Administracyjnego Prawa Gospodarczego KUL, Lublin<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Agata Swacha, Klaudia Budkowska}}<br />
[[Kategoria:Podstawy zarządzania]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Reguła przekory: Zgodnie z nią, układ w stanie równowagi dąży do zmniejszenia wpływu czynnika zewnętrznego i osiągnięcia nowego stanu równowagi. Dowiedz się więcej na temat tej zasady w encyklopedii.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Definicja_operacyjna&diff=214492Definicja operacyjna2024-01-21T11:32:37Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''[[Definicja]] operacyjna''', zwana również operacjonalizacją, to proces przekształcania abstrakcyjnych pojęć lub konstrukcji teoretycznych na konkretne i mierzalne [[wskaźnik]]i. Jest to kluczowy krok w badaniach naukowych oraz w [[zarząd]]zaniu jakością, ponieważ umożliwia precyzyjne określenie i [[pomiar]] zmiennych, które są istotne dla analizy i oceny.<br />
<br />
W naukach społecznych, definicja operacyjna jest niezbędna do przekształcenia teoretycznych koncepcji w konkretne zmienne, które mogą być zmierzone i zbadane. Umożliwia to badaczom dokładne zrozumienie, pomiar i analizę zjawisk społecznych. Na przykład, jeśli badacz chce zbadać poziom zadowolenia z pracy, musi najpierw zdefiniować, jak będzie mierzyć ten poziom - czy będzie to [[skala]] od 1 do 10, czy też inny wskaźnik, tak jak np. częstość występowania [[stres]]u w pracy. Definicja operacyjna pozwoli na jednoznaczne określenie, jakie konkretne zmienne zostaną użyte do pomiaru zadowolenia z pracy, oraz jakie będą kryteria i skalowanie tych zmiennych.<br />
<br />
W zarządzaniu jakością, definicja operacyjna ma kluczowe znaczenie dla precyzyjnego określenia wymagań jakościowych i opracowania odpowiednich wskaźników kontroli jakości. Na przykład, jeśli [[firma]] chce zapewnić wysoką [[jakość]] swoich [[produkt]]ów, musi najpierw zdefiniować, co oznacza "wysoka jakość" dla [[dane]]go produktu. Czy będzie to ilość wadliwych egzemplarzy na tysiąc, czy też inny wskaźnik, tak jak np. średni czas między [[awaria]]mi. Definicja operacyjna pozwoli na jednoznaczne określenie, jakie konkretne wskaźniki będą używane do oceny jakości produktów, oraz jakie będą kryteria i tolerancje dla tych wskaźników.<br />
<br />
W obu tych dziedzinach, definicja operacyjna wymaga starannego opracowania i precyzyjnego określenia, aby uniknąć niejednoznaczności i błędów w analizie i ocenie. Jest to proces, który wymaga zarówno wiedzy teoretycznej, jak i [[umiejętności]] praktycznego zastosowania tej wiedzy. Definicja operacyjna powinna być również sprawdzana i ewentualnie dostosowywana w trakcie procesu badawczego lub zarządzania jakością, aby uwzględnić zmieniające się warunki i [[potrzeby]].<br />
<br />
Definicja operacyjna jest zatem kluczowym narzędziem dla badaczy i praktyków zarządzania, które umożliwia precyzyjne określenie i mierzenie zmiennych oraz ocenę [[wynik]]ów. Dzięki niej możliwe jest osiągnięcie rzetelnych i wiarygodnych wyników badań naukowych oraz skutecznego zarządzania jakością w [[organizacja]]ch.<br />
<br />
==Definicja operacyjna w naukach społecznych==<br />
Definicja operacyjna jest pojęciem używanym w naukach społecznych, a szczególnie w badaniach empirycznych. R. Ackoff, w swojej książce "Decyzje optymalne w badaniach stosowanych", definiuje ją jako sposób określania i mierzenia własności strukturalnych przedmiotu w danym środowisku. Definicja operacyjna składa się z kilku elementów:<br />
* '''Obserwowany przedmiot lub klasa przedmiotów''' - jest to to, co chcemy zbadać lub zrozumieć. Może to być konkretny obiekt, np. samochód, lub abstrakcyjna [[kategoria]], np. zadowolenie [[klient]]a.<br />
* '''Środowisko obserwacji''' - określa, gdzie i w jakich warunkach przeprowadzamy obserwacje. Środowisko może mieć wpływ na wyniki pomiarów, dlatego jest istotne, aby je uwzględnić.<br />
* '''Operacje''' - to czynności, które muszą być wykonane w danym środowisku w celu przeprowadzenia obserwacji. Mogą to być czynności fizyczne, takie jak pomiary, lub bardziej abstrakcyjne, np. przeprowadzenie ankiety.<br />
* '''Przyrządy i standardy pomiarowe''' - jeśli potrzebne, definiuje się konkretne przyrządy i standardy, które należy użyć do przeprowadzenia operacji. Na przykład, jeśli mierzymy temperaturę, musimy określić, jakiego termometru użyć i jakie są jednostki pomiarowe.<br />
* '''Obserwacje''' - określa konkretne pomiary lub obserwacje, które należy dokonać. To na podstawie tych obserwacji możemy wyciągnąć wnioski i formułować twierdzenia na temat badanego przedmiotu.<br />
<br />
J. Łuczak, w swojej książce "Metody i techniki zarządzania jakością: kompendium wiedzy", również omawia definicję operacyjną, ale w kontekście zarządzania jakością. Podkreśla on, że zastosowanie definicji operacyjnych ma na celu usunięcie niejednoznaczności słów i działań, aby osiągnąć [[rezultat]]y, które są logiczne i znaczące. Definicje operacyjne są szczególnie przydatne w przypadku, gdy różne osoby mogą mieć różne interpretacje terminów i procedur. Pozwalają one na jednoznaczne i precyzyjne określenie, co należy zrobić, aby osiągnąć porozumienie.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Definicja operacyjna w zarządzaniu jakością==<br />
Definicja operacyjna w kontekście zarządzania jakością ma szczególne znaczenie. Jest ona stosowana w celu wyeliminowania niejednoznaczności i osiągnięcia logicznych i istotnych rezultatów. W zarządzaniu jakością definicja operacyjna może być używana między innymi do określenia sposobu pomiaru poziomu jakości produktu lub [[usługi]]. Ponadto, może ona pomóc w ustaleniu sposobu pomiaru zadowolenia klienta lub efektywności procesów produkcyjnych. Definicje operacyjne są szczególnie przydatne w przypadku, gdy różne osoby mogą mieć różne interpretacje terminów i procedur związanych z [[zarządzanie]]m jakością. Pozwalają one na jednoznaczne i precyzyjne określenie działań, które należy podjąć w celu osiągnięcia porozumienia i poprawy jakości.<br />
<br />
===Przykłady zastosowania definicji operacyjnej w zarządzaniu jakością===<br />
Przykłady zastosowania definicji operacyjnej w zarządzaniu jakością obejmują różne obszary, takie jak eliminacja niejednoznaczności i ustanowienie jednoznacznych standardów jakości, [[monitorowanie]] procesów w celu zapewnienia zgodności z tymi standardami, szkolenie [[pracownik]]ów w [[zakres]]ie procedur i norm jakościowych oraz doskonalenie [[system]]ów jakości. Na przykład, w [[sektor]]ze usługowym, definicja operacyjna może pomóc w określeniu, jak mierzyć jakość obsługi klienta i jakie działania należy podjąć w celu jej poprawy. Przykłady te ilustrują praktyczne zastosowanie definicji operacyjnej w zarządzaniu jakością.<br />
<br />
Przykłady zastosowania definicji operacyjnej w zarządzaniu jakością mogą również dotyczyć innych obszarów, takich jak [[produkcja]] [[przemysł]]owa, gdzie można określić, jak mierzyć jakość wytwarzanych produktów i jakie działania należy podjąć w celu wyeliminowania [[defekt]]ów. W przypadku organizacji non-profit, definicja operacyjna może pomóc w określeniu, jak mierzyć jakość świadczonych usług i jakie działania należy podjąć w celu zwiększenia skuteczności działań. W każdym przypadku, zastosowanie definicji operacyjnej w zarządzaniu jakością pozwala na precyzyjne określenie wymagań i działań, które należy podjąć w celu osiągnięcia wysokiej jakości.<br />
<br />
Definicje operacyjne są również używane w procesie oceny jakości w zarządzaniu jakością. Poprzez zdefiniowanie obiektywnych i mierzalnych kryteriów oceny, definicje operacyjne pozwalają na dokładne określenie, czy dany produkt, [[usługa]] lub proces spełnia ustalone standardy jakości. Dzięki temu możliwe jest monitorowanie postępów i podejmowanie działań naprawczych w przypadku niespełnienia wymagań jakościowych.<br />
<br />
Ważne jest, aby definicje operacyjne były jasne, zrozumiałe i dostępne dla wszystkich zainteresowanych stron. Powinny one być oparte na rzetelnych danych i badaniach, aby zapewnić [[wiarygodność]] i obiektywność procesu zarządzania jakością. Ponadto, definicje operacyjne powinny być elastyczne i dostosowane do zmieniających się potrzeb i oczekiwań klientów oraz zmieniających się warunków rynkowych.<br />
<br />
==Wpływ definicji operacyjnej na wyniki badań==<br />
===Nieprawidłowe definicje operacyjne i nieprawidłowe wyniki===<br />
Ważne jest zrozumienie, że definicja operacyjna może mieć znaczący wpływ na wyniki badań. Jeśli definicja operacyjna jest nieprecyzyjna, niejasna lub błędna, może prowadzić do nieprawidłowych wyników i wniosków. Przykładem może być sytuacja, w której badacze używają różnych definicji operacyjnych dla tego samego pojęcia, co może prowadzić do sprzecznych i niejednoznacznych wyników.<br />
<br />
Niezrozumienie lub niepoprawne zdefiniowanie badanych zmiennych może wprowadzić zakłócenia do procesu badawczego i prowadzić do błędnych wniosków. Na przykład, jeśli badacze nie precyzują jasno, jak mierzą określone zjawisko, istnieje [[ryzyko]], że wyniki będą nieodpowiednie lub nieprawidłowe. W przypadku badania związku między zmiennymi, nieprawidłowe zdefiniowanie tych zmiennych może prowadzić do fałszywych wniosków dotyczących korelacji lub przyczynowości.<br />
<br />
===Różne definicje operacyjne i porównywalność badań===<br />
Kiedy badacze używają różnych definicji operacyjnych dla tego samego pojęcia, może to prowadzić do różnych wyników. Różnice w definicjach operacyjnych mogą być wynikiem różnic w teoriach, [[metoda]]ch pomiaru, narzędziach, kontekstach badawczych lub celach badania. Jednakże, konsekwencje takich różnic mogą być poważne, ponieważ wpływają na porównywalność badań i generalizowalność wyników.<br />
<br />
Jeżeli [[badania naukowe]] mają być wiarygodne i możliwe do porównywania, to definicje operacyjne powinny być jednoznaczne, precyzyjne i odzwierciedlać istotę badanych pojęć. Istotne jest również, aby badacze jasno definiowali i opisywali swoje definicje operacyjne w publikacjach naukowych, aby inni badacze mogli je zrozumieć i ocenić.<br />
<br />
===Błędy i ograniczenia związane z definicjami operacyjnymi===<br />
Podczas stosowania definicji operacyjnych mogą wystąpić różne błędy i ograniczenia, które mogą wpływać na wyniki badań. Przykładem jest [[błąd]] pomiarowy, który może wynikać z niedokładności narzędzi pomiarowych lub ludzkich czynników, takich jak subiektywność w interpretacji wyników.<br />
<br />
Ponadto, definicje operacyjne mogą mieć ograniczenia związane z kontekstem badawczym. Na przykład, definicje operacyjne stosowane w jednym kraju lub kulturze mogą nie być odpowiednie lub adekwatne w innym kontekście. Ograniczenia te mogą wpływać na możliwość generalizacji wyników badań na inne populacje lub konteksty.<br />
<br />
Ważne jest, aby badacze byli świadomi tych błędów i ograniczeń związanych z definicjami operacyjnymi i uwzględniali je w swoich badaniach. Przyjęcie podejścia krytycznego wobec definicji operacyjnych może pomóc w minimalizowaniu błędów i poprawie jakości badań naukowych.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Proces]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Identyfikacja procesów]]}} &mdash; {{i5link|a=[[ARIS]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Audyt logistyczny]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Systemy Closed Loop MRP]]}} &mdash; {{i5link|a=[[System ERP]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Proces gospodarczy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Mapa drogowa]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Mapa procesów]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Ackoff R. (1969), ''Decyzje optymalne w badaniach stosowanych'', Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa<br />
* Łuczak J., Matuszak-Flejszman A. (2007), ''Metody i techniki zarządzania jakością. Kompendium wiedzy'', Quality Progress, Poznań<br />
</noautolinks><br />
<br />
[[Kategoria:Nauka i badania]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Definicja operacyjna, zwana również operacjonalizacją, to proces przekształcania abstrakcyjnych pojęć lub konstrukcji teoretycznych na konkretne i mierzalne wskaźniki.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Dwuczynnikowa_teoria_Herzberga&diff=214491Dwuczynnikowa teoria Herzberga2024-01-21T11:32:24Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>W 1957 roku '''Frederick Herzberg''', psycholog zajmujący się teorią motywacji, przedstawił swoją teorię tak zwaną '''dwuczynnikową teorie Herzberga'''. Psycholog przeprowadzał badania na podstawie grupy 200 pracowników - inżynierów i księgowych. Herzberg zadawał im pytania odnośnie tego jak czują się w pracy, co ich zadawala, a co wręcz odwrotnie, czyli zniechęca i jaką mają postawę w stosunku do niej. Dzięki tym badaniom wyciągnął wnioski, z których wynika, że '''czynniki motywujące''' pracowników zostały podzielone na '''dwie grupy''':<br />
* '''czynniki wyższego rzędu''', czyli tzw. czynniki zewnętrzne, nazywanych inaczej '''czynnikami motywacyjnymi'''<br />
* '''czynniki podstawowe''', czyli tzw. czynniki wewnętrzne, nazywanych inaczej '''czynnikami higieny'''<br />
<br />
Według teorii F. Herzberga aby [[proces]] motywacji był skuteczny kierownicy najpierw powinni zapewnić swoim pracownikom odpowiednie czynniki higieny (właściwa [[płaca]] i [[warunki pracy]]). Podczas takiego procesu kierownicy nie będą pobudzać motywacji, ale będą likwidować niezadowolenie pracowników. Następnie powinni dać odczuć zatrudnionym czynniki motywacji, co wtedy pobudzi ich do motywacji i wywoła zadowolenie.<br />
Herzberg uważał, że [[pracownik]] może być motywowany dopiero czynnikami wyższego rzędu, istnienie czynników podstawowych nie motywuje, jest akceptowane, natomiast ich brak działa demotywująco.<br />
<br />
W hierarchii [[piramida Maslowa|potrzeb Maslowa]] czynniki motywacyjne to czynniki zaspokajające '''[[potrzeby]] uznania i samorealizacji''', a czynniki higieny to czynniki zaspokajające '''[[potrzeby fizjologiczne]], bezpieczeństwa i społeczne'''.<br />
<br />
Aby podnieść motywacje pracowników, a także zapewnić im zadowolenie z pracy, [[przedsiębiorstwo]] powinno skupiać uwagę na czynnikach wewnętrznych, ponieważ to tylko one przyczyniają się do podnoszenia jak największej [[wydajność pracy|wydajności pracy]]. Analogicznie [[organizacja]] nie może zaniedbywać czynników zewnętrznych, dlatego, że pracownicy będą czuli [[dyskomfort]] co z kolei może skutkować niezadowoleniem w pracy a to będzie konsekwencją obniżenia wydajności pracy.<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Teoria dwuczynnikowa Herzberga dzieli czynniki motywacyjne na czynniki higieny (związane z kontekstem pracy) i motywatory (związane z treścią pracy). Zapewnienie odpowiednich czynników higieny ogranicza niezadowolenie pracowników, a motywatory przyczyniają się do zadowolenia z pracy. Teoria była krytykowana za metodę badawczą i małą próbę badawczą, ale uważa się, że ma znaczenie w kontekście motywacji człowieka.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Motywatory (czynniki zewnętrzne)==<br />
Związane są z '''TREŚCIĄ PRACY''' - ich zaspokojenie prowadzi do pojawienia się zadowolenia, prowadzą do satysfakcji z pracy (z tym, że ich niezaspokojenie nie powoduje wystąpienia niezadowolenia). Motywatory informują nas o tym jak odbierzemy [[dane]] zadania nam powierzone. Do czynników zewnętrznych zaliczamy:<br />
* '''uznanie''' (docenienie pracownika przez pracodawce)<br />
* '''osiągnięcia''' (wykonywanie zadań w pełni, zdobycie zamierzonego celu)<br />
* '''[[odpowiedzialność]]''' (świadomość, że ciąży jakakolwiek odpowiedzialność na pracowniku, [[obowiązek]])<br />
* '''[[praca]] sama w sobie''' (możliwość wykonywania danej pracy)<br />
* '''awanse''' (możliwość poprawy warunków w życiu pracownika, wyższe stanowisko)<br />
* '''możliwość rozwoju osobistego''' (poszerzanie swoich [[umiejętności]] i wiedzy)<br />
<br />
==Czynniki higieny (czynniki wewnętrzne)==<br />
Związane są z '''KONTEKSTEM PRACY''' - ich niezaspokojenie prowadzi do niezadowolenia (z tym, że ich zaspokojenie nie przyczynia się do wystąpienia zadowolenia). Do czynników wewnętrznych zaliczamy:<br />
* '''[[polityka]] przedsiębiorstwa''' (kierunek rozwoju firmy)<br />
* '''warunki pracy''' (warunki fizyczne, charakter pracy)<br />
* '''[[wynagrodzenie]]''' (płaca podstawowa plus wszelkie dodatki, premie)<br />
* '''stosunki w środowisku pracy''' (relacje z kierownikami oraz innymi pracownikami w firmie)<br />
* '''bezpieczeństwo i pewność pracy''' (poczucie bezpieczeństwa zajmowanego stanowiska, stałość zatrudnienia)<br />
* '''życie osobiste''' (jak wpływa praca na nasze życie prywatne i rodzinne)<br />
* '''zajmowana [[pozycja]]''' (na jakim poziomie w [[hierarchia|hierarchii]] znajdujemy się w pracy)<br />
<br />
Zapewnienie czynników higieny na odpowiednim poziomie prowadzi jedynie do ograniczenia niezadowolenia pracowników oraz stanowi swego rodzaju punkt wyjścia do zastosowania motywatorów, które są właściwym źródłem [[zadowolenie pracowników|satysfakcji z pracy]].<br />
<br />
==Zastrzeżenia wobec teorii==<br />
* [[Teoria dwuczynnikowa]] była krytykowana głównie za metodę badawczą. Do podstawowych zarzutów można było zaliczyć nieuwzględnienie próby pomiaru zależności pomiędzy satysfakcją a efektami.<br />
* Sceptycy sugerowali również, że na dwuczynnikowy charakter teorii miał wpływ sposób zadawania pytań przez osoby przeprowadzające wywiady.<br />
* Innym poważnym zarzutem była mała wielkość próby (200 pracowników) oraz fakt, że badani reprezentowali jedynie 2 grupy zawodowe.<br />
<br />
Krytycy dwuczynnikowej teorii Herzberga uważają, że [[działanie]] dwóch czynników w pracy to efekt naturalnej skłonności człowieka do przypisywania sobie zasług za osiągniętą satysfakcję oraz poszukiwania winnych w czynnikach zewnętrznych (czynnikach motywacyjnych). Natomiast zadowolenie z wykonywanej pracy niezupełnie wiąże się z wysokim poziomem motywacji lub efektywności. Jednak pomimo tej krytyki twierdzi się, że dwuczynnikowa teoria [[motywacja]] ma jednak wielkie znaczenie, z uwagi na fakt iż, uważa, że to właśnie prawdziwa motywacja pochodzi od człowieka.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Szkoła behawioralna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Psychologia pracy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Czynniki motywacyjne]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Uznanie kierownictwa]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Fritz Jules Roethlisberger]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Human relations]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Awans zawodowy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Przesunięcia wewnętrzne]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Elton Mayo]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Armstrong M. (2011), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi'', Wolters Kluwer, Warszawa<br />
* Chmiel N. (2007), ''Psychologia pracy i organizacji'', GWP, Gdańsk<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Gros U. (2012), ''Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Kmiotek K., Piecuch T. (2012), ''Zachowania organizacyjne. Teoria i przykłady'', Difin, Warszawa<br />
* Kobyłka A. (2016), ''Źródła motywacji pokolenia Y w pracy zawodowej'', Studia Oeconomica Posnaniesia, Vol 4, Nr 6<br />
* Kozioł L. (2002), ''Motywacja w pracy determinanty ekonomiczno - organizacyjne'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Król H., Ludwiczyński A. (red.) (2014), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Krzyżak J., Motyka M. (2015), ''[https://zeszyty-naukowe.uek.krakow.pl/article/viewFile/897/686 Kultura zaangażowania organizacyjnego a potrzeby psychospołeczne pracowników]'', Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, 8(944)<br />
* Kuc B., Moczydłowska J. (2009), ''Zachowania organizacyjne'', Difin, Warszawa<br />
* Rymaniak J. (2013), ''Właściwości pracy - ewolucja rozwiązań teoretycznych i zastosowań praktycznych'', Studia Oeconomica Posnaniesia, Vol 1 Nr 7<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Marta Rychlak, Małgorzata Stawarz}}<br />
[[Kategoria:Motywacja]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Wyróżnia czynniki motywacyjne i higieny, które wpływają na zadowolenie i wydajność pracowników. }}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Koszty_jako%C5%9Bci_a_funkcje_zarz%C4%85dzania&diff=214490Koszty jakości a funkcje zarządzania2024-01-21T11:30:59Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>W literaturze nauki o zarządzaniu możemy spotkać instytucjonalne i funkcjonalne podejście do pojęcia [[zarządzanie]]. Pierwsze rozumie zarządzanie instytucjonalnie i ma na myśli grupę osób, której powierzono [[modele podejmowania decyzji|podejmowanie decyzji]] i wydawanie poleceń innym pracownikom organizacji. Drugie natomiast przez zarządzanie rozumie kompleks zadań, które muszą być zrealizowane w celu kierowania [[system]]em. To podejście funkcjonalne nawiązuje do wszystkich czynności niezbędnych do realizacji zadań organizacji. W nim nie chodzi o określenie osoby, czy o szczeble organizacyjne w przedsiębiorstwie, ale o zadania, które muszą być wykonane dla osiągnięcia określonych [[cel]]ów organizacji.<br />
<br />
W podejściu funkcjonalnym postrzega się zarządzanie jako [[kierowanie]] użycia zasobów (zakup, [[produkcja]], [[zarządzanie sprzedażą|sprzedaż]]). Zarządzanie występuje więc we wszystkich sferach działalności organizacji w postaci zarządzania: zaopatrzeniem, [[:Kategoria:Zarządzanie zasobami ludzkimi|kadrami]], projektowaniem, [[:Kategoria:Zarządzanie finansami|finansami]], wykorzystaniem zasobów rzeczowych. Każde wykorzystanie zasobów (ludzkich, finansowych, fizycznych, informacyjnych) w poszczególnych sferach jest koordynowane przez [[zarząd]] organizacji rodzi [[koszty]] i wymaga samofinansowania. Zarządzanie rozumiane jako [[zastaw]] działań skierowanych na [[zasoby]] jest wykonywane z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Dlatego też kluczowym zagadnieniem dla przedsiębiorstwa jest doskonalenie jakości zarządzania i obniżenie [[koszt]]ów działalności.<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Artykuł omawia instytucjonalne i funkcjonalne podejście do zarządzania. Zarządzanie funkcjonalne skupia się na wykorzystaniu zasobów organizacji w celu osiągnięcia celów. Kluczowym zagadnieniem jest doskonalenie jakości zarządzania i obniżenie kosztów działalności. Koszty jakości są związane z zarządzaniem kosztami jakości. Zarządzanie kosztami jakości odbywa się poprzez planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Sukces organizacji wymaga optymalnego poziomu jakości przy jak najniższych kosztach. Zarządzanie jakością i zarządzanie kosztami jakości są nieodłącznymi aspektami zarządzania. Rozwój organizacji na rynku międzynarodowym wymaga ciągłego doskonalenia jakości i analizy kosztów jakości.<br />
<br />
==Koszty jakości==<br />
W poszczególnych komórkach organizacyjnych powstają do wykonania określone zadania kierownicze, które odzwierciedlają pewne powtarzalne problemy. Do nich należy między innymi [[racjonalizacja]] kosztów oraz [[optymalizacja]] [[koszty jakości|kosztów jakości]]. We wszystkich sferach zarządzania i na każdym [[struktura organizacyjna|szczeblu organizacyjnym]] przedsiębiorstwa podejmuje się decyzje dotyczące kosztów jakości, które rodzą [[koszty jakości]].<br />
<br />
Zarządzanie [[koszty jakości|kosztami jakości]], postrzegane jako zastaw działań [[menedżer]]ów, którzy odpowiadają za powiązanie i koordynowanie różnych zasobów organizacji dla osiągnięcia zamierzonego poziomu jakości wyrobów i świadczonych usług przy jak najniższym koszcie całkowitym wytwarzania i [[sprzedaż]]y organizacji. Zarządzanie kosztami jakości przebiega w ramach realizowanych równolegle funkcji rzeczowych organizacji oraz [[funkcje zarządzania|funkcji zarządzania]] do których najczęściej zalicza się następujące:<br />
* [[planowanie]],<br />
* [[podejmowanie decyzji]]<br />
* [[organizowanie]],<br />
* [[przewodzenie]] (kierowanie ludźmi i [[motywowanie]]),<br />
* [[kontrolowanie]].<br />
Realizowanie [[misja i wizja|misji]] i [[wiązka celów|celów]] organizacji wymaga:<br />
* planowanie strategicznego miejsca organizacji,<br />
* analiza programu [[konkurencja|konkurencyjności]] (współzawodnictwa organizacji),<br />
* ustalenie drogi osiągnięcia przewagi i pozycji lidera oraz przyjęcia stosownej:<br />
** polityki ekonomicznej organizacji,<br />
** polityki konkurencyjności,<br />
** [[polityka jakości|polityki jakości]].<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Źródła sukcesu organizacji==<br />
[[Sukces]] organizacji na konkurencyjnym Rynku Europejskim wymaga uzyskania optymalnego poziomu jakości przy jak najniższych kosztach, czyli [[Zarządzanie przez jakość|Kompleksowego Zarządzania przez Jakość]] (Total Quality Management). Wymienione powyżej [[funkcje zarządzania]] muszą tym zadaniom służyć we właściwy sposób:<br />
* planowania, powinno określić [[cele]] przedsiębiorstwa, wyznaczyć [[poziom jakości]]: pracy, wyrobów i usług jakie [[organizacja]] chce osiągnąć, sposoby ich realizacji oraz koszty i korzyści jakie z osiągnięcia tej zaplanowanej jakości się wiążą,<br />
* [[podejmowanie decyzji]], powinno cechować się tym, że każda podjęta [[decyzja]] powinna być podporządkowana osiągniętemu doskonaleniu jakości i optymalizacji kosztów jakości,<br />
* organizowanie, powinno zmierzać do takiego logicznego ugrupowania działań i zasobów aby cele jakościowe były zrealizowane przy jak najniższych kosztach jakości i przynosiły korzyści firmie,<br />
* przewodzenie, czyli takie kierowanie ludźmi które wyzwoli wysoka [[jakość pracy]], zapewni pożądany poziom jakości zarządzania oraz konkurencyjny poziom jakości [[produkt]]ów, oraz sprawi, że członkowie organizacji będą współpracować ze sobą w interesie organizacji wymaga stosowania właściwych sposobów projakościowego [[motywacja do pracy|motywowania]] załogi,<br />
* [[kontrola]], postrzegana jako [[ocena]] zgodności, polegająca na obserwowaniu procesu pracy i wdrożenia [[działania doskonalące|działań korygujących i zapobiegawczych]] powinna sprzyjać realizacji celów jakościowych i obniżce kosztów jakości; przy czym miejsce kontroli zewnętrznej (inspekcyjnej) powinna zajmować: samokontrola, kontrola przez następnego pracownika w procesie technologicznym oraz przez przełożonego.<br />
<br />
[[Zarządzanie jakością]] i zarządzanie kosztami jakości to dwa aspekty zarządzania spełniające jego wszystkich funkcji.<br />
<br />
[[Rozwój]] organizacji na konkurencyjnym międzynarodowym rynku wymaga:<br />
* podporządkowanie zarządzania ciągłemu doskonaleniu jakości pracy i produktów czyli wdrażaniu zasad Total Quality Management ([[TQM]]) - Kompleksowego Zarządzania przez [[Jakość]] i [[Interpretacja ISO 9001:2000|systemu zarządzania jakością ISO 9000]]<br />
* [[analiza kosztów jakości|optymalizacji kosztów jakości]] wiążą się z wdrażaniem [[TQM]] i systemu [[ISO 9000]] i osiągnięcia danego poziomu jakości,<br />
* zarządzania kosztami jakości w każdej organizacji, mającej zamiar nawiązania współzawodnictwa na Jednolitym Rynku w ramach [[Unia Europejska|Unii Europejskiej]].<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Istota zarządzania przez jakość]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Lean management]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Orientacja na projekty, programy, portfele]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Strategie funkcjonalne]]}} &mdash; {{i5link|a=[[System zarządzania jakością]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Strategia projakościowa - zasady formułowania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[System zarządzania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Role menedżerów personalnego i liniowego]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Decentralizacja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Odsetki od zaległości podatkowych]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Korzeniowski M. (1998), ''Uwarunkowania wdrożenia systemu jakości w przedsiębiorstwach posiadających certyfikat ISO 9000 w Polsce i Australii'', Biuletyn Informacyjny, Polskie Forum ISO 9000, Nr 3(29)<br />
* O'Brian T. (1995), ''Australian ISO 9000 survey reveals significant gains for certified organizations'', ISO 9000 News, Vol. 6, No.6 <br />
* Stefanów P. (2009), ''Koszty badań i oceny jakości'', Zeszyty Naukowe/Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, (798)<br />
* Wawak T. (1996), ''System jakości ISO 9000'', Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków<br />
* Wawak T. (1998), ''Zarządzanie przez jakość'', Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków<br />
* Wawak T. (red.) (1996), ''Koszty i korzyści wdrażania systemu jakości w przedsiębiorstwie'', PKN, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|[[Tadeusz Wawak]]}}<br />
[[Kategoria:Koszty jakości]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Koszty jakości a funkcje zarządzania - różnice i wpływ na działalność przedsiębiorstwa. Dowiedz się więcej o doskonaleniu jakości zarządzania w encyklopedii zarządzania.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Zarz%C4%85dzanie_zasobami_ludzkimi&diff=214489Zarządzanie zasobami ludzkimi2024-01-21T11:30:16Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Szerzej na ten temat piszemy w kategorii [[:Kategoria:Zarządzanie zasobami ludzkimi|zarządzanie zasobami ludzkimi]]'''.<br />
<br />
[[Zarządzanie]] zasobami ludzkimi (ZZL) można zdefiniować jako działania organizacji związane z pozyskiwaniem, rozwojem i utrzymaniem siły roboczej działającej efektywnie. Termin ten jest pewnym skrótem, który czasem powoduje nieporozumienia - to nie ludzie są zasobem, lecz dysponują oni zasobami: wiedzą, zdolnościami, itp. Pamiętać jednak należy, że podpisując umowę zatrudniamy całego człowieka, a nie tylko [[zasoby]], którymi dysponuje.<br />
<br />
Nacisk w ZZL jest kładziony nie tylko na realizację zadań zleconych pracownikom, ale również na komunikację z pracownikami, ich utożsamianie się z organizacją, pozyskiwanie i [[motywowanie]] ludzi. Niektórzy autorzy rozszerzają ZZL na interesariuszy organizacji. Zasoby ludzkie są postrzegane jako składnik aktywów firmy.<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) to działania organizacji związane z pozyskiwaniem, rozwojem i utrzymaniem efektywnie działającej siły roboczej. ZZL opiera się na dwóch podejściach: twardym (ekonomicznym) i miękkim (opartym na komunikacji i motywacji pracowników). Istnieją różne modele ZZL, takie jak model Michigan i model harwardzki, które skupiają się na strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi i wpływie ZZL na kompetencje, zaangażowanie i efektywność pracowników.<br />
<br />
==ZZL a zarządzanie personelem==<br />
Stosując podejście ZZL zakładamy, że nie ma możliwości opracowania uniwersalnego modelu, który sprawdziłby się w każdej organizacji - mówimy o zbiorze koncepcji, metod i technik, z których wybrać można określony zestaw i testować go w konkretnych warunkach. Podejście to jest rozwinięciem wcześniejszej koncepcji - zarządzania personelem (ZP). O ile w ZP orientacja dotyczyła uporządkowania, konsekwencji, realizowania oddzielnych funkcji, to w zarządzaniu zasobami ludzkimi mamy nastawienie na klienta, współpracę w relacjach [[przełożony]]-[[pracownik]], zintegrowane sterowanie funkcjami.<br />
<br />
==Podejście twarde i miękkie==<br />
W zarządzaniu zasobami ludzkimi przeplatają się dwa sposoby podejścia do pracownika. Pierwsze ma charakter ekonomiczny, kalkulacyjny i ilościowy - pracownik traktowany jest tu jako typowy [[zasób]] materialny, który powinien przynieść efekty odpowiednio wyższe od [[nakład]]ów. Drugie natomiast zwraca uwagę na człowieka i stawia na komunikację, motywację i [[przywództwo]] szukając metod zwiększenia zaangażowania pracowników. Pierwsze podejście nazywamy ''twardym'', drugie ''miękkim''. Podejście twarde, obecne jest odkąd przedsiębiorcy zatrudniają pracowników. Jest ono niezbędne, aby [[organizacja]] mogła osiągać zamierzone wyniki. Początkami podejścia miękkiego były badania należące do nurtu humanistycznego zarządzania i wciąż współcześnie się ono rozwija. Niektórzy autorzy podręczników uznają, że podejście twarde jest tak oczywiste, że nie trzeba nim pisać. Nieumyślnie zastawiają w ten sposób pułapkę na adeptów zarządzania, którzy skupiając się wyłącznie na metodach miękkich mogą wpędzić swoje firmy w poważne kłopoty finansowe.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Rodzaje ZZL==<br />
* Modelowe ujęcie ZZL - jest połączeniem [[proces]]ów personalnych, procesów biznesowych, strategii personalnej, która obejmuje strategię organizacji oraz narzędzi pozwalających rozwiązywanie kwestii personalnych. Modelowe ujęcie ZZL dzielimy na dwa pojęcia: [[model]] sita i model [[kapitał]]u ludzkiego.<br />
<br />
==Model Michigan==<br />
Koncepcja ta została opracowana na Uniwersytecie Michigan. [[Grupa]] badaczy opracowała koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, w której połączono ZZL wraz ze strategią przedsiębiorstwa oraz jej strukturą. Model Michigan ma za [[zadanie]] powiązanie tych aspektów oraz wpływ na firmę sił ekonomicznych, politycznych oraz kulturowych. W podanym modelu należy zarządzać w sposób zgodny ze strategią firmy. Według tego modelu wzrost elastyczności firmy zależy od poziomu wykwalifikowania [[pracownik]]ów. [[Prawdopodobieństwo]] sukcesu firmy wzrasta, gdy poziom wiedzy i [[umiejętności]] [[kadry]] są wyższe. Od odpowiednich decyzji kadry pracowniczej zależy to, czy [[firma]] będzie prawidłowo funkcjonować. Dzięki dobremu systemowi awansu pracowników można podnieść ich [[efektywność]] oraz zaangażowanie w samorozwój.<br />
W tym modelu do głównych aspektów ZZL należą:<br />
* [[partycypacja]] pracowników,<br />
* ruchliwość pracowników,<br />
* rodzaje motywacji,<br />
* [[organizacja pracy]].<br />
<br />
==Model harwardzki==<br />
W tym modelu ZZL ma wpływ bezpośredni na:<br />
* [[kompetencje]] pracowników,<br />
* [[zaangażowanie pracowników]],<br />
* [[efektywność]] pracowników,<br />
* zgodność pracowników.<br />
Skutki wprowadzenia modelu harwardzkiego:<br />
* zadowolenie jednostki,<br />
* [[dobrobyt]] społeczny,<br />
* [[efektywność]] organizacyjna.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Modele zarządzania zasobami ludzkimi]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Funkcja personalna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Wymagane kwalifikacje kierownika]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Organizacja ucząca się]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Polityka personalna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Agent zmiany]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Role menedżerów personalnego i liniowego]]}} &mdash; {{i5link|a=[[System zarządzania wiedzą]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Gatunek wyrobu]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Model kapitału ludzkiego]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zasoby ludzkie]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zasoby pracy]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Juchnowicz M. (2016), ''Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim z perspektywy interesariuszy'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Król H., Ludwiczyński A. (red.) (2014), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Seliga R. (red.) (2010), ''Whistleblowing w organizacjach gospodarczych'', Przedsiębiorczość i zarządzanie, Tom XI zeszyt 11<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Sławomir Wawak, Martyna Górecka}}<br />
[[Kategoria:Zarządzanie zasobami ludzkimi]]<br />
[[en:Human resources management]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Zarządzanie zasobami ludzkimi to kompleksowe działania organizacji, mające na celu skuteczne pozyskiwanie, rozwój i utrzymanie pracowników. Skupia się na komunikacji, motywowaniu i integracji pracowników.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Teoria_%C5%9Bcie%C5%BCki_do_celu&diff=214488Teoria ścieżki do celu2024-01-21T11:29:37Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Teoria ścieżki do celu''', znana również jako teoria celu i środków, zajmuje się sposobami, w jakie [[lider]]zy mogą wpływać na [[motyw]]ację [[pracownik]]ów poprzez zezwalanie im na realizację ich celów. Według tej teorii, pracownicy są bardziej motywowani i osiągają lepsze [[wynik]]i, gdy mają jasno określone [[cele]] i otrzymują nagrody, które zależą od ich osiągnięć.<br />
<br />
Teoria ścieżki do celu została zaproponowana przez Edwarda Locke'a i Gary'ego Latham'a w latach 60. XX wieku. Opiera się na założeniu, że jednym z kluczowych czynników wpływających na poziom motywacji pracowników jest ich [[percepcja]] ścieżki prowadzącej do osiągnięcia celu. Według tej teorii, pracownicy są bardziej skłonni do podjęcia wysiłku i angażowania się w pracę, gdy mają wyraźnie określony cel i wiedzą, jak go osiągnąć.<br />
<br />
==Elementy teorii==<br />
Teoria ścieżki do celu składa się z trzech głównych elementów: celu, ścieżki i nagrody. <br />
<br />
Cel jest podstawowym elementem motywacji. Musi być on jasno określony, mierzalny i osiągalny. Pracownicy muszą mieć świadomość, czego dokładnie oczekuje się od nich i jakie [[rezultat]]y powinni osiągnąć. <br />
<br />
Ścieżka odnosi się do konkretnej drogi, jaką pracownicy muszą podążać, aby osiągnąć swój cel. Liderzy muszą zapewnić klarowne wytyczne, wsparcie i [[zasoby]] niezbędne do pokonania tej ścieżki. Kluczowe jest również zapewnienie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich postępów i ewentualnych korekt, które mogą być potrzebne.<br />
<br />
[[Nagroda]] stanowi motywację do osiągnięcia celu. Według teorii ścieżki do celu, nagrody powinny być związane z osiągnięciami pracowników i muszą być postrzegane jako wartościowe. Pracownicy powinni odczuwać, że nagroda jest dostatecznie atrakcyjna, aby podjąć wysiłek i dążyć do osiągnięcia celu.<br />
<br />
==Zastosowanie w praktyce==<br />
Teoria ścieżki do celu znalazła szerokie zastosowanie w praktyce [[zarząd]]zania. Liderzy korzystają z tej teorii, aby wpływać na motywację pracowników i osiągać lepsze wyniki organizacji. Istotne jest, aby liderzy byli w stanie ustalić jasne cele, zapewnić wsparcie i zasoby niezbędne do ich osiągnięcia oraz odpowiednio nagradzać pracowników za osiągnięcia. <br />
<br />
Jednak zastosowanie teorii ścieżki do celu nie zawsze jest łatwe. Niektóre cele mogą być trudne do zmierzenia lub niejasne dla pracowników, co może prowadzić do frustracji i obniżenia motywacji. Ponadto, nie każda osoba jest motywowana przez te same rodzaje nagród, dlatego ważne jest, aby liderzy dostosowywali nagrody do preferencji i potrzeb swoich pracowników.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Motywacja==<br />
Teoria ścieżki do celu (ang. goal-setting theory) jest jednym z podejść zajmujących się motywacją w kontekście organizacji. Koncentruje się na sposobach, w jaki liderzy mogą wspierać pracowników w realizacji ich celów, co przekłada się na zwiększoną motywację do pracy, satysfakcję oraz efektywne wykonywanie zadań.<br />
<br />
Według tej teorii, kluczem do zwiększenia motywacji pracowników jest tworzenie atrakcyjnych celów oraz nagradzanie ich osiągania. Liderzy powinni określać konkretne cele, które są mierzalne i osiągalne, a jednocześnie stanowią wyzwanie dla pracowników. Ponadto, nagrody powinny być uzależnione od osiągnięcia tych celów. Dzięki temu pracownicy otrzymują jasne wsparcie i motywację do dążenia do [[sukces]]u.<br />
<br />
Przykłady działań liderów, które mogą zwiększyć motywację pracowników, to udzielanie wsparcia i konstruktywnej informacji zwrotnej. Lider powinien być dostępny dla pracowników, pomagać im w rozwiązywaniu problemów oraz wspierać ich w trudnych sytuacjach. Ponadto, lider powinien tworzyć warunki sprzyjające rozwojowi pracowników, zapewniając szkolenia i możliwości [[awans]]u. Oferowanie atrakcyjnych ścieżek kariery jest kolejnym czynnikiem motywującym pracowników do osiągania celów.<br />
<br />
==Przywództwo==<br />
Teoria ścieżki do celu wykorzystuje koncepcję przywództwa sytuacyjnego, łącząc inicjowanie struktury i życzliwości z motywacyjną teorią oczekiwań. Inicjowanie struktury odnosi się do sposobu, w jaki liderzy organizują pracę oraz określają role i odpowiedzialności pracowników. Liderzy powinni zapewnić jasne wytyczne, strukturę pracy i odpowiednie zasoby, aby umożliwić pracownikom skuteczne [[działanie]]. Wyraźne określenie oczekiwań i celów pomaga pracownikom skoncentrować się na istotnych zadaniach oraz utrzymać wysoką motywację.<br />
<br />
Inicjowanie życzliwości jest drugim ważnym aspektem przywództwa związanym z teorią ścieżki do celu. Dotyczy ono relacji między liderem a pracownikami oraz dbania o ich [[potrzeby]] i [[dobro]]stan. Liderzy powinni wykazywać empatię, słuchać pracowników oraz dostosowywać swoje zachowanie do ich indywidualnych potrzeb. Tworzenie przyjaznej atmosfery i budowanie zaufania jest kluczowe dla zwiększenia motywacji oraz efektywnego działania zespołu.<br />
<br />
[[Delegowanie]] zadań jest kolejnym aspektem przywództwa uwzględnianym w teorii ścieżki do celu. Liderzy powinni umiejętnie rozdzielać zadania i odpowiedzialności w zespole, tak aby każdy pracownik miał możliwość rozwijania swoich [[umiejętności]] i poczucia własnej wartości. [[Komunikacja]] odgrywa istotną rolę w [[proces]]ie delegowania, umożliwiając liderom i pracownikom efektywną współpracę i wymianę informacji.<br />
<br />
==Cele==<br />
Teoria ścieżki do celu oparta na koncepcji wyznaczania celów, opracowana przez Edwina Locke'a, wskazuje na to, że cele, które są jasne, konkretne i stanowiące wyzwanie, mają większe znaczenie dla motywacji niż cele niejasne lub łatwe. Locke twierdził, że ludzie są bardziej skłonni do zaangażowania się i mobilizacji wysiłku, gdy mają określone cele przed sobą.<br />
<br />
Podstawowe zasady teorii wyznaczania celów są również związane z podejściem SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound) do ustalania celów. Cele SMART powinny być szczegółowe, możliwe do zmierzenia, osiągalne, istotne i określone w czasie. Dzięki tym cechom cele stają się bardziej konkretnymi i mierzalnymi punktami odniesienia, co ułatwia zarówno ocenę postępów, jak i zaplanowanie działań w celu ich osiągnięcia.<br />
<br />
Ważne jest również rozróżnienie różnych typów celów i ich wpływu na motywację pracowników. Cele efektywnościowe dotyczą wyników i osiągnięcia określonego poziomu wydajności. Cele rozwojowe skupiają się na doskonaleniu umiejętności i zdobywaniu nowych kompetencji. Natomiast cele adaptacyjne są związane z dostosowaniem się do zmieniających się warunków i sytuacji w organizacji. Różne typy celów mogą mieć różny wpływ na motywację pracowników, dlatego istotne jest ich odpowiednie dostosowanie do indywidualnych potrzeb i oczekiwań.<br />
<br />
==Nagrody==<br />
Teoria ścieżki do celu podkreśla również znaczenie uzależnienia nagród od osiągnięcia konkretnych celów. Zgodnie z tą teorią, nagrody powinny być skoncentrowane na osiągnięciach i wynikach, a nie na samym wysiłku. [[System]]y wynagradzania oparte na osiągnięciach są uważane za skuteczne narzędzia motywacyjne, ponieważ stymulują pracowników do dążenia do określonych celów i nagradzają ich za ich osiągnięcie.<br />
<br />
Wprowadzenie systemu wynagradzania zależnego od osiągnięcia celów może prowadzić do większej odpowiedzialności i zaangażowania pracowników, a także zwiększać ich motywację do osiągania lepszych wyników. Pracownicy, widząc bezpośrednią zależność między swoimi działaniami a nagrodami, odczuwają większą kontrolę nad swoimi rezultatami i są bardziej skłonni do podejmowania wysiłku w celu ich osiągnięcia.<br />
<br />
==Efektywność==<br />
Głównym celem teorii ścieżki do celu jest zrozumienie związku między procesem wyznaczania celów, motywacją do pracy i wydajnością. Teoria wyznaczania celów działa poprzez określenie, jakie rodzaje celów wpływają na [[wydajność]] motywacji. Według Locke'a istnieje pięć zasad skutecznych celów: przejrzystość, wyzwanie, zaangażowanie, [[informacje]] zwrotne i [[złożoność]] zadania.<br />
<br />
Przejrzystość odnosi się do klarownego określenia celów i oczekiwań. Pracownicy muszą wiedzieć, czego od nich oczekuje się i jakie cele mają osiągnąć. Wyzwanie polega na stawianiu ambitnych celów, które wymagają wysiłku i mobilizacji. Cele, które są [[zbyt]] łatwe, mogą prowadzić do braku motywacji i poczucia rutyny. Zaangażowanie polega na tworzeniu więzi emocjonalnych i osobistych z celami. Pracownicy, którzy czują się związani z celami organizacji, są bardziej zaangażowani i skłonni do poświęcania się dla ich osiągnięcia. Informacje zwrotne są kluczowe dla monitorowania postępów w realizacji celów i dostarczania pracownikom informacji zwrotnej na temat ich osiągnięć. Złożoność zadania odnosi się do stopnia trudności i wymaganej złożoności celów. Cele powinny być dostosowane do indywidualnych umiejętności i możliwości pracowników.<br />
<br />
[[Badania naukowe]] potwierdzają [[skuteczność]] teorii ścieżki do celu i jej zastosowanie w praktyce zarządzania. Zarówno teoria wyznaczania celów, jak i systemy wynagradzania oparte na osiągnięciach, mają pozytywny wpływ na motywację pracowników oraz skuteczność organizacji. Zrozumienie zasad i mechanizmów działania tej teorii może pomóc [[menedżer]]om w skutecznym zarządzaniu i motywowaniu zespołów do osiągania wyższej wydajności.<br />
<br />
==Metody związane z teorią ścieżki do celu i teorią wyznaczania celów==<br />
Najważniejsze metody, techniki i narzędzia związane z teorią ścieżki do celu oraz teorią wyznaczania celów to:<br />
* '''Ustawianie celów SMART'''. [[Metoda]] polega na tworzeniu celów, które są szczegółowe, mierzalne, osiągalne, istotne i określone w czasie. Zastosowanie tej metody pozwala na precyzyjne określenie oczekiwań i wymagań dotyczących realizacji celów. Cel powinien być opisany w sposób, który umożliwia jasne zrozumienie jego treści i oczekiwań. Ponadto, cel powinien być mierzalny, aby można było łatwo ocenić stopień jego realizacji. Określenie, czy cel jest osiągalny, pozwala na realistyczną ocenę możliwości jego realizacji w danym kontekście. Istotność celu zapewnia, że jego realizacja przyniesie pożą[[dane]] korzyści. Wreszcie, określenie czasu, w jakim cel ma być osiągnięty, pomaga w ustaleniu [[harmonogram]]u działań oraz monitorowaniu postępów w realizacji celu.<br />
* '''[[Plan]]owanie kariery'''. Ta metoda polega na opracowaniu [[dług]]oterminowego planu rozwoju zawodowego, który obejmuje określenie celów i ścieżek rozwoju. [[Planowanie]] kariery umożliwia pracownikom skoncentrowanie się na długoterminowych celach i motywuje ich do ciągłego rozwoju i doskonalenia swoich umiejętności. Poprzez sprecyzowanie celów kariery, pracownicy mogą skoncentrować swoje wysiłki na zdobywaniu odpowiednich umiejętności i doświadczenia potrzebnego do osiągnięcia sukcesu w swojej dziedzinie. Planowanie kariery pozwala również na świadome [[podejmowanie decyzji]] dotyczących rozwoju zawodowego, takich jak wybór odpowiednich szkoleń, [[kurs]]ów i kierunków studiów.<br />
* '''Systemy wynagradzania zależne od osiągnięcia celów'''. Ta [[technika]] polega na zastosowaniu systemu wynagradzania, w którym nagrody są przyznawane w oparciu o osiągnięcie konkretnych celów. Taka forma wynagradzania motywuje pracowników do osiągania wysokich wyników oraz umożliwia [[monitorowanie]] postępów w realizacji celów. Systemy wynagradzania zależne od osiągnięcia celów często opierają się na ustalaniu [[wskaźnik]]ów i celów, które są mierzalne i osiągalne. Pracownicy otrzymują nagrody, takie jak premie, awanse lub wyróżnienia, gdy osiągają wyznaczone cele. Tego rodzaju systemy stymulują pracowników do większego zaangażowania i skupienia na osiąganiu celów organizacji.<br />
* '''[[Coaching]] i [[mentor]]ing'''. Te techniki polegają na udzielaniu wsparcia i wskazówek pracownikom w celu osiągnięcia ich celów. Coaching i [[mentoring]] umożliwiają pracownikom rozwijanie umiejętności, zdobywanie nowej wiedzy i osiąganie swoich celów. Coaching zazwyczaj odbywa się na krótszym okresie czasu i jest bardziej skoncentrowany na rozwijaniu konkretnych umiejętności lub rozwiązywaniu problemów. Mentoring natomiast jest długoterminowym procesem, w którym doświadczony pracownik (mentor) dzieli się swoją wiedzą i doświadczeniem z młodszym pracownikiem (mentee). Mentoring ma na celu wsparcie w rozwoju kariery oraz osiąganiu długoterminowych celów.<br />
* '''Feedback i [[ocena]] wyników'''. Ta technika polega na regularnym udzielaniu informacji zwrotnych pracownikom dotyczących ich postępów w realizacji celów. Feedback i ocena wyników umożliwiają pracownikom śledzenie swoich osiągnięć, identyfikowanie obszarów do poprawy i dostarczanie konstruktywnej informacji zwrotnej. Różne [[rodzaje informacji]] zwrotnej, takie jak pochwały, krytyka konstruktywna i [[rekomendacje]] rozwoju, mają różne znaczenie dla motywacji pracowników. Regularne oceny wyników pozwalają również na identyfikację ewentualnych błędów w realizacji celów oraz na wprowadzenie potrzebnych zmian i dostosowanie strategii działania.<br />
<br />
Wszystkie te metody, techniki i narzędzia są istotnymi elementami teorii ścieżki do celu i teorii wyznaczania celów. Ich zastosowanie pozwala na skuteczne [[zarządzanie]] celami oraz [[motywowanie]] pracowników do osiągania wysokich wyników. Przy odpowiednim wykorzystaniu tych metod, organizacje mogą doskonalić swoje procesy zarządzania, zwiększać [[efektywność]] i osiągać wyznaczone cele.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Koncepcje zarządzania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Centrum przychodów i jego kontrola]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Model biznesowy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Ekologiczna teoria przedsiębiorstwa]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Paradygmaty zarządzania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Kategoryzacja czynników ryzyka]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Teoria internalizacji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Kapitał ludzki]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Robbins S., Jugde T. (2012), ''Zachowania w organizacji'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Schulz D. (2000), ''Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
[[Kategoria:Teorie przedsiębiorstwa]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Teoria ścieżki do celu zajmuje się sposobami, w jakie liderzy mogą wpływać na motywację pracowników poprzez zezwalanie im na realizację ich celów.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=System_wynagrodze%C5%84&diff=214487System wynagrodzeń2024-01-21T11:29:19Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Systemem wynagrodzeń''' nazywamy sposoby, procesy i praktyki wynagradzania [[pracownik]]ów w danej organizacji adekwatnie do ich kwalifikacji, [[umiejętności]], kompetencji oraz wartości rynkowej.<br />
Dobrze skonstruowany [[system]] wynagrodzeń ułatwia znalezienie wysoko wykwalifikowanych pracowników oraz utrzymanie w firmie już zatrudnionych i mobilizuje ich do lepszej pracy. W celu stworzenia sprawnego systemu wynagrodzeń kierownictwo musi opracować strategię wynagradzania, czyli m.in. podjąć decyzje co do poziomu płac, struktury płac oraz określić płacę jednostkową.<br />
<br />
"Na system wynagrodzeń składa się wiele powiązanych ze sobą procesów i czynności, nagród finansowych i niefinansowych, które razem odpowiadają za efektywne zarządzanie wynagrodzeniami, przynoszące korzyści organizacji i pracującym w niej ludziom. Na wynagrodzenia finansowe składają się: [[płaca]] zasadnicza, która zapewnia wynagrodzenie związane z zaszeregowaniem stanowiska, i płaca indywidualna, która rozpoznaje i wynagradza wkład pracownika. Obejmuje ono również świadczenia pracownicze, programy emerytalne i systemy nagród finansowych. Wynagrodzenia niefinansowe skupia się na zróżnicowanych potrzebach pracowników w odniesieniu do uznania, osiągnięć, rozwoju osobistego i akceptowalnych warunków pracy. Wynagrodzenie całkowite stanowi połączenie nagród finansowych i niefinansowych dostępnych pracownikom".<ref> Amstrong M., Taylor S. (2016). ''Zarządzanie zasobami ludzkimi'', wydawnictwo Wolters Kluwer, Warszawa, s. 445</ref><br />
<br />
==TL;DR==<br />
System wynagrodzeń to sposób, procesy i praktyki wynagradzania pracowników w firmie. Składa się z wielu elementów, takich jak strategia wynagradzania, polityka, praktyki, procesy i procedury. Istnieją różne rodzaje systemów wynagrodzeń, takie jak stawki czasowe, płaca zależna od wyników pracy, płaca zależna od poziomu wykonywanej pracy i inne. Analiza systemów wynagrodzeń obejmuje monitorowanie, analizę średniookresową i audyt.<br />
<br />
==Zakres systemu wynagrodzeń==<br />
'''System wynagrodzeń obejmuje:'''<br />
# Strategie wynagradzania przedstawia długoterminowe plany organizacji z zakresu wdrażania i tworzenia praktyk, polityki, procedur i procesów zarządzania wynagrodzeniami, która ma na celu ułatwienie jej osiągnięcia celów.<br />
# Politykę wynagradzania, która prezentuje zasady podejmowania rożnych działań i decyzji.<br />
# Praktyki wynagradzania obejmują techniki i systemy oraz struktury kategorii zaszeregowania i płac, które pomagają wdrożyć strategię wynagrodzeń i ich politykę.<br />
# Procesy wynagradzania, inaczej mówiąc sposoby wdrażania praktyk i polityki.<br />
# Procedury wynagrodzeń, które mają na celu zagwarantowanie prawidłowej pracy systemu oraz przyniesienie odpowiednich efektów za zainwestowane środki pieniężne.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Elementy systemu wynagrodzeń==<br />
System wynagrodzeń składa się z wielu elementów. Należą do nich:<br />
* [[Strategia]] biznesowa przedsiębiorstwa - obejmuje [[cele]] oraz czynniki wpływające na [[rozwój]] przedsiębiorstwa.<br />
* [[Polityka]] i strategia wynagradzania - wyznacza działania długoterminowe dotyczące np. świadczeń pracowniczych czy struktury wynagrodzeń.<br />
* Płaca podstawowa (zasadnicza) - jest to stała, niezmienna stawka płacy określona dla danego stanowiska.<br />
* Płaca uwarunkowana sytuacyjnie - czyli dodatkowe wynagrodzenie finansowe pracownika zależne od efektywności jego pracy, umiejętności lub doświadczenia.<br />
* [[Świadczenie]] pracownicze - są to: programy emerytalne, zasiłki [[chorobowe]], ubezpieczenia, samochody służbowe, [[prawo]] do płatnego urlopu itp.<br />
* Dodatki - są przyznawane za [[nadgodziny]], prace zmianową czy [[warunki pracy]] czyli z tytułu okoliczności szczególnych.<br />
* Całkowite [[zarobki]] - to łączna [[wartość]] wypłaty czyli [[płaca zasadnicza]], dodatki oraz płaca uwarunkowana sytuacyjnie.<br />
* Całkowity [[dochód]] - są to całkowite zarobki oraz świadczenia otrzymywane przez pracownika.<br />
* Wartościowanie stanowisk pracy - ma na celu określenie np. rozmiarów stanowiska pracy.<br />
* Analiza stawek rynkowych - badanie stawek rynkowych dla porównywalnych stanowiska pracy.<br />
* Struktury płac i zaszeregowania - rozmieszczenie stanowisk pracy i ustalenie wysokości wynagrodzeń.<br />
* Zarządzanie przez efekty - pozwala określić wkład pracowników i ich [[efektywność]] pracy.<br />
* Niefinansowe wynagrodzenia - uznanie, pochwały, osiągnięcia, [[odpowiedzialność]], rozwój osobiste.<br />
* Całkowite wynagrodzenia - wszystkie wynagrodzenia niefinansowe i finansowe pracownika.<br />
<br />
==Rodzaje systemów wynagrodzeń==<br />
'''1. Stawki czasowe'''<br />
<br />
W systemie tym wysokość wynagrodzenia oblicza się mnożąc wielkość przepracowanego czasu razy stawkę taryfową przyznaną pracownikowi wg kategorii kwalifikacyjnej (osobistego zaszeregowania). Wyróżnia się stawki czasowe godzinowe, tygodniowe i miesięczne. W wyniku oceny złożoności pracy poszczególnym miejscom pracy przyporządkowuje się odpowiednie szczeble, każdemu szczeblowi natomiast odpowiada określony poziom płac. W ramach jednego szczebla istnieje zazwyczaj kilka "podwyżek", którymi są nagradzani pracownicy. Zaletą tego systemu jest łatwość zarządzania nim oraz poddania go kontroli, możliwość oszacowania [[koszt]]ów robocizny, dostarczenie stabilnych stanowisk pracy, przez co zatrzymywanie wykwalifikowanych pracowników w firmie. Jednak czasowy system wynagrodzeń skupia się głównie na zadaniach, nie zaś na samej jakości czy ilości wykonywanej pracy, nie motywuje więc pracowników do osiągania większej wydajności.<br />
<br />
'''2. Płaca zależna od wyników pracy'''<br />
<br />
Jest to system skonstruowany na bazie powszechnie stosowanego w przemyśle przetwórczym akordowego systemu pracy, w którym płaca uzależniona jest od ilości wyprodukowanych jednostek pracy. Wynagrodzenie tutaj zależne jest od wyników pracy. W systemie takim obecnie pracują także m.in. przedstawiciele handlowi. Jego zaletą jest wysoka [[motywacja]] pracownika, który chcąc jak najwięcej zarobić, będzie się bardziej starał. Ponadto jako że poziom wynagrodzenia związany jest z poziomem pracy, system ten jest bardziej sprawiedliwy niż np. system czasowy. Ponieważ zarobki są bezpośrednio połączone z produkcją, [[firma]] może zmniejszyć [[koszty]] związane z kontrolą. Jednak kierownictwo musi czuwać by wzrost wydajności pracownika nie nastąpił kosztem obniżenia jakości produktu lub obniżeniu standardów i higieny pracy.<br />
<br />
'''3. Płaca zależna od poziomu wykonywanej pracy'''<br />
<br />
Wynagrodzenie w tym systemie związane jest zarówno z wynikami, ale także z zachowaniem w pracy. Wykonywanie pracy przez jednostkę jest mierzone w kategorii wcześniej ustalonych [[cel]]ów bądź też porównane z zadaniami zawartymi w opisie pracy. Zazwyczaj płaca składa się tutaj z wynagrodzenia podstawowego oraz sumy ryczałtowej lub premii, zależnej od jakości pracy.<br />
<br />
'''4. [[Systemy płac]] zależnych od poziomu wykonywania pracy przez grupę'''<br />
<br />
Systemy te obejmują możliwość posiadania przez pracowników akcji firmy oraz odpowiadających im [[zysk]]ów bądź też strat. Dzięki temu pracownicy mają większą motywację do pracy. Przedsiębiorstwa mogą stosować system płac zależnych od zysków w formie premii wypłacanej jako dodatek do istniejących zarobków lub też pracownicy mogą zamienić część swoich zarobków na płacę zależną od zysków.<br />
<br />
'''5. Płaca zależna od kwalifikacji'''<br />
<br />
System ten skupia się głównie na kwalifikacjach, wiedzy i kompetencji pracownika, którym to odpowiada wielkość wynagrodzenia. Im wyższe [[kwalifikacje]], tym wyższe wynagrodzenie.<br />
<br />
==Analiza systemów wynagrodzeń==<br />
Analiza wynagrodzeń zawiera trzy grupy działań. <br />
<br />
Pierwszym z nich jest bieżące [[monitorowanie]], następnie analiza średniookresowa i na koniec [[audyt]], który jest przedstawiany kierownictwu.<br />
<br />
'''Bieżące monitorowanie''' składa się z czterech etapów działań:<br />
# Okresowa [[ocena]] poprawności działania systemu<br />
# [[Obserwacja]] zakłóceń oraz zbieranie opinii o systemie<br />
# Analiza przyczynowo-skutkowa nieprawidłowości w działaniu systemu<br />
# Określenie działań korekcyjnych<br />
'''Analiza średniookresowa''' opiera się na wnikliwym i rzetelnym prześledzeniu różnych zmian w otoczeniu. Przykładem są zmiany organizacyjne, legislacyjne oraz w zatrudnieniu i zakresie handlu, jak również w wynagrodzeniach i zatrudnieniu w firmach konkurencyjnych.<br />
<br />
'''Audyt''' pozwala określić efektywność funkcjonowania systemu wynagrodzeń i jego [[skuteczność]] i dopasowanie do ciągłych zmian, które zachodzą w organizacji. Przeprowadzając audyt badamy elementy zarządzania pracą i systemu wynagrodzeń.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Priorytet]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Wynagrodzenie]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Premia]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Formy wynagrodzeń]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Projektowanie stanowisk pracy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Kadry]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Strategia personalna - rodzaje]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Przechodzenie z wartościowania na płace]]}} &mdash; {{i5link|a=[[System motywacyjny w kontekście zarządzania jakością]]}} }}<br />
<br />
==Przypisy==<br />
<references /><br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Armstrong M. (2011), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi'', Wolters Kluwer, Warszawa<br />
* Armstrong M. (2015), ''Zarządzanie wynagrodzeniami'', Wydawnictwo Oficyna, Warszawa<br />
* Borkowska S. (2012), ''Skuteczne strategie wynagrodzeń - tworzenie i zastosowanie'', Wolters Kluwer, Warszawa<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* McKenna E., Beeck N. (1997), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi'', Wydawnictwo Gebethner i spółka, Warszawa<br />
* Pasieczny L. (red.) (1981), ''Encyklopedia organizacji i zarządzania'', Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Strojny J. (2013), ''Proefektywnościowy system wynagrodzeń w jednostkach samorządu terytorialnego - podstawowe założenia'', Modern Management Review, nr 20<br />
* Wieczorek A. (2012), ''[https://yadda.icm.edu.pl/yadda/element/bwmeta1.element.desklight-21f00b5a-4336-41ec-a155-8ca9f85442b5/c/Komitet_audytu_i_komitet_ds._wynagrodzen_w_polskich_bankach_publicznych.pdf Komitet audytu i komitet ds. wynagrodzeń w polskich bankach publicznych]'', Studia Prawno-Ekonomiczne, nr 85<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Iwona Wasilczyk, Aleksandra Komosa}}<br />
<br />
[[Kategoria:Motywacja]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Skuteczny system wynagrodzeń przyciąga, motywuje i nagradza pracowników zgodnie z ich wartością. Obejmuje płace, nagrody finansowe i niefinansowe oraz programy emerytalne. Wynagrodzenie całkowite oferuje różnorodne korzyści.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Rekrutacja&diff=214486Rekrutacja2024-01-21T11:28:34Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Rekrutacja''' (nabór) to pozyskiwanie przez [[przedsiębiorstwo]] zainteresowanych do pracy w takiej liczbie, by umożliwić przeprowadzenie w późniejszym etapie racjonalnej [[selekcja|selekcji]]. Stanowi ona podstawę określenia planu personelu. Możemy wyróżnić rekrutację ogólną i rekrutację segmentową. Rekrutacja ogólna może mieć swoje zastosowanie, gdy przedsiębiorstwo chce zwabić kandydatów na stanowisko [[praca|pracy]] operacyjnej, pozyskać personel produkcyjny. W tym przypadku, przeprowadzone metody są klasyczne i stosunkowo proste. Rekrutacja segmentowa natomiast pomaga przyciągnąć kandydatów z wybranego segmentu rynku pracy - profesjonalistów. Jest ona odpowiednia, gdy przedsiębiorstwo szuka, np. menedżera, [[pracownik|pracownika]] komórki badawczo-rozwojowej itp. Rekrutacja segmentowa charakteryzuje się znacznie większą złożonością niż rekrutacja ogólna. Wymaga więcej pracy i większych kosztów. Podczas rekrutacji należy każdego chętnego traktować w inny sposób. Wcześniej jednak przedsiębiorstwa muszą zastosować zindywidualizowane procedury oraz specyficzną koncepcję rekrutacyjną, by nawiązać kontakt z interesującą grupą osób. Rekrutacja i jest więc działaniem [[przedsiębiorstwo|przedsiębiorstwa]], które polega na informowaniu potencjalnych zainteresowanych o firmie oraz warunkach jakie należy spełnić, by w niej uczestniczyć. Także ukształtowaniu korzystnych postaw i entuzjazmu [[zatrudnienie|zatrudnienia]]. Wszystkie te działania odbywają się na rynku pracy.<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Rekrutacja to proces pozyskiwania pracowników przez przedsiębiorstwo. Może być ogólna lub segmentowa, w zależności od celu i grupy docelowej. Można przeprowadzać rekrutację wewnętrzną lub zewnętrzną. Proces rekrutacji obejmuje analizę potrzeb kadrowych, planowanie naboru, tworzenie ogłoszenia o pracę, selekcję kandydatów i decyzję o zatrudnieniu. Ogłoszenie powinno zawierać informacje o firmie, opis stanowiska, wymagania i korzyści dla pracownika. Rekrutacja może odbywać się przez Internet, bezpośrednio, odwrotnie lub wśród kandydatów. Zalety rekrutacji to większa ilość kandydatów, poprawiona jakość pracowników i zwiększone zaangażowanie. Ograniczenia to koszty, długi czas, niewystarczające informacje, niski poziom zaangażowania, brak wiedzy i niejasne wymagania.<br />
<br />
==Rodzaje rekrutacji==<br />
Na samym początku planowania działań rekrutacyjnych, [[organizacja]] powinna zastanowić się gdzie potencjalnych kandydatów poszukiwać. Można to zrobić na dwa sposoby - przeprowadzić rekrutację wewnętrzną, bądź zewnętrzną.<br />
<br />
'''Rekrutacja wewnętrzna''' - polega na poszukiwaniu pracowników na wolne stanowisko wewnątrz [[przedsiębiorstwo|przedsiębiorstwa]]. Często warto najpierw szukać pracowników wewnątrz firmy, wiąże się to z niskimi [[koszt|kosztami]] oraz krótszym wdrażaniem pracownika na nowe stanowisko - osoba ta dobrze zna firmę, dodatkowo działa to jako [[bodziec]] motywacyjny. [[Pracownik]] dostaje informację, że w przedsiębiorstwie jest możliwość [[awansowanie|awansu]], a dobrze wykonywana [[praca]] jest dostrzegana i nagradzana.<br />
Istnieją również '''wady''' tej formy rekrutacji - osoby nieprzyjęte na nowe stanowisko mogą czuć się zawiedzeni i obniżyć swoją [[motywacja|motywację]] do pracy. Wśród wad wymienia się również [[konformizm]] pracowniczy, przez który pracownicy niekoniecznie będą postępowali innowacyjnie.<br />
Wśród rekrutacji wewnętrznej można wyróżnić tą skierowaną do konkretnego grona odbiorców - '''zamkniętą''', oraz kierowaną do wszystkich pracowników przedsiębiorstwa - '''otwartą'''.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
Etapy rekrutacji wewnętrznej:<br />
# Przygotowanie ogłoszenia wewnętrznego<br />
# Publikacja w mediach wewnętrznych<br />
# Gromadzenie aplikacji<br />
# Analizowanie danych o kandydacie<br />
# Wybór osoby na wolne stanowisko<br />
<br />
'''Rekrutacja zewnętrzna''' - opiera się na poszukiwaniu pracowników poza organizacją. [[Pracodawca]] ma większą możliwość wyboru odpowiednich kandydatów. Istnieje również [[prawdopodobieństwo]], że osoby z zewnątrz wniosą do firmy świeże, innowacyjne spojrzenie. Wadą jest zdecydowanie wyższy [[koszt]] doboru pracowników - oczekiwanie na pracownika, [[koszty]] rekrutacji oraz selekcji, także [[usługi]] zewnętrzne oraz koszty [[adaptacja pracowników|adaptacji]] nowego pracownika, który nie jest zaznajomiony ze środowiskiem pracy. Pracownicy, którzy są w przedsiębiorstwie dłużej mogą się również poczuć niedocenieni, przez to możliwe są konflikty pomiędzy nowym a starym personelem.<br />
<br />
Rekrutację zewnętrzną można podzielić również w zależności od szerokości grona odbiorców na:<br />
* '''szeroką''', gdy przedsiębiorstwo jest zainteresowane całym rynkiem pracy, chce aby ogłoszenie trafiło do maksymalnie dużej ilości odbiorców<br />
* '''wąską/segmentową''', gdy przedsiębiorstwo kieruje swoje ogłoszenie na konkretny segment rynku. Stosowana jest zazwyczaj przy poszukiwaniu wyspecjalizowanych pracowników<br />
<br />
==Proces rekrutacji==<br />
# '''Analiza potrzeb kadrowych'''<br />
# '''[[Planowanie]] procesu naboru'''<br />
# '''Analiza opisu stanowiska pracy '''<br />
# '''Stworzenie ogłoszenia o pracę'''<br />
# '''Sprawdzenie aplikacji pod względem formalnym'''<br />
# '''Sprawdzenie wiedzy kandydatów (testy, [[rozmowa kwalifikacyjna]])'''<br />
# '''[[Decyzja]] o przyjęciu kandydata do pracy'''<br />
<br />
Ważne jest trafne zdiagnozowanie zapotrzebowania na nowy personel w firmie. Należy zdiagnozować czy nowi pracownicy są niezbędni, jaka ilość pracowników powinna zostać zatrudniona oraz na jakie stanowiska.<br />
<br />
Istotna jest tu rola:<br />
* monitorowania, oceny oraz kontroli stanu obecnego oraz przepływu pracowników związanego z zapotrzebowaniem organizacji<br />
* decydowanie, które [[umiejętności]] i [[kompetencje]] pracowników będą potrzebne w przyszłości<br />
<br />
==Ogłoszenie o pracę==<br />
'''Ogłoszenie o pracę''' to istotna część rekrutacji, dzięki odpowiednio sformułowanemu przedsiębiorstwo ma szansę pozyskać nowych, wykwalifikowanych pracowników, dlatego powinno zawierać:<br />
* podstawowe [[informacje]] o firmie<br />
* [[opis stanowiska pracy]] wraz z wymaganiami związanymi z możliwością podjęcia pracy<br />
* [[zakres]] obowiązków pracownika<br />
* korzyści dla pracownika - co [[firma]] oferuje<br />
* określenie wymaganych dokumentów<br />
<br />
Należy również zwrócić uwagę, by ogłoszenie było interesujące dla odbiorców, aby kandydat dostrzegał, że w danym przedsiębiorstwie [[zasoby]] ludzkie są ważne, więc powinno ono:<br />
* przyciągnąć uwagę kandydatów - musi być atrakcyjne, by walczyć z innymi, konkurencyjnymi ogłoszeniami<br />
* nie tylko wzbudzić, ale również utrzymać uwagę odbiorcy - powinno przekazać w prosty sposób warunki zatrudnienia, wymagania, itp.<br />
* zachęcić do przeczytania całego ogłoszenia i aplikowania na [[dane]] stanowisko, co świadczy o zainteresowaniu kandydata firmą oraz stanowiskiem pracy<br />
<br />
Ogłoszenia o pracę są obecnie zamieszczanie, w takich miejscach, by miało do niego dostęp jak najszersze grono. Należy zwrócić uwagę na atrakcyjność ogłoszenia pod względem wizualnym oraz formalnym. Warto zamieścić nazwę firmy, [[logo]] czy jej opis, gdyż jest to dla przedsiębiorstwa [[reklama]]. Przy tworzeniu ogłoszenia należy zwrócić uwagę na stylistykę, poprawność językową czy zgodność z prawem. Należy tu zwrócić uwagę na równe traktowanie pracowników, bez względu na płeć, wyznanie, wiek, rasę czy przekonania polityczne.<br />
<br />
'''Opis stanowiska pracy''' z punktu widzenia doboru pracownika powinien zawierać takie informacje jak:<br />
* znak stanowiska<br />
* charakterystyka stanowiska pracy - nazwa stanowiska czy zależność służbowa<br />
* uargumentowanie [[potrzeby]] istnienia danego stanowiska<br />
* [[zakres obowiązków]] oraz odpowiedzialności<br />
* zadania wykonywane na danym stanowisku pracy<br />
* warunki, w których wykonywane są zadania<br />
* istotne kontakty (wewnętrzne oraz zewnętrzne)<br />
* zastępstwo<br />
* [[kryteria oceny]] pracy na danym stanowisku<br />
* zasady reakcji w sytuacjach nowych<br />
* zakres [[kompetencje|kompetencji]]<br />
<br />
Zasady formułowania '''wymagań''' można przedstawić poprzez odpowiedzi na pytania:<br />
* Jakie umiejętności powinien posiadać pracownik?<br />
* W jakie sposób te umiejętności są zdobywane?<br />
* Jakie doświadczenie powinien posiadać pracownik?<br />
* Jaki typ pracy nowy pracownik powinien preferować? (praca przewidywalna, często zmieniająca się)<br />
* Jaki rodzaj zorganizowania pracy powinien preferować nowy pracownik? (praca indywidualna, praca z zespole)<br />
* Czego pracownik może oczekiwać od stanowiska?<br />
<br />
==Formy rekrutacji==<br />
Sposoby dotarcia do kandydatów również można podzielić na wewnętrzne oraz zewnętrzne.<br />
<br />
W przypadku '''rekrutacji wewnętrznej''' będą to:<br />
* wykorzystanie dotychczasowych aplikacji kandydatów - własna baza dokumentów<br />
* ogłoszenia zawarte w biuletynie<br />
* ogłoszenia zamieszczane w Intranecie, bądź przesyłane drogą mailową<br />
* ogłoszenia na tablicy ogłoszeń<br />
<br />
Form '''rekrutacji zewnętrznej''' jest zdecydowanie więcej, m. in.:<br />
* ogłoszenia w mediach: prasa, radio, telewizja<br />
* ogłoszenia na plakatach, reklamach<br />
* ogłoszenia na portalach internetowych<br />
* [[targi]] pracy<br />
* [[współpraca]] z agencjami doradztwa personalnego<br />
* ogłoszenia na firmowej stronie internetowej<br />
* współpraca z urzędem pracy<br />
* współpraca z uczelniami wyższymi<br />
* biura pośrednictwa pracy<br />
* samodzielne poszukiwanie kandydatów, dzięki specjalnym portalom (np. LinkedIn, GoldenLine)<br />
* polecenia pracowników/znajomych<br />
<br />
==Alternatywy rekrutacji==<br />
* praca w nadgodzinach, najczęściej stosowana [[metoda]] równoważenia zapotrzebowania na pracę, szczególnie, gdy jest to wzrost okresowy (przejściowy). Zarządzający oferuje najczęściej wówczas pracownikowi wysokie [[wynagrodzenie]] za zwiększony [[wymiar czasu pracy]]. Korzyści z takiego rozwiązania, w krótkim czasie ma zarówno pracodawca (oszczędza na rekrutacji, selekcji oraz zatrudnieniu) i pracownik (otrzymuje wyższe wynagrodzenie). Rozwiązanie to w długim okresie ma jednak negatywne skutki ze względu na zmęczeniu pracownika, a co za tym idzie obniżeniu jego efektywności.<br />
* [[umowa]] zlecenie, czyli powierzanie wykonania określonego zadania osobie lub osobom z zewnątrz, zamiast zatrudniać pracowników. Wykonywanie pracy jest adekwatne z wygaśnięciem umowy.<br />
* personel dodatkowy, z którego korzystają liczne sklepy, restauracje, domy towarowe. Zazwyczaj osobami takimi są studenci, uczniowie, zarabiający na życie, wakacje itd. Pracownicy tacy są mało wymagający, tani oraz można nimi elastyczniej gospodarować niż stałym personelem. Do negatywnych cech tej alternatywy rekrutacji zaliczamy natomiast niską motywację i zaangażowanie w realizacje celów przedsiębiorstwa.<br />
* [[leasing]] pracowników, który oferują specjalne firmy. Nie ma wówczas konieczności zatrudniania pracowników na stałe. Osoby takie są odpłatnie "wypożyczane" firmom zgłaszającym [[zapotrzebowanie]]. Ta alternatywa pozwala ograniczyć koszty rekrutacji, selekcji, szkoleń, emerytur itp. Najczęściej leasingowi pracownicy mają określoną specjalność, np. od marketingu czy reklamy. Zastosowanie leasingu może wiązać się z urlopami wypoczynkowymi pracowników, także dłuższymi urlopami macierzyńskimi, opiekuńczymi, ojcowskimi, dłuższej choroby pracownika itp.<br />
<br />
==Rekrutacja - inne formy==<br />
* Rekrutacja przez [[Internet]] (rekrutacja online) - polega na pozyskiwaniu nowych pracowników poprzez strony internetowe, portale pracy, fora internetowe, a także przez korzystanie z mediów społecznościowych. Przykładem może być pozyskiwanie pracowników poprzez wyszukiwarkę Google lub oferowanie pracy na portalu społecznościowym.<br />
* Rekrutacja bezpośrednia - polega na bezpośrednim kontakcie pracodawcy z potencjalnymi kandydatami za pomocą listów, telefonów, ofert pracy w mediach, ogłoszeń itp. Przykładem może być wysyłka ofert pracy do określonych osób lub rozmowa telefoniczna z możliwymi kandydatami.<br />
* Rekrutacja odwrotna - polega na pozyskaniu pracowników, którzy są obecnie zatrudnieni w innej firmie. Przykładem może być pozyskiwanie pracowników poprzez wysyłanie listów do pracowników innych firm lub poprzez wykorzystanie programów referencyjnych.<br />
* Rekrutacja segmentowa polega na skupieniu się na wybranych grupach osób zainteresowanych zatrudnieniem. Może to obejmować pracowników z określonymi kompetencjami lub doświadczeniem, ludzi młodych lub starszych, pracowników dostępnych w określonym regionie lub pracowników z określonego środowiska.<br />
* Rekrutacja wśród kandydatów polega na skupieniu się na ludziach, którzy już wyrazili zainteresowanie pracą w danej firmie. Może to obejmować kontaktowanie się z osobami, które wcześniej aplikowały, wysyłanie ofert pracy do tych, którzy wcześniej wyrażali zainteresowanie, itp.<br />
<br />
==Efekty rekrutacji==<br />
Rekrutacja jest podstawowym procesem pozyskiwania pracowników, który pozwala przedsiębiorstwu znaleźć i zatrudnić najlepszych kandydatów. Istnieje wiele zalet związanych z rekrutacją, w tym:<br />
* Większa ilość kandydatów - przedsiębiorstwa mogą skorzystać z szerokiego zakresu dostępnych narzędzi rekrutacji, takich jak portale internetowe, agencje rekrutacyjne, a nawet własne strony internetowe, by pozyskać odpowiedniego kandydata.<br />
* Poprawiona [[jakość]] pracowników - przedsiębiorstwa mogą wykorzystać rekrutację do pozyskiwania pracowników z wybranych segmentów rynku pracy, co pozwoli im zatrudnić najlepszych kandydatów.<br />
* Zwiększone zaangażowanie - przedsiębiorstwa mogą wykorzystać narzędzia rekrutacji, by wciągnąć kandydatów w [[proces]] rekrutacji i utrzymać ich zaangażowanie.<br />
<br />
==Rekrutacja - ograniczenia==<br />
Rekrutacja ma swoje ograniczenia i [[słabe strony]]. Wśród nich wymienić można:<br />
* Koszty - Rekrutacja wymaga wydatków na opłacenie pośredników, wynagrodzenia dla osób odpowiedzialnych za proces itp.<br />
* Długi czas - Rekrutacja jest długotrwałym procesem, który może potrwać od kilku tygodni do nawet kilku miesięcy.<br />
* Niewystarczające informacje - Kandydaci często nie mają wystarczających informacji o przedsiębiorstwie, którego dotyczy rekrutacja, co może wywołać nieporozumienia.<br />
* Niski poziom zaangażowania - Może wystąpić sytuacja, w której kandydaci nie są zaangażowani w [[proces rekrutacji]], a tym samym mogą nie spełnić oczekiwań pracodawcy.<br />
* Brak wiedzy - Przedsiębiorstwa często nie mają wystarczającej wiedzy na temat profilu i potrzeb kandydatów, co może skutkować nieudanym procesem rekrutacyjnym.<br />
* Niejasne wymagania - Przedsiębiorstwa i agencje rekrutacyjne często mają niejasne wymagania dotyczące stanowiska pracy i kandydatów, co może utrudnić pozyskanie odpowiednich kandydatów.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Kandydat]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zasady rekrutacji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Outplacement]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Procedura doboru personelu]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Przesunięcia wewnętrzne]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Plan kadrowy - rodzaje]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Życiorys]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Oferta pracy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Assessment center]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Czeredys-Wójtowicz M., Kowalska A., Kowalski A., Szafran A. (2012), ''Pracownik w firmie od przyjęcia do zwolnienia'', Difin, Warszawa<br />
* Daniecki W. (2015), ''Talenty w firmie, czyli jak rekrutować i motywować najlepszych'', PWN, Warszawa<br />
* Dolot A. (2014), ''[https://p-e.up.krakow.pl/article/viewFile/1741/3250 Rola procesu rekrutacji pracowników w kształtowaniu wizerunku przedsiębiorstw]'', Przedsiębiorczość-Edukacja, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, nr 10<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Janowska Z. (2010), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Król H., Ludwiczyński A. (red.) (2014), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Lewicka D. (2010), ''Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach'', PWN, Warszawa<br />
* Pocztowski A. (2008), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-metody'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Stolarczyk B. (2012), ''[https://bartlomiej-stolarczyk.com/files/poradnik.pdf Praktyczne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. Poradnik]'', Edukatorfilm, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
[[Kategoria:Rekrutacja i zatrudnienie]]<br />
<br />
{{a|Klaudia Tomaszewska, Paulina Paletko}}<br />
<br />
{{#metamaster:description|Proces rekrutacji to pozyskiwanie pracowników przez firmę. Może być ogólny lub segmentowany, dostosowany do potrzeb. Segmentacja wymaga większego nakładu pracy, ale pozwala na znalezienie specjalistów.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Kadra_kierownicza&diff=214485Kadra kierownicza2024-01-21T11:26:41Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Kadra kierownicza''' "to wszystkie osoby, które stojąc na czele jednostek organizacyjnych (zespołów), powodują realizację przy pomocy podległych sobie pracowników, przypisanych im zadań. Kadrą kierowniczą, nazywaną również kadrą menedżerską, są wszyscy pracownicy organizacji, którzy objęli funkcję osób przełożonych". (Tadeusz Listwan 2004, s. 188). Kadrę kierowniczą można przedstawić także jako grupę osób, która została wybrana do zarządzania całością przedsiębiorstwa, lub jego określonymi jednostkami składowymi oraz [[grupa]], która wyróżnia się pewnymi kompetencjami i umiejętnościami spośród innych.<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Artykuł omawia różne klasyfikacje kadry kierowniczej. Wyróżnia się klasyfikację według typu organizacji, obszarów działania oraz szczebli zarządzania. Na najwyższym poziomie zarządzania znajdują się prezesi i dyrektorzy, na średnim poziomie są kierownicy jednostek organizacyjnych, a na najniższym poziomie są kierownicy komórek organizacyjnych. Kierownicy mogą być również klasyfikowani według obszarów działania, takich jak marketing, finanse, operacje, zasoby ludzkie i administracja. Istnieje również podział na kierowników liniowych, którzy nadzorują całą jednostkę organizacyjną, i kierowników funkcjonalnych, którzy odpowiadają za konkretny obszar działalności.<br />
<br />
==Klasyfikacja kadry kierowniczej==<br />
Kadra menedżerska, podobnie jak [[zakres]] i sposób wykonywania przypisanych jej zadań, jest zbiorowością różnorodną, stąd w literaturze pojawia się wiele podziałów populacji kierowników.<br />
<br />
Jak podaje Tadeusz Listwan najczęściej można spotkać się z '''klasyfikacją [[kadry]] kierowniczej''' według (Tadeusz Listwan 2004, s. 188):<br />
* '''Typu organizacji:''' kierownicy organizacji gospodarczych, kierownicy organizacji non - profit;<br />
* '''Obszarów działania:''' kierownicy marketingu, kierownicy produkcji, kierownicy personalni, kierownicy finansów;<br />
* '''Szczebli (poziomu) zarządzania:''' kierownicy najwyższego szczebla, kierownicy średniego szczebla, kierownicy najniższego szczebla;<br />
* '''Sposobu uczestnictwa w realizacji zadań jednostki organizacyjnej:''' kierownicy liniowi, kierownicy funkcjonalni.<br />
<br />
[[Plik:Piramida.png|400px|right|thumb|Rys. 1 "Organizacje na ogół mają trzy szczeble zarządzania, reprezentowane przez managerów najwyższego szczebla, managerów średniego szczebla oraz managerów najniższego szczebla. Niezależnie od szczebla, managerowie są również zwykle związani z określoną dziedziną działania, taką jak marketing, finanse, operacje, zasoby ludzkie, administracja" (Griffin R.W. 2004, s. 13).]]<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Klasyfikacja kadry kierowniczej według szczebli (poziomu) zarządzania==<br />
[[Klasyfikacja]] kadry kierowniczej '''według szczebli zarządzania''' (Griffin R.W. 2004, s. 12-14), (Robbins S.P. 2002, s. 31-32):<br />
* '''Najwyższy poziom zarządzania (Poziom strategiczny) - Top Management:''' najwyższy poziom zarządzania ponosi [[odpowiedzialność]] za całokształt zarządzania przedsiębiorstwem, podejmuje on [[decyzje strategiczne]], wyznacza [[rozwój]] firmy w długiej perspektywie czasowej. Podejmowane decyzje związane są z efektywnym wykorzystaniem zasobów organizacji. Kierownictwo najwyższego szczebla zarządzania stanowi najwęższą klasę całej zbiorowości managerów. Ich [[praca]] jest bardzo złożona. Do stanowisk zaliczanych do najwyższego szczebla zarządzania należą: prezes, wiceprezes, dyrektor naczelny.<br />
* '''Średni poziom zarządzania (Poziom taktyczny) - Middle Management:''' średni poziom zarządzania to kierownicy jednostek organizacyjnych, którzy odpowiadają za realizację celów i strategii opracowanych na najwyższym szczeblu zarządzania. Kierownicy tego poziomu pełnią także funkcje doradcze wobec szczebla najwyższego, a równocześnie ponoszą odpowiedzialność za kierowaną jednostkę przedsiębiorstwa oraz zakres prac, które są do niego przypisane, nawet jeśli odnoszą się one do całego przedsiębiorstwa. W zależności od wielkości organizacji ta grupa kierowników może obejmować jeden lub nawet kilka szczebli zarządzania. Kierownicy tego poziomu zarządzania podejmują [[decyzje taktyczne]] związane z całokształtem funkcjonowania organizacji od strony technicznej, finansowej, organizacyjnej i pracowniczej. Podejmowane decyzje dotyczą średnich oraz bliskich przedziałów czasowych. Decyzje taktyczne stanowią przełożenie celów ustalonych na wyższym poziomie zarządzania na technikę i metodę wykonania zadania, którego realizacja ma miejsce na niższym poziomie zarządzania. W większości organizacji kierownictwo średniego szczebla zarządzania jest najliczniejszą grupą kierowników. Do stanowisk średniego szczebla zarządzania należą między innymi: zastępca dyrektora, [[kierownik]] zakładu, główny inżynier, księgowa.<br />
* '''Najniższy poziom zarządzania (Poziom operacyjny) - Supervisory management:''' najniższy poziom zarządzania stanowią kierownicy komórek organizacyjnych, którzy bezpośrednio współpracują z wykonawcami zadań. W pracy tej grupy kierowniczej przeważają przede wszystkim czynności wykonawcze. Samodzielność ograniczona jest do rozdziału zadań oraz środków potrzebnych do ich realizacji a odpowiedzialność dotyczy realizacji zadań. Kierownicy najniższego szczebla zarządzania podejmują decyzje, dotyczące wykonania zleconej pracy lub polecenia wydanego przez przełożonego. Na tym szczeblu zarządzania istnieje bezpośrednia zależność pomiędzy wydającym decyzje a pracownikiem - wykonawcą. Decyzje dotyczą konkretnego dnia pracy, mają zasięg krótkokresowy i związane są z racjonalnym wykorzystaniem zasobów pracowniczych. Decyzje mogą być również podejmowane w trakcie realizacji bieżących zadań pracownika. Do stanowisk najniższego szczebla zarządzania należą między innymi: [[brygadzista]], kierownik biura, działu, nadzorca.<br />
<br />
==Klasyfikacja kadry kierowniczej według obszarów działania==<br />
Klasyfikacja kadry kierowniczej '''według obszarów działania''' (Griffin R.W.2004, s. 14-15):<br />
* '''Kierownicy marketingu:''' zajmują się przede wszystkim pozyskiwaniem konsumentów i klientów, którzy nabywają produkty czy [[usługi]] organizacji;<br />
* '''Kierownicy finansów:''' odpowiadają za takie działania jak [[inwestycje]] czy [[zarządzanie]] zasobami finansowymi organizacji;<br />
* '''Kierownicy operacji:''' odpowiadają za konstruowanie systemów wytwarzających produkty i usługi przedsiębiorstwa;<br />
* '''Kierownicy zasobów ludzkich:''' są odpowiedzialni za [[zatrudnienie]], jak i za rozwój pracownika;<br />
* '''Kierownicy administracji:''' są to osoby bez specjalistycznego, konkretnego wykształcenia. Również są to osoby wszechstronne, znające podstawowe aspekty wszystkich dziedzin przedsiębiorstwa.<br />
<br />
==Klasyfikacja kadry kierowniczej według sposobu uczestnictwa w realizacji zadań jednostki organizacyjnej==<br />
Klasyfikacja kadry kierowniczej '''według sposobu uczestnictwa w realizacji zadań jednostki organizacyjnej''' (Griffin R.W. 2004, s. 366-367):<br />
* '''Kierownicy liniowi:''' nadzorują oni funkcjonowanie całości wyodrębnionej pod względem organizacyjnym jednostki, takiej jak: organizacja ([[spółka]], [[przedsiębiorstwo]]) lub jej części (filia, wydział, oddział). Kierownicy liniowi nie są związani z żadną szczególną specjalnością kierowniczą w firmie.<br />
* '''Kierownicy funkcjonalni:''' kierownicy funkcjonalni odpowiadają tylko za jeden określony obszar działalności danego przedsiębiorstwa, może to być: [[sprzedaż]], [[produkcja]], finanse, [[marketing]], [[zasoby]] ludzkie. Osoby kierowane przez kierownika funkcjonalnego zajmują się wspólnym rodzajem działań.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Jednostka organizacyjna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Dyrektor]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Centrum usług wspólnych]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Decentralizacja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Komórka organizacyjna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Struktura funkcjonalna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Organizacja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[System oceniania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Controller]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Guzek M. (2018), ''[https://apcz.umk.pl/czasopisma/index.php/AUNC_ZARZ/article/view/AUNC_ZARZ.2018.016/15168 Rola kadry zarządzającej w przeciążeniu różnic kulturowych w przedsiębiorstwach międzynarodowych]'', Zarządzanie, Vol XLV, Nr 2<br />
* Listwan T. (1993), ''Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy'', Wydawnictwo Mimex, Wrocław<br />
* Pabian A. (2011), ''Sustainable personnel - pracownicy przedsiębiorstwa przyszłości'', Nr 5<br />
* Robbins S., DeCenzo D. (2002), ''Podstawy zarządzania'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Romanowska M. (2004), ''Leksykon zarządzania'', Difin, Warszawa<br />
* Sarczyńska-Dobiesz A. (2011), ''[https://www.dbc.wroc.pl/Content/36845/Zarczynska-Dobiesz_Rola_i_Umiejetnosci_Kadry_Kierowniczej_w_Obliczu_2011.pdf Rola i umiejętności kierownicze w obliczu spowolnienia gospodarczego]'', Nauki o zarządzaniu, Nr 8<br />
* Talik W. (2008), ''Kompetencje managerskie a zadowolenie z osiągnięć firmy'', Organizacja i kierowanie, Nr 4<br />
* Urbański M. (2015), ''[https://yadda.icm.edu.pl/yadda/element/bwmeta1.element.baztech-730aeee7-3990-45c3-bc2a-9f8bc4f073ba/c/urbanski_manager_80_2015.pdf Manager w zarządzaniu kulturą organizacji]'', Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie/Politechnika Śląska, Nr 1933<br />
</noautolinks><br />
[[Kategoria:Kierownik]]<br />
<br />
{{a|Magdalena Chaberka}}<br />
<br />
{{#metamaster:description|Kadra kierownicza - rola, kompetencje i zarządzanie jednostkami. Dowiedz się więcej o funkcji menedżerów i ich odpowiedzialności.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Kierownik&diff=214484Kierownik2024-01-21T11:24:23Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Kierownik''' - (ang. Manager) jest określany jako planista, organizator, [[przywódca]], [[kontroler]] danej [[organizacja|organizacji]]. Jest politykiem reprezentującym [[zespół]], trenerem motywujacym i pomagającym zespołowi rozwinąć skrzydła, strategiem oraz administratorem umożliwiającym zespołowi pracę.<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Kierownik to osoba odpowiedzialna za planowanie, organizację, motywację i kontrolę zespołu w organizacji. Kierownik powinien posiadać umiejętności analizowania sytuacji, ustalania celów, wyboru odpowiednich zachowań, panowania nad swoim zachowaniem, kształtowania zachowań innych ludzi oraz sprawdzania zachowań własnych i cudzych. Praca kierownika wiąże się z pracą z ludźmi, odpowiedzialnością, dysponowaniem zasobami, ustalaniem priorytetów, przydzielaniem zadań, myśleniem analitycznym i syntetycznym, rozjemczym i politycznym podejściem. Kierownik powinien także być dyplomatą i podejmować trudne decyzje.<br />
<br />
==Kim są i co robią Kierownicy==<br />
Przez kierowanie rozumiemy wpływ przez pobudzenie i koordynację działalności zespołowej, zmierzającej do realizacji stojących przed zespołem celów. Pojęcie koordynacji, kierowania jest tu rozumiane szeroko - jako spełnianie funkcji obejmowanych w teorii organizacji mianem planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania. Wpływ kierownika na swoich podwładnych rośnie wówczas, gdy jej jego próby odziaływania przynoszą obopólne korzyści. [[Praca]] kierownika w najszerszym rozumieniu polega na wywieraniu przez niego wpływu na innych pracowników, aby w jak największym stopniu udoskonalić ich pracę, i tym samym poprawić funkcjonowanie danego przedsiębiorstwa.<br />
<br />
==Aby dobrze zobrazować pracę oraz obowiązki kierownika w danym przedsiębiorstwie, można posłużyć się sześcioma podstawowymi umiejętnościami, które każdy kierownik powinien posiadać:<br />
* Analizowanie sytuacji - Osoba na tym stanowisku powinna w krótkim czasie ocenić, czy [[dane]] [[zadanie]], problem lub przedmiot do omówienia mają charakter złożony czy rutynowy, kto z jego pracowników ma największą wiedzę na ten temat aby móć się nim zająć, ile czasu pozostało na jego rozwiązanie, oraz jakie jest [[ryzyko]] związane z podjęciem błędnej decyzji.<br />
* Ustalenie celu możliwego do osiągnięcia - W zależności od danego zagadnienia lub wyzwania, należy ustalić cele długo, średnio lub krótkookresowe, lub w przypadku celu bezpośredniego kontaktu, należy określić [[wynik]] końcowy oraz wskaźniki powodzenia do niego potrzebne.<br />
* Wybór odpowiednich zachowań - Chodzi tutaj o korzystanie z własnych praw w taki sposób, aby nie naruszać praw innych osób i wyrażać myśli, uczucia i przekonania w sposób bezpośredni, uczciwy i stosowny. Najlepsze w tym wypadku jest podejście oparte na świadomości własnej wartości (wg. którego unikamy podejścia ustępliwgo oraz agresywnego), dzięki któremu jesteśmy świadomi naszych potrzeb, oraz potrzeb naszych pracowników, co w połączeniu działaniem asertywnym jest prawdopodobnie najlepszym zachowaniem w przypadku rozwiązywania problemów przez osoby na kierowniczych stanowiskach.<br />
* Panowanie nad swoim zachowaniem - Unikanie tego co mogłoby przeszkodzić w osiągnięciu celu, oraz zorientowanie swojej uwagi na tym co może pomóc w jego osiągnięciu.<br />
* Kształtowanie zachowań innych ludzi - Zaszczepianie prawidłowych metod oraz podejścia do wykonywanych obowiązków, a także inne metody w przypadku bezpośredniego kontaktu, które mogą w znaczny sposób przyczynić się do realizacji celów, takie jak np.: szukanie pomyslów, wskazywanie możliwości i trudności, rozbudowanie cudzego pomysłu, popieranie cudzego zdania, udzielanie informacji oraz zachowania wizualne (niewerbalne - wyraz twarzy, ruchy rąk, postawa [[mowa ciała]], ubiór)<br />
* Bieżące sprawdzanie zachowań własnych i cudzych.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
Dodatkowa charakterystyka pracy kierownika.<br />
* Pracują z ludźmi i przez ludzi.<br />
Oznacza to, że kierownicy oprócz współpracy z podwładnymi muszą dogadywać się z innymi kierownikami w organizacji a także z [[klient]]ami, odbiorcami, dostawcami itd. Kierownicy zatem pracują z każdym, na każdym [[hierarchia|szczeblu]], wewnątrz lub na zewnątrz swojej organizacji.<br />
* Są odpowiedzialni i ponoszą [[odpowiedzialność]]<br />
Pilnują zadań, które są im powierzone, dbają aby [[cele]] były należycie wykonane, Odpowiadają za działania podwładnych.<br />
* Mają do dyspozycji podwłanych i inne [[zasoby]]<br />
Mogą uzyskiwać więcej niż inni członkowie organizacji gdyż mogą polegać na siebie oraz na podwładnych, dlatego też wymaga się od nich więcej niż od innych.<br />
* Doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety<br />
Kierownik stoi wobec wielu organizacyjnych celów, problemów i potrzeb współzawodniczących o czas i [[zasób|zasoby]] kierownika. Ograniczenie zasobów powoduje, że kierownik musi doprowadzić do równowagi między różnymi celami i potrzebami. Ustala się zadania na każdy dzień w kolejności ich ważności od spraw najwazniejszych roztrzyganych natychmiast do spraw mniej ważnych rozważanych później.<br />
* Ustalają kto ma wykonać określone zadanie<br />
Przydzielają określone zadania podwładnym według [[kwalifikacje|kwalifikacji]]<br />
* Muszą myśleć analitycznie i syntetycznie<br />
Aby myśleć analitycznie, kierownik powinien umieć rozłożyć problem na składniki, przeanalizować je i obmyślić praktyczne rozwiązanie. W mysleniu syntetycznym, rozważają całość zadania w sposob abstrakcyjny i odnosząc je do innych zadań.<br />
* Są rozjemcami<br />
Organizacje składają się z ludzi, a Ci nie zawsze dobrze się porozumiewają ze sobą. Czasem mogą wystąpic konflikty między nimi. Kierownik jest od tego aby złagodzić poszczególne konflikty, które mogą spowodować zaburzenia w realizacji postanowionych przez organizacje celów.<br />
* Są politykami<br />
Kierownicy muszą nawiązywać stosunki, stosować perswazję i kompromisy dla wspierania celów organizacji podobnie jak politycy, którzy realizują swoje programy<br />
* Są dyplomatami<br />
Są przedstawicielami swoich jednostek na zebraniach organizacji, a także reprezentują całą organizację lub jej jednostkę wobec klientów, odbiorców, kontrahentów, urzęników i [[pracownik]]ów inncyh organizacji.<br />
podejmują trudne decyzje<br />
<br />
Od kierowników oczekuje się, że znajdą rozwiązanie trudnych problemów i że doprowadzą do wdrożenia [[podejmowanie decyzji|podjętych decyzji]].<br />
<br />
'''Patrz także:'''<br />
* [[Menedżeryzm]]<br />
* [[Koncepcje zarządzania]]<br />
* [[Metody samokontroli]]<br />
* [[Personal branding]]<br />
* [[Racjonalność działania]]<br />
* [[Samokształcenie]]<br />
* [[Work-life balance]]<br />
* [[Wymagane kwalifikacje kierownika]]<br />
* [[Kierownik sprzedaży]]<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Lider]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Role menedżerów personalnego i liniowego]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Wymagane kwalifikacje kierownika]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zdolność do pracy w zespole]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Kierowanie]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zadania lidera]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Przywództwo]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zespół projektowy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Praca zespołowa]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Menedżer średniego szczebla]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Grzesik K. (2013), ''[https://depot.ceon.pl/bitstream/handle/123456789/10110/Grzesik_Kierownik_projektu_menedzer_czy_przywodca_2013.pdf?sequence=1&isAllowed=y Kierownik projektu-menedżer czy przywódca?]'', Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu, 4 (36)<br />
* Stoner J., Wankel C. (1996), ''Kierowanie'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Tokarski S. (2006), ''Kierownik w Organizacji'', Difin, Warszawa<br />
* Wydra P. (2006), ''Kierownik i cechy kierownika'', Politechnika Świętokrzyska w Kielcach, Kielce<br />
</noautolinks><br />
[[Kategoria:Kierownik]]<br />
{{a|Piotr Tabak, Jarosław Łyżwa}}<br />
<br />
{{#metamaster:description|Kierownik to planista, organizator i przywódca w organizacji. Reprezentuje zespół, motywuje go, tworzy strategie i umożliwia efektywną pracę.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Efekt_organizacyjny&diff=214483Efekt organizacyjny2024-01-21T11:23:52Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Efekt organizacyjny''' to całościowe, zorganizowane [[działanie]] zbiorowe (zespołowe).Wyraz ''całościowe'' oznacza kolektywny zbiór wszystkich, tzn. nie tylko osobowych, realnych, aktywnych i powiązanych więzami organizacyjnymi składników których ''współdziałanie'' stwarza szansę na osiągnięcie [[Efekt synergii|efektu synergicznego]], a ściślej mówiąc jego odmiany czyli efektu organizacyjnego<ref>L. Krzyżanowski 1999, s. 171</ref>.<br />
<br />
Najistotniejszą kwestią jest tutaj [[rozwój]] zorganizowanego, zespołowego działania, a w rezultacie:<br />
* pozyskanie z otoczenia osobowych, naturalnych i sztucznych komponentów tworzonej [[Organizacja|organizacji]]<br />
* połączenie ich wzajemnym oddziaływaniem materialnym, energetycznym, informacyjnym.<br />
<br />
W rezultacie dobrze zorganizowanego działania zespołowego pojawi się swoista [[nadwyżka]] będąca efektem współdziałania wielu ludzi pracujących w sposób zorganizowany pod wspólnym kierownictwem.Ten dodatkowy efekt to efekt organizacyjny, który jest lub ma być osiągnięty w rezultacie połączenia podmiotów (''nośników'') trwałymi więziami organizacyjnymi w jedną całość, lub w rezultacie łączenia istniejących organizacji w większe zorganizowane całości o wspólnym członie kierowniczym<ref name="L. Krzyżanowski 1999, s. 245">L. Krzyżanowski 1999, s. 245</ref>.<br />
Działające tutaj zjawisko synergii polega na tym, ze współdziałające elementy dostarczają wypadkowy [[wynik]] pod jakimś względem większy niż prosta suma skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna. Zjawisko efektu synergicznego stanowi sens tworzenia i rozwoju wszystkich organizacji.<br />
<br />
==Formy zorganizowanego współdziałania==<br />
Współdziałanie przybiera rozmaite formy, które różnią się zakresem przedmiotowym, czasowym oraz stopniem intensywności więzi. Podmioty gospodarcze podejmują wspólne przedsięwzięcia w szerszym bądź węższym zakresie, tworzą bardziej lub mniej trwałe [[Strategia koalicji (negocjacje)|koalicje]], zawierają przymierza czy sojusze zwane [[Alians|aliansami]]. Z uwagi na efekt organizacyjny dochodzi do tworzenia [[koncern]]ów i ich grup, [[Korporacja|korporacji]] krajowych i transnarodowych, konsorcjów i [[holding]]ów a także federacji i konfederacji pracodawców, central związków zawodowych itp<ref name="L. Krzyżanowski 1999, s. 245"/>.<br />
<br />
==Przyczyny efektu organizacyjnego==<br />
Efekt organizacyjny w zorganizowanym działaniu zespołowym pojawia się głównie w wyniku osiągnięcia wprawy w wykonywaniu pracy wynikającej ze specjalizacji i koncentracji działań, zwiększenia ciągłości pracy, dzięki eliminacji strat czasu występujących przy zmianach rodzajów wykonywanych czynności, umożliwienia skoncentrowania i zharmonizowania sił i środków w przestrzeni i czasie, wzajemnego oddziaływania motywacyjnego zwiększającego [[wydajność pracy]] współdziałających ludzi oraz możliwości posługiwania się wyspecjalizowanymi i bardziej wydajnymi narzędzi.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Ekologiczna teoria przedsiębiorstwa]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Heterarchia]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Współpraca]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Humanizacja pracy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Organizacja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Ekonomiczność]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Transformacja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Nawyk]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Gospodarowanie zasobami]]}} }}<br />
<br />
==Przypisy==<br />
<references /><br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Krzyżanowski L. (1999), ''O podstawach kierowania organizacji inaczej'', PWN, Warszawa<br />
* Słoniec J. (2003), ''[https://www.infona.pl/resource/bwmeta1.element.baztech-article-LOD9-0024-0029 Efekt organizacyjny w harmonogramowaniu jako szczególny przypadek zjawiska synergii w organizacji]'', Zarządzanie Przedsiębiorstwem, 6(1)<br />
* Zieleniewski J. (1969), ''Organizacja i zarządzanie'', Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Agnieszka Popek}}<br />
[[Kategoria:Teoria systemów]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Efekt organizacyjny to zorganizowane działanie zbiorowe, które osiąga dodatkową wartość dzięki synergii składników. Dowiedz się więcej o roli tego efektu w rozwoju organizacji.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Cele_organizacji&diff=214482Cele organizacji2024-01-21T11:23:32Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>‘’Cel jest określony przedmiotowo i podmiotowo jako przyszły, pożądany stan bądź [[rezultat]] działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia, w okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym krótkookresowym lub wieloletnim planem działania.’’[L. Krzyżanowski] <ref>Stabryła A. (2012). Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Kraków, s. 32</ref><br />
<br />
‘’Cel to inaczej formalne ustalone i przewidywane [[przedsięwzięcie]] wynikające z potrzeb własnych systemu (firmy) oraz środowiska, w którym on działa. [[Cele]] mogą być formułowane w sposób przedmiotowy (utrzymanie określonego stanu) lub czynnościowy (prowadzenie działalności).’’[A. Stabryła]<br />
<ref>Stabryła A. (2012). Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Kraków, s. 32</ref><br />
<br />
‘’Cel to stan rzeczy, do którego dąży sprawca. Szczególnym przypadkiem celu jest [[zadanie]]; jest to cel zaakceptowany ze świadomością, że został ‘’zadany’’, czyli ustalony przez kogoś innego. Zadaniem danego działania jest jego bezpośredni rezultat (dzieło), a celem to, czemu ten rezultat ma służyć.’’[J. Zieleniewski] <ref>Stabryła A. (2012). Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Kraków, s. 32</ref><br />
<br />
==TL;DR==<br />
Artykuł omawia znaczenie celów dla organizacji i przedstawia różne rodzaje celów, takie jak cele ekonomiczne, społeczne i produkcyjno-marketingowe. Podkreśla się również znaczenie równowagi między tymi celami. Artykuł opisuje także poziomy organizacyjne celów oraz różnice między celami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Omawia się również autonomizację celów organizacji i jej korzyści.<br />
<br />
==Zadania i misja organizacji==<br />
‘’[[Organizacja]] stanowi całość złożoną z różnego rodzaju zasobów materialnych (finansowe, rzeczowe, ludzkie) i niematerialnych (rynkowe, intelektualne, relacyjne, organizacyjne, kulturowe). Organizacja w znaczeniu rzeczowym to rzecz zorganizowana, czyli [[zespół]] ludzi połączony wspólnym celem działania, rozpatrywany wraz z zasobami potrzebnymi im w działaniu.’’<ref>Stabryła A. (2012). Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Kraków, s. 31</ref><br />
<br />
Współczesne pojęcie celów jest związane z bliskoznacznymi określeniami: '''zadaniami''' i '''misją organizacji'''.<br />
* Zadanie - jest to wyodrębniona przestrzennie, przedmiotowo, podmiotowo i czasowo część celu przewidziana do wykonania w ustalonym terminie mieszczącym się w przedziale czasu, przewidzianym na osiągnięcie celu.<br />
* [[Misja]] - jest wyrażeniem dalekosiężnych zamierzeń jak i aspiracji organizacji.<br />
<br />
Każda organizacja dąży do osiągnięcia jednocześnie wielu celów, które tworzą tzw. wiązkę celów. Wielkość wiązki celów, jej skład rodzajowy oraz struktura są zależne od wielu czynników, głównie jednak od przedmiotu działalności organizacji, czyli misji jaką określona [[kategoria]] organizacji ma do spełnienia wobec uczestników i otoczenia.<br />
<br />
Formułowanie celów dla organizacji przynosi wiele korzyści. W głównej mierze cele te są źródłem informacji, czy podejmowane działania dążą w kierunku właściwym. Są one podłożem oceny i kontroli działań, a także stymulują motywację do podejmowanych działań.<br />
<br />
W efekcie obserwacji i badań prawidłowo funkcjonujących organizacji stwierdzono, że niezależnie od rodzaju jak i specyfiki niektóre cele powtarzają się. Są to cele o charakterze systemowym, które wpływają na [[zdolność]] organizacji do działania zharmonizowanego i skoordynowanego. Do tego rodzaju celów przedstawiane są najczęściej: dostosowanie i odnowa, współ[[działanie]], [[identyfikacja]] i integracja.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Rodzaje celów==<br />
Celem jest założony rezultat dążeń, do którego osiągnięcia się zmierza, czyli pożądany, przyszły stan rzeczy, który [[przedsiębiorstwo]] chciałoby osiągnąć.<br />
<br />
W organizacji wyróżniamy następujące cele:<br />
* '''ekonomiczne''' - są one związane z aktywnością organizacji na rynku, sferą ekonomiczną działania organizacji jak i również zdolnością kredytową.<br />
* '''pozaekonomiczne''' - społeczne. Cele społeczne określają warunki i stosunki pracy wewnątrz organizacji, przedstawiają pożądany stopień zaspokojenia psychospołecznych potrzeb pracowników, potrzeb socjalno - bytowych, oraz społeczno - politycznych związanych z partycypacją w sprawowaniu władzy w organizacji. W grupie tej można wydzielić cele związane z oddziaływaniem organizacji na region, w obszarze aktywizacji społeczno - gospodarczej, gospodarki komunalnej i ochrony środowiska.<br />
* '''cele produkcyjno - marketingowe''' są to sformułowane w kategoriach wartościowych i rzeczowych, przewidziane do osiągnięcia wielkości sprzedaży, określonych [[usługa|usług]] i dóbr, które znajdują społeczną aprobatę w procesie ich kupna przez odbiorców na określonych [[rynek|rynkach]].<br />
<br />
Jeśli organizacja ma zachować równowagę społeczną i gospodarczą to musi mieć na uwadze, aby cele ekonomiczne, społeczne i produkcyjno-marketingowe były w określonym stopniu realizowane równolegle. Jeżeli [[równowaga]] wynikająca z zewnętrznych i wewnętrznych warunków funkcjonowania organizacji zostałaby zachwiana, należy ustalić okresową [[hierarchia|hierarchię]] celów, które pomogą przywrócić równowagę.<br />
<br />
Ze względu na poziomy organizacyjne możemy wyróżnić:<br />
* '''[[cel strategiczny]]''' - wyznaczany jest na najwyższym szczeblu organizacyjnym i jest on jako element [[strategia|strategii]] organizacyjnej<br />
* '''cel taktyczny''' - jest on ustalany na średnim szczeblu organizacyjnym, który koncentruje się na sposobie operacjonalizacji działań, które są niezbędne do osiągnięcia celów strategicznych<br />
* '''cel operacyjny''' - ustalane na najniższym poziomie organizacyjnym.<br />
<br />
Cel może być '''wewnętrzny''' lub '''zewnętrzny''':<br />
* wewnętrzny - osiągnięcie efektu synergicznego<br />
* zewtrznnęy - zaspokojenie potrzeb otoczenia<br />
<br />
Oprócz wymienionych wyżej celów [[firma]]:<br />
* dąży do pozyskiwania nowych klientów i utrzymania starych<br />
* dąży do pozyskiwania nowych rynków zbytu oraz segmentów<br />
* dąży do stworzenia korzystnych warunków dla swoich pracowników<br />
<br />
==Autonomizacja celów==<br />
Zjawisko odrywania się celów organizacji od pierwotnej funkcji określa się mianem '''autonomizacji celów''', które z punktu widzenia samej organizacji dążą do ochrony własnych interesów. Autonomizacja celów pozwala na dostosowanie organizacji do otoczenia w przypadkach ekstremalnych zagrożeń jej istnienia, zwiększa [[elastyczność]] dostosowania organizacji do otoczenia, co z punktu widzenia społecznego jest korzystne.<br />
<br />
Tyko taka organizacja, która umie odkryć i realizować własne cele będzie dobrze spełniać swoje zewnętrzne funkcje i realizować interes społeczny w warunkach demokratycznego państwa o gospodarce rynkowej.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Klasyfikacja celów i funkcji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Misja i wizja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Czynniki wpływające na zarządzanie kadrami]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Teoria zarządzania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Strategia]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Plan]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Gospodarka planowa]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Strategia organizacyjna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[System informacji strategicznej]]}} }}<br />
<br />
==Przypisy==<br />
<references /><br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Buczkowska A. (2012), ''[http://www.wneiz.pl/nauka_wneiz/frfu/45-2012/FRFU-45-5.pdf Cele przedsiębiorstwa, a pomiar jego dokonań]'', Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 684<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Krupski R. (2007), ''[https://www.dbc.wroc.pl/Content/3180/PN%2011.pdf#page=30 Identyfikacja ważnych strategicznie zasobów przedsiębiorstwa w świetle badań empirycznych]'', Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nr 1187<br />
* Machaczka J. (2001), ''Podstawy zarządzania'', Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków<br />
* Michalski E. (2013), ''Zarządzanie przedsiębiorstwem'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Obłój K. (2007), ''Strategia organizacji'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Peszko A., Gazda A. (1999), ''Podstawy zarządzania, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania'', Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów<br />
* Rojek T. (2016), ''Wykorzystanie narzędzi restrukturyzacji w procesie zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa'', Studia Oeconomica Posnaniensia, 4(2)<br />
* Stabryła A. (red.) (2012), ''Podstawy organizacji i zarządzania. Podejście i koncepcje badawcze'', Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Jolanta Szewczyk, Małgorzata Stawarz}}<br />
[[Kategoria:Cele]]<br />
[[en:Objectives of the organization]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Cele organizacji to przyszłe rezultaty, które organizacja dąży do osiągnięcia. Mogą dotyczyć utrzymania stanu lub prowadzenia działalności. Ustala je zarówno organizacja, jak i jej otoczenie.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Dostawca&diff=214481Dostawca2024-01-21T11:22:55Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Dostawca''' - jest to podmiot, [[organizacja]], który ma za [[zadanie]] [[transport|dotransportować]] określone dobra odpowiednim odbiorcom, objęty umową zawartą z odbiorcą [[towar]]ów. Dostawcą może być [[producent]], [[dystrybutor]], [[usługodawca]]. Działa on, jako [[pracownik]] tej [[firma|firmy]] lub jako jednostka bezpośrednio z nią niezwiązana. W tym drugim przypadku mamy do czynienia z dostawcą zewnętrznym.<br />
<br />
Często firmy obowiązkiem dostarczania [[zasób|zasobów]] do [[przedsiębiorstwo|przedsiębiorstwa]] obciążają więcej niż jednego dostawcę. Podczas gdy [[firma]] kupuje całość pewnego zasobu od jednego dostawcy, istnieje duże [[ryzyko]] w przypadku awarii, wyjścia z [[rynek|rynku]], [[strajk]]u. Firma jest wtedy mocno uzależniona od tego dostawcy, ale może tez liczyć na [[negocjacje]] lepszych [[cena|cen]], dzięki wysokim zamówieniom. Korzystanie z [[usługa|usług]] wielu dostawców sprawia, że można czuć się bezpieczniej.<br />
<br />
Dostawca stanowią bardzo ważne ogniwo w całościowym [[system]]ie dostarczania klientowi wartości przez firmę, ponieważ udostępniają [[zasoby]] niezbędne do wytworzenia usług i [[towarów]]. Problemy z dostawcami mogą w poważny sposób wpłynąć na działania [[marketing]]owe. [[Menadżer]]owie do spraw marketingu muszą bacznie przyglądać się [[koszt]]om dostaw oraz dostępności produktów.<br />
<br />
==Rodzaje dostawców==<br />
* dostawcy surowców, [[materiał]]ów, towarów i innych dóbr<br />
* dostawcy [[kapitał]]u ([[bank]]i, agencje [[kredyt]]owe)<br />
* dostawcy zasobów ludzkich ([[agencja pośrednictwa pracy|agencje pośrednictwa pracy]], [[urząd pracy|urzędy pracy]])<br />
* dostawcy [[informacja|informacji]] (czasopisma, różnorodne media, szczególnie telewizja, [[Internet]], firmy [[badania rynkowe|badające rynek]])<br />
<br />
==Kryteria wyboru dostawców==<br />
* Kondycja finansowa<br />
* [[Jakość]]<br />
* [[Potencjał]]<br />
* [[Niezawodność]]<br />
* Lokalizacja dostawcy<br />
* [[Cena]]<br />
* Cechy niekwantyfikowane<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
'''Kondycja finansowa''' - jedno z najważniejszych kryteriów gdyż sytuacja finansowa powinna być stabilna aby współ[[praca]] była [[dług]]oterminowa i bezproblemowa<br />
<br />
'''Jakość''' - spełniania wszelkich wymagań wobec towaru ( właściwości fizyczne i chemiczne, [[projekt]], łatwa [[naprawa]], bezproblemowe użytkowanie produktu, właściwości techniczne<br />
<br />
'''Potencjał''' - organizacja, [[umiejętności]] techniczne, [[zdolności]] [[zarząd]]cze i produkcyjne. Umiejętność systematycznej obsługi w długim okresie współpracy oraz możliwość dostarczania materiałów<br />
<br />
'''Niezawodność''' - bezproblemowe dostarczanie produktu i regularne we właściwej ilości. [[Zdolność]] do idealnie dobranej ilości materiału, [[gwarancja]] na nabyty produkt i możliwość [[reklama]]cji<br />
<br />
'''Lokalizacja dostawcy''' - lokalni dostawcy są w stanie zrealizować pilne zamówienia oraz krótsze dostawy produktów, jednak dostawcy w większej odległości mają często niższa cenę produktu<br />
<br />
'''Cena''' - chęć do obniżenia kwoty produktu przez redukcje kosztów u dostawcy<br />
<br />
'''Cechy niekwantyfikowane''' - prawidłowej [[opakowanie]] materiałów, możliwość usług [[serwis]]owych,<br />
<br />
Wybór dostawców należy dokonać bardzo przemyślanie i starannie, ponieważ jest to bardzo poważna [[decyzja]] od której zależy [[sukces]] i rozkwit naszego przedsiębiorstwa. Do pozostałych kryteriów wyboru dostawcy można zaliczyć: [[ubezpieczenie]] dostawy, warunki płatności za towar, termin dostaw, opinia na temat [[dane]]go dostawcy wśród innych dostawców, [[innowacyjność]], [[komunikacja]] z dostawcą.<br />
<br />
==Sieci dostaw==<br />
Dostawca odgrywa bardzo istotną rolę w tzw. sieci dostaw , która składa się z wielu [[łańcuch dostaw|łańcuchów]], stanowiących powiązanie między organizacjami. Podmioty te współpracują ze sobą w [[proces zaopatrzenia|procesie zaopatrzenia]], podczas przepływu [[produkt]]ów, gotówki i informacji w celu osiągnięcia dodatkowych sukcesów rynkowych i korzyści. Coraz bardziej złożone [[potrzeby]] i wymagania [[klient]]ów, rozrost [[konkurencja|konkurencji]] wpływają w dużym stopniu na [[rozwój]] i zmiany w [[zarządzanie|zarządzaniu]] tym [[System logistyczny przedsiębiorstwa|systemem logistycznym]], dlatego [[partnerstwo]] między dostawcami i [[odbiorca]]mi jest tak istotne.<br />
<br />
==Łańcuch dostaw==<br />
Łańcuchem dostaw są przedsiębiorstwa współpracujące ze sobą w celu sprzedaży towaru czyli zaspokojenie potrzeb klienta ostatecznego. Łańcuch składa się z ogniwa początkowego, ogniw pośrednich i ogniwa końcowego (w niektórych przypadkach ogniwa pośrednie są dla jednych dostawcami a dla innych odbiorcami). Ogniwa łańcucha dostaw przyjmują [[odpowiedzialność]] za [[proces]] życia towaru , zaczynając od źródeł uzyskiwania surowców oraz materiałów przez ich przeistaczania i montowanie, dystrybucje i [[sprzedaż]] produktów.<br />
<br />
Przedsiębiorstwa formułują łańcuch i próbują nim zarządzać aby w jak najmniejszym stopniu zmniejszyć [[koszty]] działalności swojego przedsiębiorstwa ale także i swoich partnerów. Największym powodem tworzenie łańcuchów dostaw w przedsiębiorstwach są koszty przepływu dóbr i informacji. Także [[cele]]m jest skrócenie czasu realizacji zamówień. Przedsiębiorstwa zarządzające łańcuchem liczą przede wszystkim na [[oszczędności]] oraz zwiększenie wydajności.<br />
<br />
==Proces podejmowania decyzji zakupu==<br />
Dostawcy są również bardzo dokładnie analizowani w procesie zakupów. Po starannej identyfikacji potrzeby [[konsument|konsumenci]] przystępują do poszukiwania potencjalnych dostawców. W tym okresie istotne są działania [[definicja marketingu|marketingowe]], dobre zareklamowanie się przez dostawców. Następnie konsumenci dokonują oceny według odpowiednich kryteriów i wybierają z ich punktu widzenia najlepszą ofertę. Po realizacji zakupu, zamówienia przychodzi czas na ocenę, która może zadecydować o dalszej współpracy lub rezygnacji z aktualnego dostawcy.<br />
<br />
==Wpływ kryzysów na dostawców i zarządzanie nimi==<br />
[[Kryzys]]y, takie jak pandemia, klęski żywiołowe czy [[konflikt]]y zbrojne, mają znaczący wpływ na dostawców i mogą prowadzić do poważnych problemów w łańcuchu dostaw. W przypadku kryzysu, zarówno lokalnego, jak i globalnego, dostawcy mogą napotkać wiele wyzwań, które mogą negatywnie wpływać na ich zdolność do dostarczania towarów i usług.<br />
<br />
Pierwszym problemem, z jakim mogą się zmagać dostawcy w czasie kryzysu, jest ograniczenie dostępności surowców. Kryzysy często prowadzą do zamknięcia granic, ograniczenia handlu międzynarodowego i zakłóceń w transporcie. To wszystko może prowadzić do trudności w pozyskaniu niezbędnych surowców do produkcji. Ponadto, w przypadku kryzysów naturalnych, takich jak trzęsienia ziemi czy powodzie, dostawcy mogą stracić swoje zakłady produkcyjne lub infrastrukturę, co dodatkowo utrudnia dostawy.<br />
<br />
Kolejnym problemem, na jaki mogą natrafić dostawcy w czasie kryzysu, jest zmniejszenie [[popyt]]u na produkty lub [[usługi]]. W przypadku pandemii lub innych kryzysów zdrowotnych, konsumenci mogą być zmuszeni do ograniczenia swoich zakupów, co prowadzi do spadku sprzedaży dla dostawców. Ponadto, w czasie kryzysu gospodarczego, firmy mogą ograniczać swoje wydatki, co również wpływa na popyt na produkty dostawców.<br />
<br />
Dodatkowo, kryzysy mogą prowadzić do zmiany [[priorytet]]ów i strategii [[biznes]]owych u klientów. Firmy mogą skupić się na przetrwaniu i redukcji kosztów, co może prowadzić do renegocjacji umów lub zmniejszenia zamówień u dostawców. To z kolei może prowadzić do spadku dochodów i [[zysk]]ów dla dostawców, a także do zmniejszenia ich stabilności finansowej.<br />
<br />
==Zarządzanie ryzykiem dostawców w czasie kryzysu==<br />
Aby skutecznie zarządzać dostawcami w czasie kryzysu, firmy powinny przyjąć strategie obejmujące [[zarządzanie]] ryzykiem. Istotne jest, aby być przygotowanym na potencjalne kryzysy i mieć [[plan]] awaryjny, który można wdrożyć w przypadku wystąpienia takiej sytuacji.<br />
<br />
Ważnym elementem zarządzania ryzykiem dostawców jest doskonała komunikacja i [[współpraca]] z dostawcami. Firmy powinny utrzymywać regularny kontakt z dostawcami, aby śledzić ich sytuację i [[dostępność]] produktów. Ważne jest również, aby wspólnie opracować plany awaryjne i alternatywne źródła dostaw, które mogą być wykorzystane w przypadku zakłóceń w łańcuchu dostaw.<br />
<br />
Kolejnym aspektem zarządzania ryzykiem dostawców w czasie kryzysu jest [[dywersyfikacja]] dostawców. Firmy powinny rozważyć współpracę z kilkoma dostawcami, zarówno lokalnymi, jak i zagranicznymi, aby zminimalizować ryzyko związane z ograniczoną dostępnością surowców lub usług. Dywersyfikacja dostawców pozwala również na większą [[elastyczność]] w przypadku kryzysu, umożliwiając dostawcom szybką reakcję na zmieniające się warunki.<br />
<br />
Ponadto, firmy powinny również monitorować i oceniać ryzyko związane z dostawcami na bieżąco. Wprowadzenie odpowiednich [[wskaźnik]]ów i narzędzi monitorujących może pomóc w identyfikacji potencjalnych zagrożeń i szybkiej reakcji na nie. Firmy powinny również regularnie oceniać swoich dostawców pod kątem ich zdolności do radzenia sobie w czasie kryzysu i przyjmować odpowiednie środki zaradcze, jeśli zajdzie taka [[potrzeba]].<br />
<br />
==Wpływ dostawców na zrównoważony rozwój firmy==<br />
Jednym z kluczowych czynników wpływających na [[zrównoważony rozwój]] firmy są dostawcy. Dlatego ważne jest, aby firma miała dobrze zdefiniowaną politykę zrównoważonego rozwoju dostawców. [[Polityka]] taka powinna opierać się na trzech głównych aspektach: [[ekonom]]icznym, społecznym i ś[[RODO|rodo]]wiskowym.<br />
<br />
Aspekt ekonomiczny dotyczy stosunków handlowych pomiędzy firmą a dostawcami. Ważne jest, aby dostawcy byli uczciwi i odpowiedzialni w swoich działaniach. Firmy powinny współpracować z dostawcami, którzy stosują fair trade i zapewniają godne [[warunki pracy]] swoim pracownikom. W ten sposób firma przyczynia się do podnoszenia standardów społecznych w całym łańcuchu dostaw.<br />
<br />
Aspekt społeczny skupia się na wpływie dostawców na lokalne społeczności. Firmy powinny wspierać dostawców, którzy angażują się w działania społeczne i wspierają lokalne inicjatywy. Przykładowo, firma może preferować dostawców, którzy angażują się w [[program]]y edukacyjne dla dzieci lub [[akcje]] charytatywne na rzecz potrzebujących. W ten sposób firma nie tylko przyczynia się do rozwoju lokalnych społeczności, ale również buduje pozytywny [[wizerunek]].<br />
<br />
Aspekt środowiskowy odnosi się do wpływu dostawców na środowisko naturalne. Firmy powinny dążyć do współpracy z dostawcami, którzy prowadzą działalność z poszanowaniem środowiska. Może to obejmować stosowanie ekologicznych technologii, minimalizację zużycia energii i wody, oraz dbanie o ochronę przyrody. Przykładowo, firma może preferować dostawców, którzy posiadają [[certyfikat]]y ekologiczne lub stosują [[recykling]].<br />
<br />
Wprowadzenie polityki zrównoważonego rozwoju dostawców ma wiele korzyści dla firmy. Po pierwsze, firma zyskuje dostawców, którzy są zgodni z jej wartościami i celebrowanymi przez nią wartościami. To wpływa na budowanie silnych relacji i zaufania z dostawcami, co wpływa na jakość dostarczanych produktów i usług.<br />
<br />
Po drugie, [[polityka zrównoważonego rozwoju]] dostawców wpływa na [[wizerunek firmy]]. Klienci coraz bardziej interesują się etycznym aspektem działalności firm, dlatego wybierają te, które dbają o zrównoważony rozwój. Firma, która ma dobrze zdefiniowaną politykę zrównoważonego rozwoju dostawców, może skorzystać z tego wizerunkowego atutu i przyciągnąć większą liczbę klientów.<br />
<br />
==Wpływ dostawców na wizerunek firmy i oczekiwania klientów==<br />
Dostawcy mają bezpośredni wpływ na wizerunek firmy, ponieważ to od nich zależy jakość dostarczanych produktów i usług. Jeśli dostawcy nie spełniają wysokich standardów jakościowych, to firma może ponieść poważne straty wizerunkowe. Dlatego ważne jest, aby firma starannie dobierała dostawców i utrzymywała z nimi regularną komunikację.<br />
<br />
Jakość dostarczanych produktów i usług to kluczowe kryterium, które wpływa na oczekiwania klientów. Jeśli firma współpracuje z nieodpowiednimi dostawcami, których produkty są niskiej jakości, to klientom może być trudno zadowolić się ofertą firmy. Dlatego firma powinna stawiać wysokie wymagania swoim dostawcom i regularnie monitorować jakość dostarczanych produktów.<br />
<br />
Dobór odpowiednich dostawców ma również wpływ na [[konkurencyjność]] firmy. Jeśli firma korzysta z dostawców, którzy są innowacyjni i oferują unikalne rozwiązania, to może wyróżnić się na rynku i przyciągać większą liczbę klientów. Dostawcy mogą dostarczać firmie [[nowe technologie]], które zwiększą jej [[efektywność]] oraz umożliwią rozwój nowych produktów i usług.<br />
<br />
Wpływ dostawców na wizerunek firmy i oczekiwania klientów jest niezwykle istotny. Dlatego firma powinna dbać o wybór odpowiednich dostawców i utrzymywać z nimi bliską współpracę. Dostawcy, którzy są zgodni z wartościami i celebrowanymi przez firmę, wpływają na jej rozwój i pozycję na rynku.<br />
<br />
==Wpływ dostawców na innowacyjność i konkurencyjność firmy==<br />
Dostawcy mogą mieć istotny wpływ na innowacyjność i konkurencyjność firmy. Współpraca z dostawcami, którzy są zaangażowani w [[innowacje]] i rozwój, może przyczynić się do wprowadzania nowych produktów, technologii czy procesów. Dostawcy często posiadają unikalne [[know-how]] i wiedzę, która może być wykorzystana do tworzenia innowacyjnych rozwiązań. Dlatego firma powinna dążyć do nawiązania strategicznych partnerstw z dostawcami, którzy są [[lider]]ami w swojej branży.<br />
<br />
Współpraca z innowacyjnymi dostawcami może również zwiększyć konkurencyjność firmy na rynku. Dzięki nowym rozwiązaniom, firma może wyróżnić się na tle konkurencji, przyciągając nowych klientów i zwiększając swoje [[udział]]y w rynku. Ponadto, innowacyjność dostawców może wpływać na polepszenie jakości oferowanych produktów czy usług, co również przekłada się na konkurencyjność firmy.<br />
<br />
Wpływ dostawców na działania marketingowe jest niezwykle istotny dla sukcesu firmy. [[Reputacja]] dostawców, jakość i efektywność dostaw oraz innowacyjność dostawców mają bezpośredni wpływ na wizerunek firmy, zadowolenie klientów oraz konkurencyjność na rynku. Dlatego warto poświęcić uwagę i zasoby na wybór i zarządzanie dostawcami w celu maksymalizacji korzyści dla firmy.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Strategia zakupów]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Łańcuch wartości dodanej]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Proces marketingu zaopatrzenia]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zarządzanie zamówieniami]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Kryteria wyboru dostawców]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Orientacja rynkowa]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Słabe strony]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Kwalifikacja dostawców]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zadania logistyki w dystrybucji]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Armstrong G., Kotler P. (2015), ''Marketing. Wprowadzenie'', Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa<br />
* Ciesielski M. (red.) (2006), ''Logistyka w biznesie'', Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Grzybowska K. (2010), ''Podstawy logistyki'', Difin, Warszawa<br />
* Mroczko F. (2016), ''Logistyka'', Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości z siedzibą w Wałbrzychu, Wałbrzych<br />
* Nowakowski T., Werbińska-Wojciechowska S. (2012), ''[https://www.logistyka.net.pl/bank-wiedzy/logistyka/item/download/77586_0c16f5c8f8e0ffd87fd1e5449301cf5c Porównanie metod oceny i wyboru dostawców w przedsiębiorstwie - case study]'', Logistyka - Nauka, nr 2<br />
* Świerczek A. (2007), ''[https://www.logistyka.net.pl/images/articles/5124/L2007-1s74.pdf#page=2 Kształtowanie relacji interorganizacyjnych w łańcuchach dostaw]'', Od łańcuchów dostaw do sieci dostaw, Katowice<br />
* Żurawik B., Żurawik W. (1996), ''Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie'', Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Anna Samel, Natalia Dobranowska}}<br />
[[Kategoria:Logistyka]]<br />
[[en:Supplier]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Dostawca - podmiot lub organizacja dostarczająca towary lub usługi. Ważne ogniwo w dostarczaniu wartości klientom. Problemy z nimi mogą wpływać na działania marketingowe.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Podejmowanie_decyzji&diff=214480Podejmowanie decyzji2024-01-21T11:22:09Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Podejmowanie decyzji''' stanowi proceduralno-technologiczną cechę procesu zarządzania o wielorakich uwarunkowaniach ekonomicznych i psychosocjologicznych. Podejmowanie decyzji można rozpatrywać w dwóch znaczeniach (J. Targalski 1986, s. 194).<br />
<br />
W szerokim znaczeniu jest to złożony [[proces]], na który składają się: rejestracja i [[ocena]] informacji, [[identyfikacja]] problemu decyzyjnego i zastosowanie przyjętego kryterium wyboru, określenie i wydanie decyzji (zadania decyzyjnego) oraz rejestracja informacji o jej wykonaniu.<br />
<br />
W drugim - wąskim znaczeniu - podejmowanie decyzji jest tylko jednym z etapów procesu decyzyjnego i oznacza świadomy akt woli decydenta dokonującego nielosowego wyboru jednego, ze zbioru możliwych [[wariant]]ów rozwiązania problemu decyzyjnego ([[warianty]] te oczywiście muszą być wcześniej zidentyfikowane lub zaprojektowane).<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Artykuł omawia proces podejmowania decyzji w zarządzaniu. Podejmowanie decyzji może być rozpatrywane w dwóch znaczeniach: w szerokim i wąskim. Model systemowy procesu podejmowania decyzji przedstawia role danych i obserwacji w tym procesie. Istnieje wiele modeli podejmowania decyzji, takich jak model racjonalny, model proceduralny czy model intuicyjny. Proces podejmowania decyzji składa się z etapów takich jak identyfikacja sytuacji decyzyjnej czy ocena wariantów decyzji. Decyzje można klasyfikować na różne sposoby, na przykład ze względu na strukturę, źródło inicjowania problemów czy ilość informacji.<br />
<br />
==Model systemowy==<br />
Teoretyczny - systemowy - [[model]] procesu podejmowania decyzji został zaprezentowany na poniższym rysunku. Zauważalna w tym modelu jest rola danych i obserwacji w procesie podejmowania decyzji. mimo że model ten nie odnosi się bezpośrednio do decyzji kierowniczych na szczeblu zarządzania strategicznego, to przebiegi procesów i danych odzwierciedlają również przebiegi dla tej kategorii decyzji.<br />
<center>[[Grafika:Model procesu podejmowania decyzji.gif]]<br />
'''Rys. Model procesu podejmowania decyzji'''<br />
<br />
Źródło: (B.Wawrzyniak 1980, s. 34)</center><br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Inne modele podejmowania decyzji==<br />
Decydent, aby ułatwić sobie podjęcie decyzji korzysta z jednego z modeli podejmowania decyzji, zależy on głównie od jego sytuacji decyzyjnej. Celem jest maksymalizacja efektu podjętej decyzji. [[Modele]] podejmowania decyzji m.in, to:<br />
* model racjonalny,<br />
* model proceduralny,<br />
* model kompromisowy,<br />
* model intuicyjny,<br />
* model wizjonerski (E. Kowalczyk, G. Roszyk-Kowalska 2016, s. 59)<br />
<br />
==Etapy procesu podejmowania decyzji==<br />
Proces podejmowania decyzji składa się z następujących etapów:<br />
* identyfikacji sytuacji decyzyjnej,<br />
* identyfikacji i zaprojektowania wariantów decyzji,<br />
* oceny zaprojektowanych wariantów i wyboru wariantu racjonalnego,<br />
* stworzenia warunków realizacji decyzji,<br />
* kontroli efektów podjętej decyzji.<br />
Każdy z tych etapów wymaga zaspokojenia specyficznych potrzeb informacyjnych, a ciągły dopływ odpowiedniej informacji jest możliwy jedynie przy sprawnie działającym systemie informacyjnym.<br />
<br />
Wg. Kowalczyk i Roszyk-Kowalskiej najprostsza forma podejmowania decyzji to 3 etapy:<br />
* etap pierwszy - rozpoznanie problemu, czyli określenie przyczyn, skutków oraz prawdopodobnych rozwiązań,<br />
* etap drugi- [[projektowanie]] decyzji, czyli opracowanie wariantów optymalnego rozwiązania,<br />
* etap trzeci - wybór ostatecznej decyzji, czyli wybór najlepszego z wariantów zgodnego z ustalonymi wcześniej kryteriami (E. Kowalczyk, G. Roszyk-Kowalska 2016, s. 56)<br />
<br />
==Klasyfikacja decyzji==<br />
[[Klasyfikacja]] decyzji stanowi istotny element rozpoznania problemów decyzyjnych. Dokonanie klasyfikacji decyzji jest niezwykle trudne z powodu ich ogromnej ilości oraz różnorodności.<br />
<br />
Wyróżnić można następujące główne rodzaje podejmowanych decyzji:<br />
* [[Decyzje strategiczne]]<br />
* [[Decyzje taktyczne]]<br />
* [[Decyzje operacyjne]]<br />
<br />
Ze względu na strukturę i powtarzalność decyzji można je podzielić na:<br />
* decyzje zaprogramowane - posiada kompletną strukturę lub powtarza się z pewną częstotliwością (albo jedno i drugie)<br />
* decyzje niezaprogramowane - mają niezbyt wyraźną strukturę, podejmowane są znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane<br />
Według kryterium źródeł inicjowania problemów decyzyjnych decyzje dzielimy na:<br />
* decyzje inicjowane przez jednostki nadrzędne<br />
* decyzje inicjowane przez kierownika<br />
* decyzje inicjowane przez podwładnych<br />
Klasyfikując decyzje według przyczyn powstawania problemów możemy wyróżnić:<br />
* decyzje regulacyjne<br />
* decyzje sterujące<br />
* decyzje innowacyjne<br />
Ze względu na ilość informacji i warunki w jakich podejmujemy decyzje wyróżniamy:<br />
* decyzje podejmowane w warunkach pewności<br />
* decyzje podejmowane w warunkach ryzyka<br />
* decyzje podejmowane w warunkach niepewności<br />
Zgodnie z kryterium kwantyfikacji decyzje dzieli się na:<br />
* decyzje możliwe do skwantyfikowania<br />
* decyzje trudne lub niemożliwe do skwantyfikowania<br />
Sugerując się wariantami wyboru możemy wyróżnić:<br />
* decyzje zamknięte (problemy oceny)<br />
* decyzje otwarte (problemy poszukiwawcze i rozwojowe)<br />
Ze względu na uczestnictwo w podejmowaniu decyzji można podzielić decyzje na:<br />
* decyzje indywidualne, czyli podejmowane jednoosobowo<br />
* decyzje indywidualne ze zbiorowym rozpoznaniem<br />
* decyzje zbiorowe (kolektywne)<br />
Biorąc pod uwagę [[funkcje zarządzania]] możemy wyróżnić:<br />
* decyzje planistyczne<br />
* decyzje organizatorskie<br />
* decyzje koordynacyjne<br />
* decyzje rozkazodawcze<br />
* decyzje kontrolne<br />
Według funkcji kierowniczych wyróżniamy:<br />
* decyzje kierownicze<br />
* decyzje niekierownicze<br />
Ze względu na wagę problemu decyzje dzielimy na:<br />
* decyzje kluczowe<br />
* decyzje standardowe<br />
* decyzje marginalne<br />
Sugerując się horyzontem czasowym:<br />
* decyzje krótkookresowe<br />
* decyzje średniookresowe<br />
* decyzje długookresowe<br />
* decyzje perspektywiczne<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Modele procesów decyzyjnych]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Tablica decyzyjna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Funkcje informacji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Wpływ informacji na proces decyzyjny]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Warunki podejmowania decyzji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Diagram procesu]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Decydent]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Przetwarzanie informacji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Metodyka badania potrzeb informacyjnych]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Bellman R., Zadeh L. (1970), ''[https://www.dca.fee.unicamp.br/~gomide/courses/CT820/artigos/DecisionMakingFuzzyEnvironmentBellmanZadeh1970.pdf Decision-making in a fuzzy environment]'', Management science, 17(4), B-141<br />
* Dąbrowski A., Schumann A., Woleński J. (2015), ''Podejmowanie decyzji: pojęcia, teorie, kontrowersje'', Copernicus Center Press, Kraków<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Janis I., Mann L. (1977), ''Decision making: A psychological analysis of conflict, choice, and commitment'', Free Pres<br />
* Kowalczyk E., Roszyk-Kowalska G. (2016), ''Człowiek w organizacji XXI wieku. Wyzwania dla współczesnego zarządzania'', Studenckie Koło Naukowe Psychologii Biznesu, Poznań<br />
* Markowski E. (2012), ''[https://wsp.pl/file/1057_326818291.pdf Intuicja jako czynnik wspomagający proces podejmowania decyzji w warunkach ekstremalnych]'', Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji inteligentnej, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa<br />
* Newell A., Simon H. (1972), ''Human problem solving'', Vol. 104, No. 9. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall<br />
* Plous S. (1993), ''The psychology of judgment and decision making'', Mcgraw-Hill Book Company<br />
* Rebizant W. (2012), ''[https://www.dbc.wroc.pl/dlibra/doccontent?id=16783 Metody Podejmowania Decyzji]'', Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław<br />
* Simon H. (1978), ''Information-processing theory of human problem solving. Handbook of learning and cognitive processes'', nr 5<br />
* Stabryła A., Trzcieniecki J. (red.) (1982), ''Organizacja i zarządzanie. Zarys problematyki'', Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków<br />
* Stabryła A., Trzcieniecki J. (red.) (1986), ''Organizacja i zarządzanie. Zarys problematyki'', Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków<br />
* Stoner J., Wankel C. (1992), ''Kierowanie'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Wawrzyniak B. (1980), ''Decyzje kierownicze w teorii i praktyce zarządzania'', PWE, Warszawa<br />
* Woźniak K. (2005), ''System informacji menedżerskiej jako instrument zarządzania strategicznego w firmie'', praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|[[Krzysztof Woźniak]], Katarzyna Sordyl, Pola Maj}}<br />
[[Kategoria:Podejmowanie decyzji]]<br />
[[en:Decision making]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Podejmowanie decyzji to proces zarządzania, który obejmuje rejestrację informacji, ocenę, identyfikację problemu i wybór kryterium, a także wydanie decyzji. Dowiedz się więcej na ten temat.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Dostawa&diff=214479Dostawa2024-01-21T11:21:58Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Dostawa''' - ustalona ilość produktu otrzymana lub wysłana jednocześnie, wg tej samej dokumentacji; dostawa może się składać z jednej lub kliku partii, albo z części partii [Ł. Karpiel i in. 1995, s. 67].<br />
<br />
'''Dostawa''' - przemieszczenie (przepływ) ściśle określone partii dóbr od dostawcy do odbiorcy. Te dobra to, ogólnie, [[surowce]], [[materiały]], produkty lub [[towary]]. Przemieszczenie to odbywa się w wyznaczone miejsce w określonym terminie.<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Dostawa to przemieszczenie produktów od dostawcy do odbiorcy. Istnieje wiele typów dostaw, takich jak bezpośrednie dostawy, dostawy obowiązkowe i łańcuchy dostaw. Zarządzanie logistyczne obejmuje zaopatrzeniowe procesy, logistykę wewnętrzną i proces dystrybucji. Łańcuch dostaw polega na integracji firm w celu osiągnięcia wspólnych celów biznesowych. Koncepcje zarządzania łańcuchem dostaw obejmują koordynację działań i optymalizację poziomu zapasów. Technologie informatyczne, takie jak kody kreskowe i systemy RFID, są wykorzystywane do zarządzania dostawami.<br />
<br />
==Typy dostaw==<br />
Rozróżnia się kilka typów dostaw:<br />
* dostawy bezpośrednie/pośrednie,<br />
* dostawy częściowe,<br />
* dostawy dzielone,<br />
* dostawy nadmierne/niepełne,<br />
* dostawy wewnętrzne.<br />
<br />
'''Bezpośrednia dostawa''' - Przewożenie [[towar]]ów bezpośrednio od sprzedającego do kupującego bez przejściowego magazynowania lub niepotrzebnych opóźnień w dystrybucji. Często stosowane, gdy strona trzecia pośredniczy między dostawcą a kupującym [M. Fertsch 2006, s. 374].<br />
* '''Dostawy obowiązkowe''', państwowy skup głównych [[produkt]]ów rolnych po cenach stałych, zwykle niższych niż wolnorynkowe, ze wszystkich gospodarstw rolnych, w ilości zależnej od wielkości ich powierzchni i indywidualnych kryteriów; [[system]] dostaw obowiązkowych, wprowadzony w Polsce 1951, do ok. 1955 stosowany przez wszystkie kraje komunistyczne w celu regulowania rynku i świadczeń rolnictwa na rzecz industrializacji, po 1955 był ograniczony ze względu na jego ujemne skutki produkcji rolnej; w Polsce 1954-59 dostawy obowiązkowe zostały znacznie zmniejszone a w 1972 - zniesione [Encyklopedia PWN D-H].<br />
* '''[[Łańcuch dostaw]]''' to współdziałające w różnych obszarach funkcjonalnych firmy wydobywcze, produkcyjne, handlowe, usługowe oraz ich klienci, między którymi przepływają strumienie produktów, informacji i środków finansowych [J. Witkowski 2003 s. 17].<br />
* '''Sieć dostaw''' zdefiniować można jako zbiór wzajemnie współzależnych ogniw łańcuchów dostaw, które współdzielą odpowiednią [[informacje]] i podejmują wspólne decyzje w celu lepszej koordynacji i synchronizacji przepływu materiałowego. W sieci dostaw wstępuje najczęściej duża liczba powiązać wielorakich [A. Świerczek 2007, s. 76].<br />
* Ilekroć w ustawie jest mowa o dostawach - należy przez to rozumieć nabywanie rzeczy, praw oraz innych dóbr, w szczególności na podstawie umowy [[sprzedaż]]y, dostawy, najmu, dzierżawy oraz leasingu [[[Dziennik Ustaw]] Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa, dnia 9 lutego 2004r. nr 19, poz. 177 art. 2 pkt 2]<br />
* '''Dostawcy''' - Organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom [R. W. Griffin Warszawa 1996, s. 112].<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Sterowanie logistycznym procesem i zarządzanie łańcuchem dostaw==<br />
Przepływ strumieni wyrobów i materiałów podczas produkcji przebiega sprawnie gdy jest skrupulatnie przygotowany i jest możliwy dzięki logistyce. Logistyczne procesy powiny być przede wszystkim dopasowane i podporządkowane procesom produkcji.<br />
<br />
'''[[Zarządzanie logistyczne]] obejmuje:'''<br />
* zaopatrzeniowe procesy - odpowiedzialne za dostawę materiałów od dostawcy zewnętrznego,<br />
* logistykę wewnętrzną - odpowiedzialną za przemieszczanie się fizyczne materiałów wśród przedsiębiorstwa,<br />
* [[proces]] dystrybucji - odpowiedzialny za dostarczenie gotowego wyrobu do klienta.<br />
<br />
'''W fazie zaopatrzenia zadaniem logistyki jest:'''<br />
* wybór dostawcy,<br />
* [[zamówienie]] materiałów oraz komponentów, jak i<br />
* zapewnienie ich doręczenia do danego przedsiębiorstwa,<br />
* [[kontrola]] dostaw<br />
* przechowywanie do czasu wydania do produkcji.<br />
<br />
'''W fazie produkcji logistyczne procesy obejmują:'''<br />
* wewnętrzny [[transport]],<br />
* obsługa i [[magazynowanie]] zapasów (przewożenie materiałów, produkcji w toku, odpadów produkcyjnych)<br />
<br />
'''W fazie zbytu (dystrybucji) obejmuje:'''<br />
* magazynowanie produktów gotowych,<br />
* ładunkiem,<br />
* dostarczeniem ich do odbiorców.<br />
<br />
==Łańcuch dostaw (ang. Supply chain)==<br />
Podążanie do jak najlepszej współpracy pomiędzy danym przedsiębiorstwem a jego dostawcami oraz odbiorcami zmierza do integracji tych podmiotów. Proces ten nazywa się łańcuchem dostaw, w jego wyniku współpracujące firmy, połączone ze sobą logistyczną siecią która obejmuje producentów, dostawców, dystrybutorów oraz klientów tworzy sieciową strukturę.<br />
Głównym celem jest osiągnięcie wspólnie ustalonych biznesowych celów. Partnerzy dzielą się posiadającymi informacjami, podejmują przedsięwzięcia, zaczynając od fazy zaprojektowania produktu, kończąc na wybraniu źródeł zaopatrzenia.<br />
<br />
==Koncepcje zarządzania łańcuchem dostaw==<br />
Koncepcje te charakteryzują się:<br />
* koordynacją działań, a celem jest [[optymalizacja]] poziomu zapasów,<br />
* równomierny i ciągły przepływ materiałów,<br />
* ponoszone [[koszty]] w dalszych łańcuchach dostaw które są kształtowane z myślą o kliencie ostatecznym,<br />
* [[informacja]] o wyrobie, rynku itp.<br />
* [[ryzyko]] działalności wspólnie ponoszone oraz dzielone między partnerami.<br />
<br />
==Technologie informatyczne wykorzystywane w łańcuchu dostaw==<br />
W zarządzaniu dostawami wykorzystuje się technologie informatyczne takie jak:<br />
* [[kody kreskowe]],<br />
* EDI (ang. [[Electronic Data Interchange]]),<br />
* [[RFID]] (ang. Radio Freqency IDidentification) - radiowa [[identyfikacja]],<br />
* rynki elektroniczne,<br />
* zintegrowane systemy komputerowe.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Łańcuch logistyczny]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Regionalne centrum dystrybucji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zadania logistyki w dystrybucji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Systemy DRP]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Logistyka zaopatrzenia]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Logistyka]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Strategia zakupów]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zarządzanie sieciami dostaw]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Proces logistyczny]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Bozarth C., Handfield R. (2007), ''Wprowadzenie do zarządzania operacjami i łańcuchem dostaw'', Helion, Gliwice<br />
* Duda I. (red.) (1995), ''Słownik pojęć towaroznawczych'', Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków<br />
* Fertsch M. (2006), ''Słownik terminologii logistycznej'', Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Łukasik Z., Kuśmińska-Fijałkowska A., Kozyra J., Kołodziejczyk P. (2017), ''[https://yadda.icm.edu.pl/yadda/element/bwmeta1.element.baztech-ef4cdf5f-9ae7-460e-9b9e-6a9ce99580f7 Usługi logistyczne w przedsiębiorstwach kurierskich krajowych i międzynarodowych]'', Autobusy: technika, eksploatacja, systemy transportowe, nr 9<br />
* Mącik R. (2017), ''[https://cejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.cejsh-a22f6b06-d83c-408b-93ce-67941eef58b9 Postrzegane przez młodych polskich konsumentów bariery w transgranicznych zakupach internetowych]'', Czasopismo Studia Ekonomiczne, nr 330<br />
* Pająk E., Klimkiewicz M., Kosieradzka A. (2014), ''Zarządzanie produkcją i usługami'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* PWN (2004), ''Nowa encyklopedia powszechna PWN'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* ''Rozporządzenie Ministra Kultury z dnia 9 lutego 2004 r. w sprawie wzoru znaku informacyjnego umieszczonego na zabytkach nieruchomych wpisanych do rejestru zabytków'' [https://isap.sejm.gov.pl/isap.nsf/DocDetails.xsp?id=WDU20040300259 Dz.U. 2004 nr 30 poz. 259]<br />
* Stajniak M., Konecka W., Szopik-Depczyńska K. (2017), ''[https://yadda.icm.edu.pl/yadda/element/bwmeta1.element.baztech-4b2f9d24-32e9-4163-b3b8-6e1d1e0f293d/c/298_229_L_STAJNIAK_KONECKA_SZOPIK-DEPCZYNSKA.pdf Algorytm obsługi transportowej ładunków w procesie zaopatrzenia]'', Logistyka, nr 6<br />
* Świerczek A. (2007), ''Od łańcucha dostaw do sieci dostaw'', Logistyka, nr 1<br />
* Witkowski J. (2010), ''Zarządzanie łańcuchem dostaw'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Paulina Szczurek, Kołodziej Jakub}}<br />
[[Kategoria:Transport]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Dostawa to przemieszczenie dóbr od dostawcy do odbiorcy. Dowiedz się więcej w encyklopedii.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Teoria_ERG&diff=214478Teoria ERG2024-01-21T11:21:35Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Teoria ERG''' ''(ERG theory)'' - teoria motywacji stworzona przez Claytona Alderfera, reprezentująca nowe ujęcie [[hierarchia potrzeb|hierarchii potrzeb]], odmiennej od [[Teoria hierarchii potrzeb Maslowa|hierarchii Maslowa]].<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Teoria ERG to teoria motywacji stworzona przez Claytona Alderfera, która różni się od teorii hierarchii potrzeb Maslowa. Teoria ERG dzieli potrzeby na kategorie egzystencji, związku i wzrostu. Możliwe jest równoczesne motywowanie przez więcej niż jedną kategorię. Teoria ERG pomaga zrozumieć zachowanie pracowników i pozwala kierownikom elastycznie reagować na ich potrzeby. Teoria ERG różni się od teorii Maslowa w sposobie hierarchii potrzeb i uwzględnia element frustracji i regresji.<br />
<br />
==Teoria motywacji==<br />
"[[Motywacja]] jest źródłem i sternikiem naszych zachowań. Jest ona pewnym procesem zachodzącym w ludzkiej świadomości (czy raczej podświadomości), w wyniku którego pojawia się chęć robienia czegoś. Ta chęć jest określana mianem motywu, pobudki lub jeszcze inaczej - napięcia motywacyjnego. [[Motyw]] pojawia się wtedy, gdy następuje uświadomienie sobie jakiejś niezaspokojonej [[potrzeby]] i wyraża się w gotowości podjęcia [[działanie|działania]] w celu jej zaspokojenia". [M.W. Kopertyńska, 2009, s. 14]<br />
<br />
===Systematyka teorii motywacji===<br />
<br />
'''Teorie treści:'''<br />
* [[Piramida Maslowa|Teoria hierarchii potrzeb]] (Hierarchy od needs theory) Abrahama Maslowa<br />
* Teoria potrzeb ERG (ERG theory) Claytona P. Alderfera<br />
* [[Dwuczynnikowa teoria Herzberga|Dwuczynnikowa teoria motywacji]] (Two factor theory) Fredericka Herzberga<br />
* Teoria trychotomii potrzeb (Acquired needs theory) Davisa McClellanda<br />
<br />
Teorie treści formułowane inaczej jako teorie potrzeb skupiają się na potrzebach indywidualnych, które określają motywy działań jednostek. Próbują odpowiedzieć na pytanie: "Jakie czynniki determinują ludzi do pracy?".<br />
Zgodnie z tym podejściem, ludzie interpretując swoje wewnętrzne potrzeby, odczuwają stan niedostatku, który motywuje ich do zachowań pozwalających na zaspokojenie lub redukcje potrzeb.<br />
<br />
'''Teorie procesu:'''<br />
* [[Teoria oczekiwań]] (Expectancy theory) Victora Vrooma, Edwarda E. Lawlera, Lymana W. Portera<br />
* [[Teoria sprawiedliwości]] (Equity theory) J. S. Adamsa<br />
* Poznawcza teoria oceny (Cognitive evaluation theory) Edwarda L. Deciego, Richarda Ryana<br />
* Teoria ustalania celów (Goal setting theory) Edwina A. Locke'a<br />
* Teoria wzmocnienia (Reinforcement theory) Burrhusa Frederica Skinnera<br />
* Teoria uczenia się społecznego (Social learning theory) Alberta Bandury<br />
<br />
Zgodnie z teorią procesu, [[potrzeba|potrzeby]] są tylko jednym z wielu elementów mających wpływ na zachowanie pracownika. Teoria ta wyjaśnia przyczyny, dla których pracownicy zmierzający do zaspokojenia swoich potrzeb, wybierają określony typ zachowania oraz jak oceniają poziom zaspokojenia tych potrzeb [R. Karaś, 2004, s. 13-15]<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Kategorie teorii ERG==<br />
Teoria ERG jest teorią motywacji wskazująca, iż potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach - egzystencji ('''E''' - Existence), związku ('''R''' - Relatedness) i wzrostu ('''G''' - Growth), pomiędzy którymi można się swobodnie poruszać, a kolejność tych potrzeb może być rożna [R. W. Griffin, 2012, s. 521-523]<br />
<br />
Teoria ERG opiera się na podziale potrzeb na trzy kategorie:<br />
* '''E''' (Existence needs) - potrzeby egzystencji - odnoszące się do fizjologicznych i materialnych warunków życia jednostki. Są zaspokajane w miejscu pracy poprzez: [[wynagrodzenie]], [[warunki pracy]], bezpieczeństwo pracy itp. Odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa.<br />
* '''R''' (Relatedness needs) - potrzeby kontaktu lub integrujące - obejmujące potrzeby kontaktów społecznych z ludźmi. Są zaspokajane poprzez: pracę zespołową, koleżeństwo, przyjaźń, przyjazną atmosferę itd. Odpowiednik potrzeb przynależności i szacunku w hierarchii Maslowa.<br />
* '''G''' (Growth needs) - potrzeby rozwoju lub wzrostu - dotyczące wzbogacania osobowości człowieka, samorealizacji oraz szacunku do samego siebie. Są zaspokajane poprzez możliwość doskonalenia [[umiejętności]], awansowania, poczucia sprawiedliwości itd. Obejmują one potrzeby znaczenia i samorealizacji w ujęciu Maslowa.<br />
<br />
Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych kategorii towarzyszy [[proces]] frustracji, który jest związany z niezaspokajaniem innych potrzeb. W konsekwencji utrzymującej się frustracji, jednostka powróci do potrzeb niższego poziomu i zacznie na nowo szukać sposobów ich realizacji. Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu zanika [[frustracja]].<br />
<br />
Teoria dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Oznacza to, iż jednostka może być jednocześnie motywowana pragnieniem egzystencji, kontaktów z ludźmi oraz rozwoju.<br />
<br />
Teoria ERG pomaga w rozpoznaniu potrzeb [[pracownik|pracowników]], zrozumieniu ich zachowań, w związku z czym pomaga [[kierownik|kierownikom]] reagować na potrzeby pracownika bardziej elastycznie niż w przypadku teorii Maslowa.<br />
<br />
==Teoria ERG a teoria hierarchii potrzeb Maslowa==<br />
Chociaż teoria Alderfera podobnie jak teoria Maslowa bazuje na potrzebach oraz ich [[hierarchia|hierarchii]], obie koncepcje różnią się w dwóch ważnych aspektach.<br />
# Według Maslowa jednostka przechodziła na kolejny poziom w hierarchii potrzeb w miarę zaspokajania kolejnych potrzeb. Natomiast według Alderfera jednostka może być motywowana kilkoma kategoriami potrzeb w tym samym czasie. Na przykład, ludzie mogą być jednocześnie motywowani pragnieniem pieniędzy (egzystencji), przyjaźni (związku) i możliwości nabycia nowych umiejętności (wzrostu).<br />
# Kolejna różnica przejawia się w tym, że Maslow utrzymywał, że jednostka pozostaje na jednym poziomie hierarchii tak długo, aż dana [[kategoria]] potrzeb nie zostanie zaspokojona. Z kolei teoria ERG sugeruje natomiast element frustracji i regresji.<br />
<br />
Teoria ERG jest relatywnie nową teorią w porównaniu z hierarchią potrzeb Masłowa. Jednak badania prowadzone przez naukowców ustanawiają teorię ERG lepszym i wierniejszym sposobem zrozumienia idei [[system motywacyjny|systemu motywacyjnego]] w przedsiębiorstwie [R.W. Griffin, 2012, s. 521-523]<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Piramida Maslowa]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Szkoła behawioralna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Socjalizacja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Hierarchia potrzeb]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Holistyczne podejście]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Czynniki motywacyjne]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Humanizacja pracy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Motywacja do pracy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Motywowanie pracowników]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Model Vrooma-Yettona-Jago]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Kancelaria Prezesa Rady Ministrów (2010), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi w urzędzie administracji rządowej - jak motywować i zatrzymać najlepszych pracowników''<br />
* Karaś R. (2003), ''Teorie motywacji w zarządzaniu'', Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań<br />
* Kopertyńska M. (2009), ''Motywowanie pracowników Teoria i Praktyka'', Placet, Warszawa<br />
* Kozioł L. (2002), ''Motywacja w pracy determinanty ekonomiczno - organizacyjne'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (2001), ''Kierowanie'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Ewa Bryndza, Anna Czarnecka}}<br />
[[Kategoria:Motywacja]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Teoria motywacji stworzona przez Claytona Alderfera, reprezentująca nowe ujęcie hierarchii potrzeb, odmiennej od hierarchii Maslowa. }}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Certyfikat_kompetencji_zawodowych&diff=214477Certyfikat kompetencji zawodowych2024-01-21T11:21:11Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''[[Certyfikat]] kompetencji zawodowych''' jest dokumentem potwierdzającym, że [[pracownik]] posiada określone [[kwalifikacje]], wiedzę i [[uprawnienia]] niezbędne do wykonywania danego zawodu. Certyfikat ten jest wydawany po przejściu procesu certyfikacji zawodowej, który może obejmować egzaminy teoretyczne, praktyczne, sprawdzanie [[umiejętności]] oraz ocenę doświadczenia zawodowego. Certyfikat kompetencji zawodowych jest istotnym narzędziem w dzisiejszych czasach, gdzie [[rynek]] pracy staje się coraz bardziej konkurencyjny. Dzięki certyfikacji pracodawcy mają pewność, że pracownik posiada niezbędne umiejętności i kwalifikacje do wykonywania swoich obowiązków zawodowych. Certyfikat ten jest wydawany przez odpowiednie instytucje lub organizacje, które mają uprawnienia do oceny i potwierdzania kompetencji zawodowych.<br />
<br />
==Wpływ certyfikacji na wartość pracownika i nowoczesną gospodarkę==<br />
[[Posiadanie]] certyfikatu kompetencji zawodowych ma duży wpływ na [[wartość]] pracownika i jego [[przydatność]] w warunkach nowoczesnej gospodarki. Certyfikacja zawodowa jest szansą na usankcjonowanie kompetencji pracowników i podniesienie prestiżu zawodu. Posiadanie certyfikatu potwierdza, że pracownik posiada określone umiejętności i jest w stanie wykonywać swoje obowiązki na wysokim poziomie. Pracownicy posiadający certyfikat kompetencji zawodowych są bardziej konkurencyjni na rynku pracy. Pracodawcy często preferują pracowników posiadających odpowiednie certyfikaty, ponieważ daje to pewność, że pracownik jest dobrze przeszkolony i ma niezbędne umiejętności do wykonywania swojej pracy. Pracownicy posiadający certyfikat mają większe [[szanse]] na awans i podwyżkę wynagrodzenia, ponieważ potwierdza to ich wartość dla organizacji.<br />
Dodatkowo, certyfikacja zawodowa wpływa na podniesienie jakości kształcenia i zwiększenie efektywności wykonywanych zadań. Proces certyfikacji wymaga od pracowników zdobycia konkretnych umiejętności i wiedzy, co przekłada się na lepsze wykonywanie obowiązków zawodowych. Posiadanie certyfikatu kompetencji zawodowych wpływa na poprawę jakości usług, co z kolei przekłada się na zadowolenie klientów. W dzisiejszych czasach, gdzie [[rozwój]] technologiczny i zmieniające się wymagania rynku pracy stawiają przed pracownikami nowe wyzwania, posiadanie certyfikatu kompetencji zawodowych staje się coraz bardziej istotne. Daje to pracownikom pewność, że posiadają niezbędne umiejętności do wykonywania swojej pracy na wysokim poziomie, a pracodawcom daje pewność, że zatrudniają odpowiednich specjalistów. Wpływ certyfikacji na wartość pracownika i nowoczesną gospodarkę jest niezaprzeczalny i coraz bardziej doceniany.<br />
<br />
==Kompetencje zawodowe==<br />
[[Kompetencje]] zawodowe są kluczowe dla skutecznego wykonywania pracy w danym zawodzie. W ramach kompetencji zawodowych pracownik powinien posiadać umiejętności techniczne i praktyczne, które umożliwią mu wykonywanie zadań zgodnie z wymaganiami i standardami danej branży. Przykładowo, w zawodzie księgowego ważne jest posiadanie umiejętności obsługi programów komputerowych do prowadzenia rozliczeń finansowych, a w zawodzie programisty niezbędne są umiejętności programowania w odpowiednich językach. [[Wiedza]] zawodowa jest również istotna, ponieważ umożliwia pracownikowi poszerzanie swoich kompetencji i doskonalenie umiejętności w danej dziedzinie. Znajomość procedur i przepisów regulujących daną branżę jest niezbędna do skutecznego działania i zapewnienia bezpieczeństwa w miejscu pracy. Ponadto, umiejętność obsługi maszyn i urządzeń jest często wymagana w różnych zawodach, gdzie korzysta się z zaawansowanej technologii.<br />
<br />
W Polsce istnieją zawody, w których pracownicy muszą posiadać udokumentowane uprawnienia zawodowe w formie certyfikatów. Przykładami takich zawodów mogą być lekarze, prawnicy, nauczyciele, budowniczowie czy kierowcy. Posiadanie certyfikatu kompetencji zawodowych jest w tych przypadkach niezbędne do wykonywania danego zawodu zgodnie z wymaganiami prawnymi. Wymagane uprawnienia zawodowe są ustanawiane przez odpowiednie instytucje regulujące dany [[sektor]], takie jak izby zawodowe, ministerstwa czy urzędy. Proces uzyskania certyfikatu kompetencji zawodowych zazwyczaj obejmuje zdanie egzaminu teoretycznego i praktycznego, a także spełnienie określonych kryteriów, takich jak posiadanie określonego wykształcenia czy doświadczenia zawodowego.<br />
<br />
Posiadanie certyfikatu kompetencji zawodowych daje pracownikowi pewność i [[wiarygodność]] w wykonywaniu swojego zawodu, a także zapewnia pracodawcom pewność, że zatrudniony pracownik spełnia wymagania branży. Certyfikaty te mają na celu zapewnienie wysokiej jakości usług i bezpieczeństwa w danym sektorze, a także ochronę interesów klientów i pracowników.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Podnoszenie kwalifikacji zawodowych==<br />
Przedsiębiorstwa mają ważną rolę w systematycznym podnoszeniu kwalifikacji zawodowych pracowników. Poprzez [[organizowanie]] szkoleń i kursów, pracodawcy mogą umożliwić zdobycie nowych umiejętności i wiedzy, które są niezbędne do uzyskania certyfikatu kompetencji zawodowych. Podnoszenie kompetencji zawodowych ma wiele korzyści zarówno dla pracowników, jak i dla pracodawców. Pracownicy, którzy regularnie podnoszą swoje kwalifikacje, zyskują większe poczucie własnej wartości, zaangażowanie i motywację do pracy. Dodatkowo, posiadanie certyfikatu kompetencji zawodowych zwiększa szanse na awans i podwyżkę wynagrodzenia. Pracodawcy natomiast mogą korzystać z lepiej wykwalifikowanych pracowników, co przekłada się na poprawę jakości usług i [[efektywność]] wykonywanych zadań.<br />
<br />
Posiadanie certyfikatu kompetencji zawodowych może znacznie ułatwić pracownikowi znalezienie pracy za granicą. Każdy kraj ma swoje własne wymagania dotyczące uprawnień i certyfikatów zawodowych, dlatego posiadanie uznawanego i ważnego certyfikatu może stanowić dużą zaletę dla pracownika. Przede wszystkim, posiadanie certyfikatu kompetencji zawodowych może świadczyć o wysokim poziomie wiedzy i umiejętności zawodowych. Pracodawcy za granicą często preferują pracowników posiadających odpowiednie certyfikaty, ponieważ świadczą one o ich zdolnościach i profesjonalizmie. To z kolei może zwiększyć szanse na [[zatrudnienie]] w konkurencyjnym rynku pracy. Dodatkowo, posiadanie uznawanego certyfikatu może zwalniać pracownika z konieczności przechodzenia przez długotrwałe i kosztowne procesy kwalifikacyjne w danym kraju. W przypadku, gdy certyfikat jest uznawany międzynarodowo, pracownik może uniknąć konieczności powtarzania procesu certyfikacji w nowym kraju i szybciej rozpocząć pracę.<br />
<br />
==Certyfikacja pracowników==<br />
'''[[Certyfikacja]] pracowników''' jest " szansą na usankcjonowanie ich wartości, potwierdzeniem przydatności w warunkach nowoczesnej gospodarki i w procesach zmian (…) Certyfikacja "właściwa" to przeprowadzenie testów oraz rozmów egzaminacyjnych, dających podstawę do wydania certyfikatu odpowiedniej rangi<ref>J. Marciniak i in. 2013, s.74-75</ref>". Zaleca się aby [[proces]] certyfikacji zawodowej trwał kilka lat. Dzięki temu certyfikat będzie autentycznym potwierdzeniem kompetencji zawodowych, a nie kolejnym bezwartościowym dokumentem w życiorysie. Wielu pracowników dysponuje ogromną wiedzę, posiada umiejętności i kwalifikacje, lecz nadal czuje się niedowartościowana. Spowodowane jest to lekceważeniem i podważaniem ich kompetencji. Zainicjowana i należycie przeprowadzana certyfikacja stanie się odskocznią dla osób zatrudnionych<ref>J. Marciniak i in. 2013, s.74-75</ref>.<br />
<br />
W Polsce istnieją zawody, w których pracownicy muszą posiadać udokumentowane uprawnienia zawodowe w formie certyfikatów. [[Przedsiębiorstwo]] powinno systematycznie podnosić [[kwalifikacje zawodowe]] poprzez szkolenia. W obecnych czasach tempo rozwoju technologii jest bardzo duże, może dojść do sytuacji, że uprawnienia zawodowe nie będą aktualne. Podnoszenie kompetencji zawodowych zmniejszy [[nadzór]] nad pracownikami, a zwiększy poczucie własnej wartości, zaangażowanie i motywację do pracy. W przypadku zwiększania uprawnień na robotniczych stanowiskach liczy się osiągnięciu celu biznesowego. Trzeba zwrócić uwagę na problem niskich kwalifikacji absolwentów szkół zawodowych. Zazwyczaj absolwenci nie dostają certyfikatów, lecz dyplom z zawodu.<br />
<br />
==Certyfikat na stanowisku menedżerskim==<br />
Zostały stworzone '''standardowe procesy zarządzania zasobami ludzkimi''' i w ich skład wchodzi [[ocena]] jakości zarządzania zasobami ludzkim w formie certyfikacji zawodu menadżera, inaczej też nazywanego specjalistą personalnym. W Polsce w 2005 roku Polskie [[Stowarzyszenie]] Zarządzania Kadrami dostało zgodę na opisanie standardów pracy menedżera. Przed wszystkim spisanie takich standardów ma wpływ na podniesienie prestiżu zawodu menedżera dzięki konkretnemu sformułowaniu jego zadań, lepszej [[jakość]] kształcenia oraz dostrzegalności certyfikatów na rynku pracy.<br />
<br />
Najbardziej rozpoznawalnym certyfikatem w Europie jest "Invest in People". Jego główne założenia to<ref>B. Jamka 2011, s. 131-132</ref>:<br />
* wzrost motywacji pracowników,<br />
* [[wzmocnienie]] ich przywiązania do organizacji,<br />
* podniesienie wydajności pracy,<br />
* zwiększenie efektywności wykonywanych zadań.<br />
Zaimplementowanie tej koncepcji podnosi wyniki finansowe w przedsiębiorstwie. '''W zarządzaniu organizacją jakość zasobów ludzkich jest czynnikiem strategicznym'''<ref>B. Jamka 2011, s. 131-132</ref>.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Zarządzanie kompetencjami]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Szkolenie personelu]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Awans]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Doświadczenie zawodowe]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Samodoskonalenie]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zadowolenie pracowników]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Psychologia pracy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Ryzyko kadrowe]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Przesunięcia wewnętrzne]]}} }}<br />
<br />
==Przypisy==<br />
<references /><br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Jamka B. (2001), ''Czynnik ludzki we współczesnym przedsiębiorstwie: zasób czy kapitał? Od zarządzania kompetencjami do zarządzania różnorodnością'', Wolters Kluwer, Warszawa<br />
* Maksim M., Wiśniewski Z., Wojdyło M. (2018), ''[https://books.google.pl/books?id=K4B-DwAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=pl#v=onepage&q&f=false Strategie aktywizacji zawodowej bezrobotnych w wieku 50+ dla publicznych służb zatrudnienia]'', Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń<br />
* Marciniak J. (red.) (2013), ''Meritum HR'', Wolters Kluwer, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
[[Kategoria:Dokumentacja personalna]]<br />
{{a|Alicja Wojciechowska}}<br />
<br />
{{#metamaster:description|Certyfikat kompetencji zawodowych - potwierdzenie kwalifikacji do zawodu. Istotne narzędzie na konkurencyjnym rynku pracy. Wydawany przez uprawnione instytucje.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Wymagane_kwalifikacje_kierownika&diff=214476Wymagane kwalifikacje kierownika2024-01-21T11:20:44Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>Łaciński źródłosłów pojęcia '''[[kwalifikacje]]''' wskazuje na zbitkę dwóch słów dotyczących określenia, oceny pewnego stanu i działania związanego z jego osiągnięciem. Najczęściej pojęcie to odnosi do określenia jakości przygotowania do wykonania pewnej pracy. Inaczej mówiąc, [[posiadanie]] kwalifikacji wskazuje na istnienie pewnego potencjału ukształtowanego zgodnie z przyjętymi w danej społeczności standardami do realizacji ważnych dla niej prac<ref>Orczyk J. (2009), s. 3.</ref><br />
<br />
[[Henri Fayol]] jako pierwszy stwierdził, że bycia kierownikiem można się nauczyć. Jego poprzednicy twierdzili, że jest to umiejętność wrodzona. Kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi. "Ludzie" to nie tylko podwładny personel, lecz także inni, znajdujący się niżej w hierarchii kierownicy, dostawcy, odbiorcy, czy też klienci. Dzięki wzajemnej współpracy kierownicy są w stanie sprawnie zaplanować długofalowe [[cele organizacji]], są źródłem informacji i stanowią [[kanał komunikacyjny|kanały komunikacji]].<br />
<br />
Wiele szkół biznesu prezentuje całe zestawy ról menadżerskich, wyznaczając nowe wymagania wobec kierowników nowej generacji, zwłaszcza w kształtowaniu stosunków interpersonalnych, motywacji personelu, komunikacji między pracownikami, przekazywaniu uprawnień (empowerment) i inspirowaniu zmian w przedsiębiorstwie. Podstawą kompetencji kierownika stanowią jego [[umiejętności]] rozumiane jako stała [[zdolność]] osiągania konkretnych rezultatów w sposób sprawny i skuteczny, czyli zdolność praktycznego zastosowania profesjonalnej wiedzy, aby uzyskać pożądane rezultaty w danej sytuacji działania<ref>Penc J. (2007), s. 150.</ref><br />
<br />
==TL;DR==<br />
Artykuł omawia pojęcie kwalifikacji i umiejętności niezbędnych dla kierowników. Kierownicy są odpowiedzialni za zadania swoich podwładnych, ustalają priorytety, rozwiązują konflikty i nawiązują kontakty. Wyróżniono trzy rodzaje umiejętności kierowniczych: techniczne, społeczne i koncepcyjne. Naczelne kierownictwo ma kluczową rolę w zarządzaniu zasobami ludzkimi, a średnia i niższa kadra kierownicza ma większą swobodę w tym zakresie.<br />
<br />
==Cechy kierownika==<br />
Kierownicy:<br />
* '''Są odpowiedzialni i ponoszą [[odpowiedzialność]]''' - [[kierownik]] staje się odpowiednikiem trenera np.drużyny piłkarskiej, którego ocenia się jedynie po wynikach. Zadaniem kierownika jest zapewnienie, aby [[dane]] [[zadanie]] zostało poprawnie wykonane. Zatem odpowiada on nie tylko za swoje poczynania, lecz również za czynności wykonywane przez swoich podwładnych.<br />
* '''Ustalają priorytety''' - jako nadzorca ograniczonych zasobów, nie tylko materiałowych, ale także ludzkich, kierownik często jest zobowiązany dokonywać wyborów pomiędzy współzawodniczącymi celami organizacji, problemami i [[potrzeba]]mi. Wobec takiej sytuacji ograniczony czas kierownika musi zostać optymalnie wykorzystany, właśnie poprzez ustalenie priorytetów.<br />
* '''Muszą myśleć analitycznie i syntetycznie''' - kierownik rozkłada dany problem na czynniki pierwsze, analizuje je i praktycznie rozwiązuje. Jest to trudne zadanie, gdyż w dodatku całość musi zostać odniesiona do założonych [[cel]]ów organizacji.<br />
* '''Są rozjemcami''' - kierownik ma [[obowiązek]] rozwiązywania [[konflikt]]ów. Jako, iż pracuje z ludźmi napotka w procesie decyzyjnym na konflikty i spory, które powinien szybko, sprawnie i sprawiedliwie rozwiązać. Nieporozumienia w komórce lub organizacji mogą negatywnie wpłynąć na [[morale]], atmosferę w pracy, a w rezultacie doprowadzić do spadku [[wydajność pracy|wydajności pracy]].<br />
* '''Są politykami i dyplomatami''' - kierownicy muszą nawiązywać stosunki, stosować perswazje i kompromisy dla wspierania celów organizacji. Podobnie jak politycy, kierownicy mogą stanąć wobec konieczności przystąpienia lub utworzenia koalicji, nawiązania sieci zobowiązań z innymi kierownikami, aby zyskać poparcie dla swych [[projekt]]ów i pomysłów.<br />
* '''Są symbolami''' - odnoszący sukcesy kierownik powinien stanowić [[wzorzec]] dla członków organizacji oraz obserwatorów z zewnątrz. Musi przyjąć na siebie nie tylko pochwały, ale również ewentualną falę krytyki. Kierownicy uosabiają zarówno sukcesy, jak i niepowodzenia organizacji.<br />
* '''Podejmują trudne [[decyzja|decyzje]]''' - od kierowników oczekuje się, że znajdą rozwiązanie trudnych problemów, i że doprowadzą do wdrożenia decyzji.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Rodzaje umiejętności kierowniczych==<br />
Robert L.Katz wyróżnił trzy podstawowe rodzaje umiejętności kierowniczych:<br />
* '''techniczne''' - zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności,<br />
* '''społeczne''' - zdolność do współpracy i nawiązywania kontaktów z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania,<br />
* '''koncepcyjne''' - umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania interesów i działalności organizacji.<br />
<br />
Według Katz'a są to umiejętności, które musi mieć każdy kierownik, jednak stopień, w jakim powinien je opanować zależy od szczebla zarządzania. Oczywiste jest, iż na niższych szczeblach najważniejsze są umiejętności techniczne, na wyższych koncepcyjne. Umiejętności społeczne są istotne wszędzie, niezależnie od poziomu zarządzania. Do wymienionych podstawowych umiejętności kierowniczych, R. W.Griffin dodaje kolejne trzy:<br />
* '''komunikowania się''' - ta umiejętność wiąże się ze zdolnością menedżera nie tylko do skutecznego przekazywania pomysłów i informacji, ale także do ich przyjmowania. Komunikowanie się pomaga w zrozumieniu wszelkich listów, komunikatów pisemnych, czy sprawozdań,<br />
* '''decyzyjne''' - jest to zdolność kierownika do poprawnego rozpoznania i zdefiniowania problemów i możliwości, a następnie do wyboru odpowiedniego trybu działania, w celu rozwiązywania problemów oraz pełnego wykorzystania możliwości,<br />
* '''gospodarowania czasem''' - dzięki tej umiejętności [[menadżer]] jest w stanie sprawnie zarządzać swoim czasem, ustalać priorytety oraz delegować zadania i [[uprawnienia]].<br />
<br />
==Rola naczelnego kierownictwa w zarządzaniu zasobami ludzkimi==<br />
'''Naczelne kierownictwo''' skoncentrowane jest na [[Zarządzanie strategiczne|zarządzaniu strategicznym]] i dysponuje największą wiedzą o rynkowym [[Otoczenie organizacji|otoczeniu firmy]]-jej klientach, kontrahentach i konkurentach. Jest ono szczególnie predestynowane do ukierunkowania strategii ZZL kojarzonej ze strategią całej organizacji. Bardzo ważnym zadaniem naczelnego kierownictwa jest obsadzanie kluczowych stanowisk. Od umiejętności właściwego pozyskania najlepszych kandydatów wiele zależy. Im mniej błędów zostanie tutaj popełnionych, tym lepsza będzie [[praca]] firmy, większa stabilność kadr i konsekwencja w dążeniu do osiągnięcia celów, mocniejsza [[pozycja]] rynkowa firmy i lepsza atmosfera pracy<ref>Oleksyn T., (2014) s. 73</ref><br />
<br />
Naczelne kierownictwo powinno koncentrować działania na kwestiach najważniejszych. Nie powinno angażować się we wszystko, nie powinno pełnić roli głównego dyspozytora czy totalnego kontrolera.<br />
<br />
A. Pocztowski akcentuje trzy role naczelnego kierownictwa w zakresie strategicznego ZZL:<br />
* '''wizjonera''', kierownicy mają tak szeroką wizję rozwoju firmy jak nikt inny w organizacji,<br />
* '''architekta''', kierownicy transportują wizję na ciąg procesów i odpowiednie struktury,<br />
* '''promotora''', związana z łatwością do inspirowania, inicjowania i forsowania określonej polityki kierunków zmian.<br />
<br />
==Rola średniej i niższej kadry kierowniczej w zarządzaniu zasobami ludzkimi==<br />
'''[[Średnia]] i niższa [[kadra kierownicza]]''' ma większą swobodę w zakresie ZZL w firmach zdecentralizowanych, a mniejszą w scentralizowanych. Z punktu widzenia szybkości procesu decyzyjnego lepiej gdy decyzje podejmują kierownicy możliwie najniższego szczebla, mający dostatecznie dużą wiedzę w danej kwestii. Ograniczanie uprawnień tych ludzi do wnioskowania, traktowanie ich jak osób mało kompetentnych w zakresie ZZL i niegodnych zaufania skutkuje spowolnieniem procesu decyzyjnego, spadkiem zaangażowania niższej [[kadry]] kierowniczej i przeciążeniem osób zajmujących najwyższe stanowiska<ref>Oleksyn T., (2014) s. 74</ref><br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Role menedżerów personalnego i liniowego]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Empowerment]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Agent zmiany]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Przywództwo sytuacyjne]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Kierownik]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Funkcje zarządzania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Metody integracji pracowników]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Kultura organizacyjna a zarządzanie projektami]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zarządzanie przez delegowanie]]}} }}<br />
<br />
==Przypisy==<br />
<references /><br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Oleksyn T. (2017), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji'', Wolters Kluwer, Warszawa<br />
* Orczyk J. (2009), ''Wokół pojęć kwalifikacji i kompetencji''<br />
* Penc J. (2007), ''Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji'', Difin, Warszawa<br />
* Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (2001), ''Kierowanie'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Paweł Jachimczyk, Patrycja Cios}}<br />
[[Kategoria:Kierownik]]<br />
[[en:Qualifications of directors]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Kwalifikacje kierownika to umiejętności, wiedza i doświadczenie potrzebne do efektywnego zarządzania. Umiejętności interpersonalne, motywowanie personelu i komunikacja są kluczowe. Kształcenie nowych kierowników skupia się na rozwijaniu tych kompetencji i inspiracji zmian w przedsiębiorstwie.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Prawo_harmonii&diff=214475Prawo harmonii2024-01-21T11:20:20Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''[[Prawo]] harmonii''' (autor: [[Karol Adamiecki]]): ''[[Dokładność]] doboru (harmonizacja) elementów wykonujących pracę podzieloną polega na maksymalnym wyrównywaniu czasów działania, przy czym wielkość skutku użytecznego zespołu, zależy od tego elementu, którego [[wydajność]] jest najmniejsza.''<br />
<br />
Prawo harmonii jest zasadą, która mówi, że w zespole lub systemie, [[skuteczność]] całości zależy od najsłabszego elementu. Oznacza to, że jeśli jeden element systemu jest słabszy od pozostałych, to cała [[praca]] jest mniej efektywna. Dlatego ważne jest, aby dostosować pracę poszczególnych elementów tak, aby były one jak najbardziej zharmonizowane i równoważne. W praktyce oznacza to, że należy dostosować tempo pracy poszczególnych elementów, aby zwiększyć skuteczność całości.<br />
<br />
==Takt w Lean Management==<br />
W [[Lean management]] jest stosowane pojęcie taktu odnoszące się do rytmu produkcji. Jest ono daleką pochodną harmonizacji. Czas taktu to czas potrzebny na wyprodukowanie jednej jednostki produktu lub wykonanie jednej [[usługi]]. Jest miarą efektywności w produkcji i jest wykorzystywana w Lean Management, aby pomóc firmom optymalizować [[procesy produkcyjne]]. Celem jest maksymalne zminimalizowanie czasu taktu, aby zwiększyć wydajność, zmniejszyć ilość odpadów i poprawić [[zadowolenie klienta]]. Czas taktu jest zwykle mierzony od rozpoczęcia produkcji do końca procesu produkcyjnego, w tym wszystkich niezbędnych etapów, takich jak konfiguracja, [[produkcja]], [[kontrola]] i [[pakowanie]]. Mierząc czas taktu, firmy mogą identyfikować wąskie gardła i nieefektywności w swoich procesach oraz wprowadzać ulepszenia w celu optymalizacji produkcji i skrócenia czasu realizacji.<br />
<br />
==Zastosowanie prawa harmonii w zarządzaniu zespołem==<br />
Prawo harmonii w zarządzaniu zespołem opiera się na kilku kluczowych zasadach. Po pierwsze, ważne jest tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania i szacunku między członkami zespołu. To pozwala na swobodną komunikację i budowanie efektywnych relacji. Po drugie, należy dążyć do osiągnięcia równowagi między zadaniami i relacjami w zespole. [[Zbyt]] duży nacisk na jedno z tych elementów może prowadzić do nieharmonijnego funkcjonowania. Po trzecie, warto stawiać na współpracę i wzajemne wsparcie między członkami zespołu. Dzięki temu można skutecznie wykorzystywać różnorodne [[umiejętności]] i doświadczenia.<br />
<br />
Zasady prawa harmonii można zastosować w zarządzaniu zespołem poprzez budowanie pozytywnej atmosfery pracy, stwarzanie warunków do efektywnej komunikacji i współpracy oraz promowanie wartości takich jak szacunek, [[zaufanie]] i wzajemne wsparcie. Ważne jest również dbanie o równowagę między zadaniami a relacjami, aby [[zespół]] działał sprawnie i harmonijnie.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
Najsłabszy element zespołu ma duże znaczenie dla jego efektywności, ponieważ wpływa na całokształt działania zespołu. Jeśli jeden członek zespołu nie radzi sobie z powierzonymi mu zadaniami lub nie przyczynia się w pełni do wspólnych celów, to może to prowadzić do opóźnień, błędów i spadku wydajności całego zespołu.<br />
<br />
Aby wzmocnić najsłabszy element zespołu, można podjąć kilka działań. Po pierwsze, warto zidentyfikować przyczyny słabej wydajności i zająć się nimi. Może to wymagać szkoleń, mentoringu lub przemyślenia roli i odpowiedzialności danego członka zespołu. Po drugie, ważne jest stworzenie atmosfery wzajemnego wsparcia, aby członek zespołu czuł się zmotywowany do poprawy swoich umiejętności i wyników. Po trzecie, można rozważyć reorganizację zespołu lub przypisanie dodatkowych zadań w celu wykorzystania mocnych stron pozostałych członków zespołu i zrekompensowania słabych stron najsłabszego elementu.<br />
<br />
Aby dostosować pracę poszczególnych członków zespołu tak, aby była zharmonizowana i równoważna, warto przede wszystkim zrozumieć umiejętności, doświadczenie i preferencje każdego członka zespołu. Pozwoli to na odpowiednie przypisanie zadań, które będą odpowiadały ich indywidualnym umiejętnościom i poziomowi zaangażowania.<br />
<br />
Ważne jest także zapewnienie równowagi obciążeń pracy między członkami zespołu. Czasami jeden członek zespołu może mieć więcej zadań niż inni, co prowadzi do nierówności i nieharmonijnego funkcjonowania. Dlatego istotne jest [[monitorowanie]] obciążeń pracy i rozdział zadań w sposób sprawiedliwy i zrównoważony.<br />
<br />
[[Komunikacja]] jest również kluczowym elementem w dostosowywaniu pracy poszczególnych członków zespołu. Ważne jest, aby członkowie zespołu mieli okazję do wyrażenia swoich potrzeb i preferencji dotyczących pracy oraz aby mogli wspólnie dyskutować o tym, jak dostosować pracę w sposób zharmonizowany i równoważny.<br />
<br />
Brak harmonii w zespole może prowadzić do wielu negatywnych skutków. Po pierwsze, może to wpływać na [[efektywność]] i wydajność zespołu. Konflikty, niskie zaangażowanie i słaba komunikacja mogą prowadzić do opóźnień, błędów i spadku jakości pracy.<br />
<br />
Dodatkowo, brak harmonii w zespole może negatywnie wpływać na atmosferę pracy i relacje między członkami zespołu. Może to prowadzić do wzrostu napięcia, stresu i obniżenia satysfakcji z pracy.<br />
<br />
Aby zaradzić brakowi harmonii w zespole, warto skupić się na budowaniu atmosfery wzajemnego zaufania i szacunku. Istotne jest również stworzenie przestrzeni do otwartej komunikacji i wyrażania emocji oraz rozwiązywania konfliktów. Dodatkowo, warto inwestować w [[rozwój]] umiejętności interpersonalnych członków zespołu poprzez szkolenia i [[coaching]].<br />
<br />
==Techniki optymalizacji czasu taktu==<br />
Czas taktu to czas, w jakim powinna być wykonana kolejna czynność w procesie produkcyjnym, aby zrealizować określoną ilość produktów lub usług w określonym czasie. Jest to kluczowy [[parametr]], który umożliwia efektywne [[planowanie]] i [[organizowanie]] pracy oraz optymalizację procesów produkcyjnych.<br />
<br />
Czas taktu jest ważny w kontekście optymalizacji procesów produkcyjnych, ponieważ umożliwia identyfikację wąskich gardeł, czyli etapów, które ograniczają wydajność i efektywność całego procesu. Poprzez analizę czasu taktu, można zidentyfikować etapy, które wymagają poprawy lub optymalizacji, aby zwiększyć wydajność i skrócić czas produkcji.<br />
<br />
Do optymalizacji czasu taktu można zastosować różne techniki i narzędzia. Jedną z popularnych technik jest analiza przepływu wartości (Value Stream Analysis), która pozwala na identyfikację marnotrawstwa w procesach produkcyjnych i eliminację niepotrzebnych czynności. Inną techniką jest [[kanban]], który umożliwia efektywne [[zarządzanie]] przepływem materiałów i informacji w procesie produkcyjnym. Mapowanie strumieni wartości (Value Stream Mapping) to kolejne narzędzie, które pomaga w identyfikacji etapów procesu, które należy zoptymalizować w celu skrócenia czasu taktu.<br />
<br />
Analiza przepływu wartości, kanban i mapowanie strumieni wartości są narzędziami, które mogą pomóc w identyfikacji wąskich gardeł i nieefektywności w procesach produkcyjnych. Analiza przepływu wartości pozwala na dokładne zrozumienie procesu produkcyjnego i identyfikację czynności, które nie dodają wartości dla klienta. Kanban umożliwia wizualizację procesu i kontrolę przepływu materiałów i informacji, co ułatwia identyfikację opóźnień i problemów. Mapowanie strumieni wartości pozwala na zobrazowanie całego procesu produkcji i identyfikację etapów, które są najbardziej czasochłonne i ograniczające wydajność.<br />
<br />
[[Optymalizacja]] czasu taktu przynosi wiele korzyści dla firm. Po pierwsze, pozwala na zwiększenie wydajności i efektywności procesów produkcyjnych, co prowadzi do skrócenia czasu produkcji i zwiększenia ilości zrealizowanych produktów lub usług. Po drugie, optymalizacja czasu taktu może prowadzić do zmniejszenia kosztów produkcji poprzez eliminację marnotrawstwa, redukcję opóźnień i skrócenie cyklu produkcyjnego. Po trzecie, skrócenie czasu taktu może przyczynić się do poprawy jakości produktów lub usług poprzez redukcję błędów i zwiększenie precyzji.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Zarządzanie czasem]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Podział pracy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Chronometraż]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Emile Belot]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Metoda chronometrażu]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Wskaźnik OEE]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Proces technologiczny]]}} &mdash; {{i5link|a=[[CPM]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Henry Louis Le Chatelier]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Banaszyk P. (2002), ''Podstawy organizacji i zarządzania'', Wyższa Szkoła Handlu i Rachunkowości, Poznań<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
[[Kategoria:Podstawy zarządzania]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Prawo harmonii - równoważenie pracy elementów w systemie. Efektywność zespołu zależy od najsłabszego ogniwka. Dostosowanie tempa pracy zwiększa efektywność. Autor: Karol Adamiecki.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Motywowanie_pracownik%C3%B3w&diff=214474Motywowanie pracowników2024-01-21T11:18:52Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''[[Motywowanie]] pracowników''' to [[proces]] oraz jedna z [[Funkcje zarządzania|funkcji zarządzania]] regulująca zachowania zatrudnionych ludzi, aby swoim działaniem przyczyniali się do osiągania celów przedsiębiorstwa. Jest mechanizmem regulującym i uruchamiającym zachowanie danej osoby. To stan wewnętrznego napięcia dążący do działania w ściśle określonym kierunku, mający nieświadomy charakter. Na motywację pracowników wypływa stan wewnętrzny człowieka, powodujący, iż jest on przekonany o słuszności danego działania. Motywy mają wpływ na powstawanie przekonań u człowieka oraz wyznaczają kierunek aktywności i utrzymują bądź zmniejszają ich przebieg.<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Motywowanie pracowników jest istotnym procesem zarządzania, który ma na celu skłonienie ich do osiągania celów firmy. Motywacja ma wpływ na zachowanie pracownika i może być zarówno wewnętrzna, jak i zewnętrzna. Istnieje wiele różnych podejść i sposobów motywowania pracowników, takich jak nagrody, oceny pracownicze czy systemy kar. Ważne jest również zrozumienie potrzeb i celów pracowników oraz tworzenie odpowiedniego systemu motywacyjnego. Motywowanie pracowników może być zarówno pozytywne (nagrody) jak i negatywne (kary), a skuteczność zależy od indywidualnych preferencji i specyfiki organizacji.<br />
<br />
==Motywowanie pracowników==<br />
Motywowanie jest układem sił, jakie skłaniają człowieka do zachowywania się w konkretny sposób. To najważniejszy z czynników w procesie [[zarządzanie zasobami ludzkimi]], gdyż w znaczący sposób określa wyniki w pracy, a równocześnie jest nieuchwytny. Możliwości, czyli [[zdolności]] do wykonywania pracy mogą być zapewnione przez szkolenia, natomiast środowisko pracy, przez które rozumieniu niezbędne [[zasoby]] do wykonywania danych czynności można naprawić przez wprowadzenie potrzebnych korekt. Problem powstaje wtedy, gdy pracownik nie jest w dostateczny lub właściwy sposób motywowany do pracy. Zachowanie pracownika to bardzo złożony proces i często występują trudności z ustaleniem problemu i jego rozwiązania. Pracownik może wykonywać [[zadanie]] z maksymalnym wysiłkiem, pracować z taką intensywnością, by uniknąć upomnienia lub ograniczyć swoje starania do minimum.<br />
<br />
==Cele motywowania==<br />
Celem osób zarządzających jest zwiększanie częstotliwości występowania tych pierwszych postaw i ograniczanie występowania zachowań ostatniego typu. By te pożą[[dane]] postawy pracowników miały zastosowanie w ich codziennej pracy, należy zwrócić uwagę na [[potrzeby]] podwładnych. To od nich zaczyna się proces motywacji.<br />
<br />
Przykładem może być przekonanie pracownika o [[zbyt]] niskim wynagrodzeniu. Doświadcza on wówczas pewnego braku, niedostatku i pojawia się u niego [[potrzeba]] otrzymania większego dochodu. Wówczas poszukuje sposobów, by ją zaspokoić, np. wkłada większe starania w pracę, by uzyskać podwyżkę lub szuka nowej pracy. Później wybiera jedno z rozwiązań, praktykuje je i dokonuje oceny stopnia zaspokojenia potrzeby. W przypadku pierwszego wariantu, gdy ciężka [[praca]] pracownika owocuje podwyżką, najczęściej akceptuje on swój nowy tryb pracy na dłużej. Jeśli natomiast jego [[wynagrodzenie]] w rozsądnym czasie się nie zwiększy, będzie on szukał innych rozwiązań.<br />
<br />
Według Z. Jasińskiego, motywowanie to oddziaływanie przez rozmaite formy i środki na [[pracownik]]ów tak, aby ich zachowania były zgodne z wolą kierującego, aby zmierzały do zrealizowania postawionych przed nimi zadań. Istotą motywacji jest kojarzenie subiektywnych dążeń pracowników z procesem realizacji zadań [[Organizacja|organizacji]].<br />
T. Kotarbiński zawarł wspaniałą myśl która trafnie ujmuje istotę motywacji. "Chodzi o to by człowiek robił chętnie to, co robić musi, by tego, co robić musi, nie robił dla tego, ze musi, by w robieniu tego, co musi, znalazł upodobanie i dzięki temu pracę swą usprawnił wielokrotnie, okazując hojność w oddaniu się jej".<br />
E.Skrzypek określa że "[[motywacja]] stanowi siłę wewnętrzną, która pozwala osiągnąć [[sukces]] w każdej dziedzinie życia. Gwarantuje wspaniałą współpracę w zespole i możliwość realizacji trudnych [[Cele|celów]]. Motywowanie to umiejętność wykorzystania energii dla rozwoju człowieka"<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Wcześniejsze podejście do motywowania pracowników==<br />
* podejście tradycyjne opowiada się za używaniem płacy jako powszechnej siły motywacyjnej. Zakłada ono również, że wykonywanie pracy dla większości ludzi nie jest przyjemne, i że korzyści majątkowe są dla pracowników znacznie istotniejsze niż charakter pracy. Tak więc, jedynym warunkiem, by oczekiwać od ludzi chęci do pracy, jest odpowiednia ich opłacalność. Oczywisty jest fakt, że rola pieniądza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji, natomiast podejście to nie pozwala dostrzec innych czynników motywacyjnych.<br />
* podejście od strony stosunków międzyludzkich, gdzie nacisk jest kładziony na rolę procesów społecznych w danym miejscu pracy. Do podstawowych założeń zaliczamy tutaj potrzeby pracownika do bycia ważnym i użytecznym dla przedsiębiorstwa, jego silne potrzeby społeczne, które mają znacznie wyższa [[wartość]] niż pieniądze. Zwolennicy tego podejścia oczekują, że złudzenie współuczestnictwa pracowników oraz ich ważność dla firmy, zaspokoją podstawowe potrzeby społeczne i stworzy motywacje do lepszej pracy. W istocie jednak [[udział]] jest tylko iluzjonistyczny.<br />
* podejście od strony zasobów ludzkich - zakłada, że zarówno dla pracowników, jak i samego przedsiębiorstwa wartość ma sam udział. Jego zwolennicy zachęcają do prawdziwego uczestnictwa i współtworzenia środowiska pracy, by w ten sposób w pełni wykorzystać posiadane [[zasoby ludzkie]].<br />
<br />
==Aspekty motywacji pracowników==<br />
# Oczekiwania pracowników wobec [[Praca|pracy]] - tylko wtedy, występuje ścisły związek przyczynowo - skutkowy między wysiłkiem, efektem a [[wynagrodzenie]]m, pracownik będzie przekonany, że największym efektem zwiększenia wynagrodzenia będzie efektywna praca. Każde zachwianie tego związku, spowoduje osłabienie efektu motywacyjnego. [[System motywacyjny]] powinien być tak zbudowany, aby każdy pracownik wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekt pracy zostanie ocenione przez [[kierownik]]a. Jednocześnie musi być także przekonany, że taką samą miarę zastosowano wobec innych.<br />
# Cel pracy - istotne jest, aby pracownicy byli informowani o celach i zadaniach [[Przedsiębiorstwo|przedsiębiorstwa]], o jego misji strategii, tak by mogli utożsamiać się z firmą poprzez akceptację i zgodność celów osobistych z celami firmy. Ważne jest, aby [[cele]] firmy przedstawione pracownikom odczytywane były przez nich jako osiągalne i dające efekt.<br />
# Potrzeby i wartości - typowym celem aktywności zawodowej pracownika jest [[płaca]]. Jednakże nie bez znaczenia jest możliwość zaspokojenia innych potrzeb oraz zdobywania istotnych dla danego pracownika wartości, które stanowią o jego motywacji do pracy.<br />
# [[Kary i nagrody]] - system nagradzania i karania spełniać musi kilka warunków. Przede wszystkim pracownik musi wiedzieć, jakie nagrody może i powinien otrzymać za dobrą pracę i jakich kar może się spodziewać. Pracownik nie może mieć wątpliwości, jakie zachowania, postawy czy działania są nagradzane a jakie karane. Istotne jest, aby system kar i nagród odnosił się do wszystkich pracowników firmy, a zasady tego systemu były stabilne, a także aby istniała względna [[równowaga]] między ilością i [[Jakość|jakością]] kar i nagród w tym [[system]]ie.<br />
<br />
==Działania motywujące pracowników==<br />
Oprócz płac bardzo ważnym elementem wpływającym na motywację pracowników jest [[ocena]] pracownicza. Ocena jest narzędziem motywacji, [[awans]]u (bądź też degradacji). Pozwala ona stwierdzić, że chcąc realizować inną strategię muszę dokonać zmian w zespole. Ocena powinna być sprawiedliwą informacją o poziomie zasobów ludzkich w firmie.<br />
Ocena musi być oceną ludzi o ludziach (nie może być wykonywana przez maszyny). Jak zapewnić obiektywizm oceny (uniknąć uprzedzeń wynikających z wyglądu zewnętrznego pracownika, jego psychiki, itp.). Trzeba spełnić cały szereg warunków, jednakże najważniejszym z nich jest szerokość oceny - musi ona dotykać wielu różnych osób i instytucji. Oczywiście ocena musi być jawna.<br />
<br />
==Proces motywacyjny==<br />
Zachodzi między kierującym a podwładnymi, gdzie interakcje są wzajemne. Motywowani na zasadzie [[Sprzężenie zwrotne|sprzężenia zwrotnego]] mogą wpływać na decyzje kierującego. W procesie tym podwładni zachowują się zgodnie z wolą kierującego, jeśli tenże w trakcie pracy tworzy warunki i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań. Z kolei kierujący ludźmi, aby dobrze wywiązać się z funkcji motywowania, musi znać czynniki, które powodują ludźmi w procesie pracy, które skłaniają ich do określonego działania. Cele i oczekiwania pracowników są funkcją ich cech osobowych, ich [[umiejętności]], systemu wartości. Wiek, płeć, poziom i rodzaj wykształcenia, [[doświadczenie zawodowe]] pracowników, zajmowana [[pozycja]] w środowisku pracy, obowiązujące w nim wzorce kulturowe określają ich dążenia. Komplikować proces motywacyjny mogą również nabyte przez pracowników przykre doświadczenia w poprzednich sytuacjach motywacyjnych, np. gdy w przeszłości nie uzyskali korzyści współmiernych do osiągniętych efektów.<br />
<br />
==Sposoby motywowania pracowników==<br />
To narzędzia i instrumenty, dzięki którym można realizować proces motywowania. Najczęściej wyodrębnia się następujące grupy: środki przymusu, zachęty i perswazji. Środki przymusu stosowane w procesie motywacyjnym zakładają podporządkowanie zachowań pracowniczych interesom i woli motywującego.1 Opierają się na strachu i karach. Nie pozostawiają one miejsca na interesy i oczekiwania pracowników. Przyjmują formę rozkazu, nakazu, polecenia i zalecenia. U ich podstaw tkwią wszelkiego rodzaju [[normy]], instrukcje oraz inne zewnętrzne uregulowania. Środki zachęty mogą przyjąć formę wzmocnienia, pobudzenia systemowego oraz pobudzenia doraźnego. Mają one charakter długotrwałego działania. Przez nagrody materialne i niematerialne oraz specyficzny układ kar oferowanych za określone zachowanie - wzbudzają zainteresowanie pracą, skłaniają do aktywności.2 Wśród środków zachęty można wymienić: premie, nagrody, świadczenia, komfort psychiczny i fizyczny itd. [[Perswazja]] jest instrumentem oddziaływania na sferę umysłową człowieka. Wiąże się ona ze zmianą postaw, nawyków i odczuć. Zakłada [[partnerstwo]] kierującego i podwładnego. Cele i zadania są uwzględniane, a nienarzucane z góry. Perswazja pozbawiona jest elementu nakazu. Odwołuje się do motywacji wewnętrznej. Ma charakter emocjonalny lub racjonalny. Kryterium wyboru środka lub środków motywacyjnych powinna być zawsze [[skuteczność]] oddziaływania motywacyjnego.<br />
<br />
==Nagrody i system karania==<br />
Nagrody są bardzo skutecznym środkiem motywowania. [[Menadżer]] powinien zrozumieć sile nagród. Są kierownicy, którzy nawet często sięgają po nagrody, ale nie zawsze osiągają rezultaty, gdyż stosują niewłaściwą strategie nagród<br />
<br />
Zasady strukturalizacji warunków nagradzania są bardzo proste, a mogą stanowić skuteczne narzędzie do zwiększenia efektywności kierowania ludźmi. Pracodawcy intuicyjnie sięgają po nagrody, aby wpływać na zachowanie pracowników, ale ich wysiłki nie zawsze prowadzą do pożądanych efektów, gdyż stosują oni niewłaściwe strategie nagradzania podwładnych. Jeżeli [[menedżer]] pragnie wywierać wpływ na zachowanie podwładnych, musi stwierdzić, jakie konsekwencje zachowania mają dla nich wartość nagradzającą oraz musi mieć możliwość manipulowania konsekwencjami tych zachowań. Wówczas gratyfikujące konsekwencje zachowania pracowników mogą być użyte do zwiększenia ich motywacji do pracy.<br />
<br />
==Zasady efektywnego motywowania pracowników==<br />
* Pierwsza [[zasada]] efektywnego stosowania procedur gratyfikacyjnych polega na selekcji tych wzmocnień, które odznaczają się silną i trwałą zdolnością nagradzającą dla podwładnych.<br />
* Druga zasada nagradzania polega na strukturalizacji procedur gratyfikacyjnych w taki sposób, aby uzyskiwana [[nagroda]] była uwarunkowana przez pożądane zachowanie.<br />
* Trzecia zasada strukturalizowania warunków nagradzania polega na zaprojektowaniu i wbudowaniu w strukturę organizacji sprawnych mechanizmów stymulowania, wyzwalania pożądanych zachowań. Oznacza to, że standardy wykonania zadań powinny być ustalone na poziomie możliwości wykonawców pracy.<br />
* W myśl czwartej zasady strukturalizowania warunków nagradzania menedżer nie powinien nagradzać wszystkich pracowników w równym stopniu. Nagradzając podwładnych menedżer powinien porównywać osiągane przez nich wyniki pracy z ustalonymi standardami wykonania i odpowiednio różnicować gratyfikowanie pracowników. Z założeń teorii równości Adamsa wynika, że menedżerowie wykazujący tendencję do nie zróżnicowanego nagradzania swoich podwładnych w najlepszym razie zachęcają pracowników do przeciętnych wyników pracy. Na tej zasadzie zachowanie osób osiągających wysokie wyniki w pracy jest ignorowane, natomiast zachowanie osób osiągających mierne wyniki w pracy jest wzmacniane poprzez osiągane<br />
* Zgodnie z piątą zasadą strukturalizowania warunków nagradzania menedżer powinien informować podwładnych o tym, jaki rodzaj zachowań w środowisku pracy prowadzi do pożądanych nagród. Pracownik, który zna standardy wykonania pracy, posiada system zinternalizowanej informacji zwrotnej pozwalającej mu na autoocenę własnego poziomu wykonania zadań<br />
<br />
==Karanie jako czynnik motywacji pracowników==<br />
System karania. Karanie jest jednym z często używanych, zwłaszcza przez polskich menedżerów, środków motywowania. Uważa się, że kara będąc odwrotnością nagrody, spowoduje zmianę zachowania. Nie jest to jednak tak. Nagrody z pewnością zwiększają [[prawdopodobieństwo]] reakcji pozytywnych w przyszłości, natomiast efektu kar nie można jednoznacznie określić. Klasyczne [[teorie motywacji]] podkreślały podobieństwo wszystkich pracowników oraz istnienie jednego (lub co najwyżej kilku) najlepszego sposobu motywowania pracowników<br />
Tak samo ważne jak motywowanie swoich pracowników jest utrzymanie własnej motywacji na wysokim poziomie. Jeśli sami nie jesteśmy pełni entuzjazmu, nie uda się "przelać" tego entuzjazmu na innych. Jeśli sami nie wierzymy w powodzenie danej akcji, nie możemy przekonać innych, aby uwierzyli. Aby być dobrym inspiratorem, powinno się poszerzać swoją wiedzę, nawiązywać kontakty z innymi ludźmi uważanymi za dobrych inspiratorów (nawet jeśli wymaga to odbycia długiej podróży). Poza tym należy dokładnie analizować wszelkie pomysły, pracować nad ich udoskonaleniem i unikać podejmowania nieprzemyślanych decyzji. Należy też wyrobić w sobie [[odporność]] na krytykę, gdyż nigdy nie uda się zadowolić wszystkich. Nie wolno się załamywać. Człowiek, który chce podnieść na duchu innych nie może sam tracić nadziei.<br />
<br />
Aby dobrze motywować pracownika trzeba dobrze poznać jego charakter (przez co motywowanie staje się łatwiejsze), trzeba poznać jego potrzeby (aby wiedzieć czego mu brak, zaspokajając jego potrzeby można sprowokować go do działania). W motywowaniu pracownika trzeba sięgać do nagród wewnętrznych i zewnętrznych. Nie można się ograniczyć tylko do motywacji płacowej, gdyż prędzej czy później przestanie ona motywować pracownika. Trzeba także sięgać i próbować odkryć motywację osobistą pracownika i poznając jego ambicje i cele i wykorzystywać to dla celów organizacji. Kierownik, który odkryje motywację osobistą u pracownika oraz będzie umiał ją wykorzystać będzie miał w tym podwładnym ogromny [[potencjał]] i siłę do wykorzystania dla celów organizacji.<br />
<br />
==Motywacja pracowników: pozytywna a negatywna==<br />
Aby mobilizować odpowiednio personel firmy wybiera się poszczególne elementy z systemów kar bądź nagród. Motywowaniem pozytywnym nazywamy aktywizowanie pracownika za pomocą nagród. Mogą być nimi przykładowo: podwyżka, [[premia]], nagroda, etc. [[Pracodawca]] oferuje także zatrudnionemu pewną dozę swobody, pozwala mu rozwijać się, realizować swe cele i zamierzenia, o ile spełnia on oczywiście postawione przez szefa wymagania. Jednak w przypadku przyznawania wszelkich wyróżnień zaleca się zachowanie “złotego środka". Nie można pozwolić sobie na ciągłe wypłacanie bonusów pracownikom. Każdy zatrudniony musi być świadomy tego, że na swą nagrodę zapracował. Także jej wartość powinna odpowiadać zaangażowaniu danej osoby, jej wkładowi w pracę na rzecz firmy. Ciągłe chwalenie, nagradzanie personelu może spowodować rozprężenie w przedsiębiorstwie, a pracownicy nie będą mieli wyraźnie wytyczonych celów i nie będą dbać zbytnio o wykonywanie swych obowiązków.<br />
<br />
Czy zatem skuteczniejsza jest [[metoda]] motywowania negatywnego? Przede wszystkim trzeba podkreślić, iż jest ona oparta na wprowadzeniu do firmy stanu [[zagrożenia]], lęku. W tym wypadku sposobem pobudzającym pracowników do wykonywania poszczególnych zadań jest system sankcji stosowanych w momencie zaniedbania obowiązków. Podstawowe kary stosowane przez pracodawców to obniżenie wypłaty, pozbawienie go premii, udzielenie nagany, upomnienia czy [[przeniesienie]] na mniej lukratywne stanowisko. Często również czynnikiem mobilizującym do wykonywania efektywnie obowiązków jest strach przed utratą pracy, zmniejszeniem dochodów. Zarówno sposoby motywowania za pomocą kar jak i nagród uzupełniają się. Pracodawca sam musi dobrać metodę, która będzie właściwa dla specyfiki danego przedsiębiorstwa.3 Obecnie jednak najpopularniejsza jest [[technika]] sprawiedliwego, właściwego wynagradzania ponad obarczanie pracownika różnego rodzaju sankcjami, karami. Oba sposoby mają jednak swe wady i zalety, a personel kierowniczy w każdej firmie stosuje zarówno motywowanie pozytywne jak i negatywne.<br />
<br />
==Systemy motywacyjne w organizacji==<br />
Poprzez tworzenie projektów związanych z umożliwianiem pracownikom zarówno wzajemnej i indywidualnej motywacji do efektywniejszej pracy jak również z systemami opracowanymi zgodnie ze specyfiką i potrzebami konkretnego przedsiębiorstwa. [[Działanie]] systemu motywacyjnego można podzielić na 3 zasadnicze grupy:<br />
* indywidualna motywacja pracownika - związana z zaspokojeniem indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które [[firma]] nie ma większego wpływu (marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia.<br />
* wzajemna motywacja pracowników - uwzględniająca pracę w grupach, zespołach, gdzie bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między pracownikami, oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności, obowiązkowości itp.<br />
* motywacja firmy - opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu na pracowników, poprzez management, kształtujący systemy nagradzania za osiągnięcia, uznanie, wsparcie, zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności, system awansów itp.<br />
<br />
'''Zobacz także:'''<br />
* [[Motywacja do pracy]]<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Motywacja do pracy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[System motywacyjny w kontekście zarządzania jakością]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Styl kierowania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Motywacja zewnętrzna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Motywowanie w projekcie]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Humanizacja pracy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Hierarchia potrzeb]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Przywództwo sytuacyjne]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Uznanie kierownictwa]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Borkowska S. (1985), ''System motywowania w przedsiębiorstwie'', PWE, Warszawa<br />
* Enkelmann N. (1997), ''Biznes i motywacja'', Galaktyka, Łódź<br />
* Frey B., Osterloh M. (red.) (2001), ''Successful management by motivation: Balancing intrinsic and extrinsic incentives'', Springer Science & Business Media<br />
* Gellerman S. (1968), ''Management by motivation'', New York: American Management Association<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Herzberg F., Mausner B., Snyderman B. (2011), ''The motivation to work'', Transaction publishers<br />
* Jasiński Z. (1988), ''Motywowanie w przedsiębiorstwie'', Placet, Warszawa<br />
* Kabaj M. (1984), ''System motywacji i płac w reformie gospodarczej'', PWE, Warszawa<br />
* Kozdrój A. (1990), ''Motywowanie-mobilizująco-integrująca dziedzina zarządzania'', [w:] ''Podstawy zarządzania organizacjami'', pod red. B. Glińskiego i B. Kuca, PWE, Warszawa<br />
* Maslow A. (1943), ''A theory of human motivation'', Psychological review, 50(4)<br />
* McClelland D. (1987), ''Human motivation'', CUP Archive<br />
* McGinnies A. (1992), ''Sztuka motywacji'', Vocatio, Warszawa<br />
* McGregor D. (1960), ''The human side of enterprise''. New York<br />
* Penc J. (1998), ''Motywowanie w zarządzaniu'', Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków<br />
* Pocztowski A. (2008), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-metody'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Rejkowski J. (1970), ''Z zagadnień psychologii motywacji'', PWE, Warszawa<br />
* Steinmann H., Schreyógg G. (2001), ''Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady'', Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław<br />
* Vroom V., Deci E. (1989), ''Management and motivation'', Penguin<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Anna Kaczmarczyk, Paulina Paletko}}<br />
[[Kategoria:Motywacja]]<br />
[[en:Motivating]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Motywowanie pracowników to proces zarządzania, który wpływa na ich działania i osiąganie celów przedsiębiorstwa.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Analiza_portfolio&diff=214473Analiza portfolio2024-01-21T11:18:21Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>==TL;DR==<br />
Analiza portfolio to metoda oceny pozycji i możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa. Istnieją różne sposoby analizy, takie jak macierz BCG, macierz McKinsey i macierz ADL. Macierz BCG ocenia względny udział w rynku i stopę wzrostu rynku, dzieląc produkty na dojne krowy, gwiazdy, znaki zapytania i psy. Macierz McKinsey opiera się na atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej, a macierz ADL na konkurencyjności produktu i fazie cyklu życia. Analiza portfolio pomaga przedsiębiorstwu określić strategię, identyfikować cele i dostosować działania do wymagań rynku.<br />
<br />
==Definicja==<br />
'''Analiza portfolio''' (analiza portfelowa) umożliwia ocenę aktualnej pozycji i możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa oraz stanowi podstawę do [[planowanie strategiczne|planowania strategicznego]]. Ponadto wyjaśnia ona sytuację przedsiębiorstwa w konkretnym segmencie. Analizę portfolio umożliwia macierz dwóch zmiennych. Jedna z nich to [[pozycja]] konkurencyjna firmy w segmencie rynku, druga to [[wartość]] segmentu.<br />
(T. Kafel 2010, s. 299)<br />
<br />
==Sposoby analizy protfelowej==<br />
* ''Pierwszy'' sposób polega na tabelarycznym przedstawieniu typów [[produkt]]ów po przeprowadzeniu analizy, składającej się z wielu kryteriów. Według P.F. Druckera można wyróżnić 11 typów produktów w zależności od cech takich jak: wielkość obrotu, stopień pokrycia wkładu [[kapitał]]u, fazy [[cykl życia produktu|cyklu życia produktu]]. Każdemu z prezentowanych typów produktów przyporządkowane są racjonalne wzorce postępowania.<br />
* ''Drugi'' sposób opiera się na badaniu i graficznej prezentacji cyku życia produktów. [[Metoda]] ta jest pomocna przy szacowaniu potencjalnej wielkości [[sprzedaż]]y, [[zysk]]ów związanych z wprowadzeniem nowych produktów na [[rynek]] oraz doboru odpowiedniej [[strategia marketingowa|strategii marketingowej]].<br />
* ''Trzeci'' sposób zakłada, ocenienie, wyodrębnienie i zakwalifikowanie każdego produktu (grupy produktów) lub stosowanych technologii do jednego z czterech, dziewięciu lub szesnastu pól macierzy. Cechą charakterystyczną prezentacji macierzowych jest to, że zawsze jedna [[zmienna]] jest związana z otoczeniem, druga z procesami które zachodzą w organizacji.<br />
<br />
==Rodzaje analizy portfelowej==<br />
* macierz BCG - dotyczy wzrostu udziału w rynku<br />
* macierz McKinsey - opiera się na atrakcyjności rynku<br />
* macierz ADL - [[ocena]] rynku (S. Antczak 2010, s. 71)<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Macierz BCG==<br />
Najstarszą, najprostszą i bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku (wysokiej lub niskiej) oraz względnego [[udział w rynku|udziału w rynku]] (wysokiego lub niskiego) badanego produktu (grupy produktów) - [[Macierz BCG]] (G. Gierszewska 2003 s. 201).<br />
Koncepcja Macierzy BCG została opracowana w 1970 roku dla General Electric przez Boston [[Consulting]] Grup (Ricky W. Griffin, 2002 s. 244).<br />
<br />
Schemat macierzy BCG przedstawia poniższy rysunek:<br />
<br />
[[Plik:Macierz BCG.jpg]]<br />
<br />
Źródło: (G. Gierszewska 2003 s. 205)<br />
<br />
Dzięki analizie informacji uzyskanych z badań przeprowadzonych z wykorzystaniem dwóch powyższych zmiennych, każdy produkt przedsiębiorstwa można przypisać do jednej z czterech grup wyodrębnionych w macierzy: dojne krowy, gwiazdy, [[znaki zapytania]], psy. Każda z grup odznacza się odmienną charakterystyką rynkową i w odmienny sposób wpływa na [[dochód]] przedsiębiorstwa (Podstawy... 2001 s. 140).<br />
* '''Gwiazdy (przeboje)''' to produkty konkurencyjne, rozwojowe, mające duży udział w branżowym, szybko rosnącym rynku ale jednocześnie wymagające ponoszenia [[nakład]]ów finansowych na zwiększenie efektywności, rozmiaru produkcji oraz inwestowania w działania marketingowe.<br />
* W miarę dojrzewania rynku wiele gwiazd przekształca się w '''dojne krowy (żywiciele)''', czyli produkty, mające mocną pozycję, duży [[udział]] w rynku i zerową lub ujemną dynamikę sprzedaży. Dojne krowy przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę netto, które może ono przeznaczyć na [[finansowanie]] pozostałych wyrobów (np. gwiazd), badania czy [[rozwój]] nowych produktów.<br />
* '''Znaki zapytania (dylematy, zagadkowe dzieci)''' to produkty o niskim udziale w ryku i wysokiej dynamice. Są to produkty w fazie wprowadzania na rynek, wymagające silnego finansowego wspierania. Jeśli zostaną wstępnie zaakceptowane przez [[konsument]]ów, [[przedsiębiorstwo]] może inwestować w ich dalszy rozwój by stały się gwiazdami. Jeśli ich sprzedaż nie rośnie, a szansa na rynkowy [[sukces]] jest niewielka, należy zastanowić się nad zaprzestaniem produkcji.<br />
* '''Psy (kule u nogi)''' są produktami nierozwojowymi, nie przynoszącymi zysku, mające słabą pozycję konkurencyjną i niski [[udział w rynku]]. Jeśli pomimo minimalizacji [[koszt]]ów wytworzenia i marketingu, wprowadzenia ulepszeń, próby znalezienia nowych rynków nie zapewniają zadowalających zysków, przedsiębiorstwo powinno z nich zrezygnować (Podstawy... 2001 s. 141).<br />
<br />
Macierz BCG stwarza ramy dla prognozowania skuteczności działań marketingowych, prowadzenia [[polityka asortymentowa|polityki asortymentowej]], skupia uwagę przedsiębiorstwa na przepływach środków finansowych z różnych rodzajów produkcji, co wiąże się z optymalizacją portfela produkcji.<br />
Macierz BCG znajduje zastosowanie w analizie przedsiębiorstw działających w sektorach, gdzie istnieje [[efekt skali]], a duży udział produktu w rynku przedkłada się na ich wysoką [[rentowność]] (G. Gierszewska 2003 s. 204).<br />
<br />
==Macierz McKinsey==<br />
Macierz McKinsey została utworzona w latach 70 XX wieku przez firmę McKinsey oraz General Electric. Dlatego też nazywana jest również macierzą EG lub macierzą atrakcyjności produktu. Opiera się ona na dwóch wymiarach: atrakcyjności rynku oraz pozycji konkurencyjności działań. Obydwa te wymiary definiowane są przez zmienne.<br />
Zmienne charakteryzujące atrakcyjność rynku:<br />
* [[pojemność rynku]]<br />
* [[konkurencja]]<br />
* sytuacja materialna klientów<br />
* faza cyklu życia produktu<br />
* [[wzrost sprzedaży]]<br />
* [[dystrybucja]]<br />
* [[popyt]] na produkt<br />
Zmienne charakteryzujące poziom konkurencyjności działań:<br />
* udział w rynku<br />
* [[jakość]] produktu<br />
* postać produktu<br />
* lokalizacja<br />
* [[technologia]]<br />
* [[reklama]] i [[promocja]] - [[efektywność]] (A. Czubała 2012, s. 279)<br />
Zależnie od sytuacji firmy zmienne te mogą się różnić.<br />
Na macierzy obydwie osie są podzielone na trzy części, co w rezultacie daje nam 9 pól. Z kolei każde pole dzieli się na 3 strefy. Produkty znajdujące się w I sferze są w dobrej sytuacji i należy w nie inwestować. II sfera to produkty średnio atrakcyjne, dąży się do utrzymania ich pozycji na rynku.<br />
W sferze III ulokowane są produkty w najtrudniejszej sytuacji, zaleca się zastosowanie strategii zejścia z rynku.<br />
Jednak aby odpowiednio ulokować produkt na macierzy należy:<br />
* określić sektory w jakich działa [[firma]]<br />
* ocenić sektory<br />
* zaznaczyć sektory na macierzy<br />
* ocenić pozycję firmy<br />
* wyznaczyć nowe portfolio dla firmy - zadecydować, które sektory rozwijać, utrzymywać w danej pozycji a z których zrezygnować (R. Żabiński 2013, s. 16)<br />
Zaletą analizy McKinseya jest [[elastyczność]] oceny, wadą zaś subiektywizm w ocenach i wyborze zmiennych.<br />
<br />
==Macierz ADL==<br />
Macierz ADL została opracowana przez amerykańską firmę Arthur D.Little Inc. W skład macierzy wchodzą dwie zmienne: stopień konkurencyjności produktu i faza cyklu życia. Stopień konkurencyjności produktu to jeden z pięciu poziomów:<br />
* dominujący - możliwość wpływu na działania konkurencji<br />
* silny - prowadzenie działań w zakresie dokonanego wyboru bez zmiany swojej pozycji na rynku<br />
* korzystny - realizowanie wybranej strategii przy jednoczesnym utrzymanie pozycji na rynku<br />
* słaby - niskie [[szanse]] na utrzymanie pozycji na rynku<br />
* marginalny - szansa na poprawę pozycji na rynku, mimo niezbyt dobrych efektów (J. Mioduszewski 2013, s. 82)<br />
Drugi wymiar to fazy cyklu życia: start, ekspansja, [[dojrzałość]], schyłek. W macierzy ADL wyodrębnić można cztery obszary strategiczne: rozwój naturalny, rozwój selektywny, [[próba]] odrodzenia, rezygnacja. Twórcy koncepcji uważają, że rynkowy sukces mogą zapewnić firmą jedynie produkty innowacyjne.<br />
<br />
Analiza portfolio pozwala przedsiębiorstwu na określenie sukcesu rynkowego produktu, wskazuje możliwości maksymalizowania zysku, pomaga w wyborze określonej [[strategia dywersyfikacji|strategii dywersyfikowania]], identyfikacji [[cel]]ów oraz doborze odpowiednich działań dostosowawczych do wymagań rynku, co przedkłada się na przewagę przedsiębiorstwa w sektorze.<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Macierz ADL]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Pozycja konkurencyjna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Macierz McKinsey]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Macierz BCG]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Macierz Hofera]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Strategia marketingowa]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Portfelowa analiza strategiczna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Strategia koncentracji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Grupa strategiczna]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Altkorn J. (red.) (2006), ''Podstawy Marketingu'', Instytut Marketingu, Kraków<br />
* Antczak S. (2010), ''Metody portfelowe w planowaniu strategicznym jednostek biznesu'', Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach. Seria: Administracja i Zarządzanie, nr 14<br />
* Czubała A. (red.) (2012), ''Podstawy marketingu'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Gierszewska G., Romanowska M. (2017), ''Analiza strategiczna przedsiębiorstwa'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Kafel T. (2010), ''Analiza portfelowa jako narzędzie formułowania strategii organizacji pozarządowych'', Acta Universitatis Lodziensis, Folia Oeconomica, nr 234<br />
* Mioduszewski J. (red.) (2013), ''Metody Organizacji i Zarządzania'', Uniwersytet Warmińsko - Mazurski, Olsztyn<br />
* Żabiński R. (2013), ''Wykorzystanie macierzy McKinseya do budowy strategii grupy medialnej'', Gospodarka Rynek Edukacja, nr 14<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Piotr Maćków, Sylwia Bałys}}<br />
[[Kategoria:Analiza strategiczna]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Analiza_portfolio to proces oceny inwestycyjnego portfela. Dowiedz się, jak ocenić ryzyko, zwrot z inwestycji i dywersyfikację swojego portfolio.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Opis_stanowiska_pracy&diff=214472Opis stanowiska pracy2024-01-21T11:16:02Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Opis stanowiska pracy''' stanowi podstawowy element dokumentacji struktury organizacyjnej. Właściwe jego przygotowanie umożliwia prawidłową budowę struktury. Opis jest wykorzystywany również w innych obszarach, jak np. [[rekrutacja]] czy [[wartościowanie pracy]]. Opis stanowiska jest także podstawą do opracowania [[zakres czynności|zakresu czynności]] dla pracownika. W zależności od potrzeb, można wprowadzać różne formularze opisu stanowiska, np. karty zadań stanowisk pracy, czy też karty zadań stanowisk kierowniczych.<br />
<br />
Opis stanowiska jest podstawowym dokumentem usprawniającym [[zarządzanie]] zasobami ludzkimi w firmie. stanowi zbiór informacji o jego celu, powiązaniach wewnątrz organizacji, zakresie wykonywanej pracy, stawianych wymaganiach i niezbędnych kompetencjach (M. Sidor-Rządkowska, 2010)<br />
<br />
Inna [[definicja]], bardziej odnosząca się do mniejszych organizacji, określa opis stanowiska jako pisemny rejestr który podaje zadania i obowiązki na danym stanowisku oraz wskazuje jak ono jest powiązane z innymi stanowiskami pracy w firmie. Opis stanowiska stanowi podstawę porównania wymagań z właściwościami osoby zajmującej stanowisko i może służyć do oceny pracownika (Marciniak, J.2013)<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Opis stanowiska pracy to dokument, który zawiera informacje o celu, zadaniach, wymaganiach i kompetencjach związanych z danym stanowiskiem. Może być używany do rekrutacji, wartościowania pracy i zarządzania zasobami ludzkimi. Nie ma jednego wzoru opisu stanowiska, ale ważne jest, aby wszystkie kryteria były zdefiniowane i standaryzowane. Prawidłowo przygotowany opis stanowiska przynosi wiele korzyści dla pracowników i kierownictwa. Przykładowa karta opisu stanowiska pracy jest dostępna w artykule.<br />
<br />
==Tworzenie opisu stanowiska pracy==<br />
Nie istnieje jeden określony wzór opisu stanowiska, firmy mogą stworzyć różne wzorce zawierające odmienne informacje. Niezależnie od tego, jakie moduły zawierać będzie ten [[dokument]], ważne jest, by zdefiniować wszystkie kryteria opisu i wystandaryzować je zarówno pod względem zawartości merytorycznej, jak i stylistyki i formy.<br />
<br />
''R. W. Kirk: Powinieneś sporządzić opis stanowiska. Jest to ważne z wielu powodów. Po pierwsze, będzie to kolejne potwierdzenie potrzeby. Gdy już opracujesz listę zadań dla nowego pracownika, stanie się jasne czy chcesz by dzięki jego zatrudnieniu podniosła się efektywność, rozszerzył zakres usług lub powiększyła się baza klientów (M. Sidor-Rządkowska, 2010)''<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
Opis stanowiska pracy najczęściej wykorzystywany jest w celu:<br />
* definiowania wymagań rekrutacyjnych na [[potrzeby]] ogłoszenia oraz przedstawienia kandydatom specyfiki stanowiska,<br />
* przeprowadzenia procesu wartościowania stanowisk,<br />
* definiowania wymagań rozwojowych w ramach ścieżki karier (A. Kopera (2010))<br />
<br />
W ramach karty opisu stanowiska powinny się znaleźć co najmniej [[informacje]] dotyczące:<br />
* stosunków z innymi stanowiskami ([[komunikacja]], podległość, zastępowanie),<br />
* głównych zadań, uprawnień i odpowiedzialności<br />
* środków wykorzystywanych w procesie realizacji zadań,<br />
* wymagań w zakresie kwalifikacji i doświadczenia.<br />
<br />
Prawidłowo przygotowany [[zakres czynności]] daje szereg korzyści zarówno pracownikom, jak i kierownictwu:<br />
* pozwala unikać sprzeczności i podwójnej pracy dzięki jej dokładnemu, zawartemu na piśmie, podziałowi,<br />
* odciąża kadrę kierowniczą od wykonywania poszczególnych zadań,<br />
* stanowi podstawę doboru i rekrutacji nowych [[pracownik]]ów oraz systemu zarządzania kadrami,<br />
* umożliwia dokonania oceny miejsca pracy i wartościowanie zadania przeznaczone do realizacji, co pozwala na opracowanie poprawnego systemu wynagrodzeń,<br />
* jasno zakreśla stosunek na linii "[[przełożony]] - podwładny" oraz "pracownik - współpracownik",<br />
* daje podstawy ku lepszej samokontroli poprzez specyfikację [[cel]]ów dla poszczególnych stanowisk pracy,<br />
* stwarza możliwość pełniejszego zrozumienia znaczenia własnego wkładu pracy do generalnych zadań przedsiębiorstwa, dając zwiększone [[szanse]] samorealizacji.<br />
'''Rys. 1. Przykładowa karta opisu stanowiska pracy'''<br />
<table width="617" cellspacing="0" cellpadding="7" bordercolor="#000000" border="1"><br />
<tr valign="top"><br />
<td width="188"><br />
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font size="2">Nazwa przedsiębiorstwa</font></p><br />
<br />
....................................<br />
<br />
</td><br />
<td width="398" colspan="2"><br />
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font size="2">Karta stanowiska pracy:<br />
..... .... ... ....................................</font></p><br />
<br />
<font size="2">Imię i nazwisko pracownika:................ ..........................</font><br />
<br />
</td><br />
</tr><br />
<tr valign="top"><br />
<td width="395" height="16" colspan="2"><br />
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font size="2">Wymagania<br />
kwalifikacyjne:</font></p><br />
<br />
</td><br />
<td width="192"><br />
<br />
<font size="2">[[Kategoria]] zaszeregowania:</font><br />
<br />
</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td width="601" valign="top" colspan="3"><br />
<br />
<font size="2">Przynależność do komórki organizacyjnej:</font><br />
<br />
</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td width="601" valign="top" colspan="3"><br />
<br />
<font size="2">Bezpośrednia zależność służbowa:</font><br />
<br />
</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td width="601" valign="top" colspan="3"><br />
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font size="2">Zastępstwo:</font></p><br />
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font size="2"> - jest zastępowany<br />
przez:............ ..............................................................................</font></p><br />
<br />
<font size="2"> - zastępuje:................ ............................................................................................</font><br />
<br />
</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td width="601" valign="top" colspan="3"><br />
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font size="2">Zadania, uprawnienia i<br />
odpowiedzialność pracownika:</font></p><br />
<ol><li><p style="margin-bottom: 0cm;"><font size="2">Część ogólna:</font></p><br />
<ol><li><p style="margin-bottom: 0cm;"><font size="2">Ogólne<br />
zadania:</font></p><br />
</li><li><p style="margin-bottom: 0cm;"><font size="2">Ogólne<br />
uprawnienia:</font></p><br />
</li><li><p style="margin-bottom: 0cm;"><font size="2">Ogólna<br />
odpowiedzialność:</font></p><br />
</li></ol><br />
</li><li><p style="margin-bottom: 0cm;"><font size="2">Część<br />
szczegółowa (wykaz zadań przewidzianych do realizacji na<br />
stanowisku): </font><br />
</p><br />
</li></ol><br />
<p style="margin-left: 0.64cm; margin-bottom: 0cm;"><br /><br />
</p><br />
<p style="margin-left: 0.64cm;"><br /><br />
</p><br />
</td><br />
</tr><br />
<tr valign="top"><br />
<td width="188"><br />
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font size="2">Kartę formalnie<br />
zestawił:</font></p><br />
<br />
....................................<br />
<br />
</td><br />
<td width="192"><br />
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font size="2">Zakres zadań ustalił:</font></p><br />
<br />
.......................................<br />
<br />
</td><br />
<td width="192"><br />
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font size="2">Kartę zatwierdził:</font></p><br />
<br />
.......................................<br />
<br />
</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td width="601" valign="top" colspan="3"><br />
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font size="2">Oświadczam, że treść<br />
niniejszej Karty jest mi znana i zobowiązuję się do ścisłego<br />
przestrzegania jej ustaleń i postanowień.</font></p><br />
<p style="margin-bottom: 0cm;"><br /><br />
</p><br />
<p style="text-indent: 12.07cm; margin-bottom: 0cm;"><font size="2">Podpis<br />
pracownika</font></p><br />
<p style="text-indent: 12.07cm;">..............................</p><br />
</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td width="601" valign="top" colspan="3"><br />
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font size="2">Uzupełnienia i<br />
modyfikacje:</font></p><br />
<p style="margin-bottom: 0cm;"><br /><br />
</p><br />
<br />
</td><br />
</tr><br />
</table><br />
Źródło: (A. Nalepka 2001, s. 114)<br />
<br />
Układ kraty zadań stanowiska kierowniczego jest bardzo zbliżony do powyższego schematu. W zależności od potrzeb organizacji, układ ten może być modyfikowany.<br />
<br />
Należy pamiętać, że w opisie stanowiska nie znajdują się wszystkie zadania pełnione przez pracownika, bowiem część z nich może znaleźć się z zakresie czynności. W opisie wpisać należy jedynie te zadania, które są przypisane do danego stanowiska pracy (tzn. np. kolejny pracownik zatrudniony na tym stanowisku otrzyma takie zadania). Jeśli jednak pracownik ze względu na swoje indywidualne [[kwalifikacje]], niewynikające z opisu stanowiska, wykonuje zadania dodatkowe, należy je wpisać do zakresu czynności (gdyż kolejny pracownik na tym stanowisku może takich [[umiejętności]] nie posiadać).<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Plan kadrowy - rodzaje]]}} &mdash; {{i5link|a=[[System oceniania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Proces zarządzania ścieżkami karier]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Polityka jakości]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Proces analizy potrzeb kadrowych]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Dokumentacja organizacyjna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Ocenianie pracowników]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Regulamin organizacyjny]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Doradztwo personalne]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Kopera A. (2010), ''Opis stanowiska pracy'', Personel i Zarządzanie, (4)<br />
* Marciniak J. (red.) (2013), ''Meritum HR'', Wolters Kluwer, Warszawa<br />
* Nalepka A. (1986), ''Zasady opracowywania dokumentacji organizacyjnej przedsiębiorstwa (III)'', Poradnik Organizatora - do struktur, nr 4<br />
* Nalepka A. (2001), ''Struktura organizacyjna'', Antykwa, Kraków<br />
* Rummler G., Brache A. (2000), ''Podnoszenie efektywności organizacji'', Wydawnictwo PWE, Warszawa<br />
* Sidor-Rządkowska M. (2010), ''Zarządzanie personelem w małej firmie'', Oficyna, Warszawa<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Łukasz Kwiatkowski, [[Sławomir Wawak]], Jakub Kaczorowski]}}<br />
[[Kategoria:Stanowisko pracy]]<br />
[[en:Job description]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Opis stanowiska pracy to kluczowy dokument wpływający na zarządzanie zasobami ludzkimi. Dowiedz się więcej o jego roli i znaczeniu!}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Teoria_zarz%C4%85dzania&diff=214471Teoria zarządzania2024-01-21T11:15:24Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>==TL;DR==<br />
Artykuł przedstawia genezę i rozwój teorii zarządzania. Opisuje trzy główne podejścia do zarządzania: szkołę klasyczną, behawioralną i ilościową. Szkoła klasyczna skupiała się na usprawnieniach w organizacji zarządzania, natomiast szkoła behawioralna koncentrowała się na badaniu zachowań grupy i motywacji pracowników. Szkoła ilościowa, zwana też badań operacyjnych, wykorzystywała techniki matematyczne do podejmowania decyzji. Artykuł również omawia zarządzanie operacyjne, podejście systemowe oraz funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. W końcu, przedstawia wpływ sił społecznych, ekonomicznych i politycznych na teorię zarządzania.<br />
<br />
==Geneza teorii zarządzania==<br />
Teoria zarządzania sięga tysięcy lat wstecz, świadczą o tym choćby słynne budowle starożytności np. piramidy egipskie, których budowa skłania nas do wniosku że doskonale zastosowano tam zasadę planowania, realizacji i kontroli działań. Jednak dopiero na przełomie XIX i XX w powstałą odpowiednia [[dyscyplina]] naukowa związana ściśle z nauką o zarządzaniu. W ciągu kilku pierwszych dziesięcioleci tego wieku wyłoniły się trzy główne podejścia do zarządzania. Były to trzy szkoły: klasyczna, behawioralna i ilościowa<ref>Stabryła A.(2012). Podstawy organizacji i zarządzania Podejścia i koncepcje badawcze, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Kraków, s. 13</ref><br />
<br />
==Szkoła klasyczna (1900-1930)==<br />
Głównym osiągnięciem było stworzenie zasad prowadzenia badań i usprawnień w organizacji zarządzania procesami pracy. Opracowano metody dotyczące pomiaru czasu pracy pracowników, tak aby można było zarządzać czasem pracowników w momencie wykonywania przez nich pracy, obowiązków. Chodziło o maksymalne wykorzystywanie czasu pracy pracowników, a także odpowiednie dostosowanie zadań powierzonych danemu pracownikowi.<br />
To właśnie w tym okresie dokonano analizy funkcji zarządzania i wprowadzono pierwsze [[zasady zarządzania]]. Szkoła klasyczna była pierwszą dyscypliną szybko rozwijającej się dziedziny nauki<ref>Lachiewicz S., Matejun M. (2012). Ewolucja nauk o zarządzaniu, Wydawnictwo Oficyna a Walters Kluwer business, Warszawa, s. 90</ref><br />
<br />
"Czternaście zasad zarządzania według H. Fayola:<br />
* [[podział pracy]]<br />
* [[autorytet]]<br />
* dyscyplina<br />
* jedność rozkazodawstwa<br />
* jedność kierownictwa<br />
* podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu<br />
* [[wynagrodzenie]]<br />
* odpowiedni poziom centralizacji (decentralizacji)<br />
* [[hierarchia]]<br />
* ład<br />
* odpowiednie (ludzkie) traktowanie pracowników<br />
* stabilizacja personelu<br />
* [[inicjatywa]]<br />
* zgranie personelu i harmonia" <ref>Mioduszewski J.i in. (2013). Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Expol, Olsztyn, s. 99,100</ref><br />
<br />
Szkoła klasyczna posiadała bardzo rygorystyczne założenia dotyczące kontaktów służbowych tylko i wyłącznie oficjalnych, utworzenie ściśle określonych reguł, które wystarczą do kierowania i zarządzania przedsiębiorstwem okazało się być [[zbyt]] zachowawczym podejściem.Należało popracować nad lepszymi relacjami między kadrą zarządzającą a pracownikami a także sprawniejszym systemem motywacyjnym pracowników.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Szkoła behawioralna - stosunków międzyludzkich==<br />
Głównymi przedstawicielami tego nurtu byli: [[Elton Mayo]], który skupił się na badaniu zachowań grupy, [[Abraham Maslow]] - prowadził badania dotyczące motywacji pracowników oraz hierarchii potrzeb, Kurt Lewin, Ronald Lipitt, Robert K. White - są twórcami stylów zarządzania, Mary Follent - prowadziła badania dotyczące konfliktów w przedsiębiorstwach, głównie zajmowała się badaniami dotyczącymi pozytywnych aspektów konfliktów, Douglas Mc Gregor - zajmował się głównie sposobem patrzenia kierowników, menedżerów na temat swoich pracowników, jest również autorem słynnej metody X, Y. <ref>Mioduszewski J. i in. (2013). Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Expol, Olsztyn, s. 30</ref><br />
<br />
Prowadzone badania głównie dotyczyły zachowań pracowników w grupie, ich integracji z kadrą kierowniczą przedsiębiorstwa. Głównym zadaniem było zbudowanie takiego zaufania i pozytywnych relacji, aby pracownicy czuli się ważni i doceniani. Skutkowało to większym z życiem się pracowników z firmą i co za tym idzie lepszymi wynikami firmy. Ważną zmianą były zebrania na których kadra zarządzająca informowała pracowników o planach, zadaniach, sukcesach czy problemach przedsiębiorstwa.Usprawniono również [[system motywacyjny]] pracowników który pozwolił pracownikom na pracę bardziej kreatywną i twórczą. <ref>Lachiewicz S., Matejun M. (2012). Ewolucja nauk o zarządzaniu, Wydawnictwo Oficyna a Walters Kluwer business, Warszawa, s. 106</ref><br />
<br />
==Szkoła ilościowa zwana także szkołą badań operacyjnych==<br />
Pierwsze wykorzystanie badań operacyjnych było podczas drugiej Wojny Światowej i było tajemnicą tamtych czasów.<br />
Ujęcie ilościowe to głównie opracowanie technik matematycznych do podejmowania decyzji, które miały duży wpływ na zwiększenie zrozumienia złożonych procesów zarządzania. Mówimy tutaj o zbieraniu wszystkich możliwych rozwiązań i wybraniu najbardziej korzystnego, a także rozwiązania problemów towarzyszących firmą. Ważną sprawą było również to że [[podejście ilościowe]] nie było wstanie zapanować i przewidzieć zachowań pracowników, co może spowodować zmniejszenie efektywności<ref>Griffin R.W.(2006). Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, s. 51-53</ref><br />
<br />
'''[[Zarządzanie]] operacyjne''' jest mniej zmatematyzowane i mniej skomplikowane statycznie niż ilościowa teoria zarządzania i może być zastosowane bezpośrednio do sytuacji kierowniczych. Właściwie [[zarządzanie operacyjne]] można traktować jako formę zastosowania ilościowej teorii zarządzania. W skrócie zarządzanie operacyjne są to techniki, które zajmują się wspomaganiem organizacji w efektywnym wytwarzaniu [[produkt|produktów<br />
]] i usług.<br />
<br />
'''[[Podejście systemowe]]''' zostało zapoczątkowane przez Ludwiga von Bertalanffy'ego - twórcę ogólnej teorii [[system]]ów i N. Wienera - twórcę cybernetyki. Jego istotą jest traktowanie obiektów jako systemów otwartych, czyli zbiorów elementów powiązanych w taki sposób, że tworzą one pewną nową całość wyróżniającą się w otoczeniu. Jedna z najbardziej popularnych definicji określa system jako [[zastaw]] składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki (interakcje), i gdzie każdy składnik podłączony jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio.Mowa tutaj o tym że gdy wprowadzamy jakąkolwiek zmianę w danym podsystemie to spowoduję ona również zmianę w pozostałych podsystemach. Wszystkie te ujęcia trzeba uznać za wzajemnie się uzupełniające, a nie sprzeczne.<br />
<br />
[[Organizacja]] - jest to [[grupa]] ludzi współpracująca nad pewnym z góry określonym celem. Wykonują oni czynności w sposób uporządkowany i skoordynowany.<br />
<br />
Cechy organizacji w podejściu systemowym:<br />
* obiekty są traktowane jako systemy otwarte<br />
* mają uporządkowaną strukturę, struktura ta składa się z pięciu pod systemów (wartości i celów, techniczny, psychologiczny, struktury i zarządzania)<br />
* są to systemy, które posiadają uporządkowany podział pracy, który przekłada się na porządek organizacyjny i przebieg procesów pracy<br />
* to procesy tworzone przez ludzi z myślą realizacji określonego celu lub wykonania zadania<br />
* posiadają hierarchię<br />
* dopasowują się do otoczenia, współdziałają z nim<br />
* utrzymują równowagę wewnętrzną<br />
* funkcje kierownicze są tutaj przedstawione jako sterowanie i regulacja procesów<ref>Stabryła A. i in.(2012). Podstawy organizacji i zarządzenia. Podejścia i koncepcje badawcze, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Kraków, s. 36-38</ref><br />
<br />
'''Zarządzanie''' to proces planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej [[cel|celów]]. Zarządzanie głównie dotyczy ludzi, to oni są siłą napędową każdego przedsiębiorstwa. Celem nadrzędnym jest takie działanie wielu osób, które spowoduje maksymalizację zaangażowania naszych pracowników co doprowadzi w rezultacie do osiągnięcia zamierzonego celu. Musimy tutaj również zwrócić uwagę na pracę nad słabymi punktami organizacji, wykorzystujemy tutaj talenty, umiejętności, mocne strony naszych pracowników<ref>Stabryła A. i in.(2012). Podstawy organizacji i zarządzenia. Podejścia i koncepcje badawcze, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Kraków, s. 20-24</ref><br />
<br />
'''[[Funkcje zarządzania]] to''':<br />
<br />
PLANOWANIE - wyznaczenie harmonogramu realizacji zamierzonych działań przy wykorzystaniu istniejących zasobów. Podczas wyznaczania planu działań musimy zwrócić uwagę na to aby nasz [[plan]] był określony celem i możliwy do realizacji.<br />
<br />
Etapy planowania:<br />
* ustalenie celu<br />
* określonej istniejącej sytuacji<br />
* ustalenie przeszkód a także pozytywów realizacji założonego celu<br />
* opracowanie zestawienia działań, które doprowadzą do realizacji celu<ref>Griffin R.W.(2006). Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, s. 211,212</ref><br />
<br />
ORGANIZOWANIE - jest jedną z najważniejszych funkcji zarządzania, a także obowiązkiem każdego menedżera. Dobre rozplanowanie całej strategii prowadzi do osiągnięcia zamierzonego celu.<br />
Na niższych szczeblach struktury organizacyjnej, [[organizowanie]] sprowadza się głównie do rozdzielenia zadań pracownikom i odpowiedniego łączenia w grupy zadaniowe<ref>Buhler P.(2002).Zarządzanie, Wydawnictwo Helion, Gliwice, s. 26</ref> Wyróżniamy tutaj czynności taki jak:<br />
* grupowanie czynności i [[pracownik|pracowników]],<br />
* przydzielanie zadań,<br />
* kształtowanie więzi pomiędzy komórkami,<br />
* [[delegowanie]] i rozgraniczanie uprawnień,<br />
* dobór kadr kierowniczych<br />
<br />
MOTYWOWANIE= KIEROWANIE - głównie dotyczy menedżerów ponieważ to im najbardziej zależy na zmotywowaniu pracowników do pracy. Im większa [[motywacja]] pracowników tym większy będzie ich wkład w działalność firmy<ref>Buhler P.(2002).Zarządzanie, Wydawnictwo Helion, Gliwice, s. 28</ref> W motywowaniu, kierowaniu możemy wyróżnić:<br />
* dobór i instruowanie pracowników,<br />
* ustalanie zadań i miar ich spełnienia,<br />
* wyznaczanie wynagrodzeń,<br />
* [[ocena]] i [[rozwój]] kadr,<br />
* stosowanie bodźców pozapłacowych<br />
<br />
KONTROLA - to inaczej porównywanie, polegające zestawieniu stanu faktycznego z jego zaplanowanym stanem docelowym. Kontrola pozwala nam na wprowadzenie korekt w odpowiednim czasie, gdy zauważymy że pewne działania odstępują od naszego założenia<ref>Buhler P.(2002).Zarządzanie, Wydawnictwo Helion, Gliwice, s. 26,27</ref> Czynności, rodzaje kontroli:<br />
* [[identyfikacja]] zadań i ustalanie procedur kontroli,<br />
* [[kontrola]] merytoryczna zadań,<br />
* kontrola poprzez system finansowy,<br />
* formułowanie zaleceń pokontrolnych<br />
<br />
'''[[Zarządzanie strategiczne]]''' - jest dość młodą dziedziną nauki, powstała w latach 50 i 60 XX wieku. Obejmuje wymiar całościowy organizacji działalności przedsiębiorstwa czyli w jej skład wchodzą procesy informacyjno-decyzyjne, instrumenty wykorzystywane do badania makro otoczenia, [[analiza konkurencji]], instrumenty zarządzania, badanie stanu faktycznego przedsiębiorstwa<ref>Stabryła A. i in.(2012). Podstawy organizacji i zarządzenia. Podejścia i koncepcje badawcze, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Kraków, s. 110-115</ref><br />
<br />
Zarządzanie to dysponowanie zasobami (ludzkimi, rzeczowymi i finansowymi).<br />
Jedną z najnowszych i najciekawszych koncepcji zarządzania jest potraktowanie go jako złożonego systemy gier społecznych, skoncentrowane na menedżerskim aspekcie procesów przebiegających w systemach społeczno-technicznych.<br />
Zarządzanie polega na definiowaniu i redefiniowaniu kryteriów równowagi oraz warunków jej osiągania w wymiarze materialnym i społecznym, zewnętrznym i wewnętrznym oraz na takim oddziaływaniu na podsystemy i otoczenie, które prowadzi do przywracania i podtrzymania równowagi.<br />
Podstawowymi rodzajami instrumentów przywracania równowagi, a zatem i podstawowymi narzędziami zarządzania są:<br />
* [[strategia]],<br />
* struktura,<br />
* procedury organizacyjne,<br />
* [[kultura organizacyjna]]<br />
<br />
Myśl w dziedzinie zarządzania kształtowała się przez całe wieki pod wpływem trzech głównych zespołów sił. Owe siły społeczne, gospodarcze i polityczne nadal wpływają na współczesną teorię zarządzania.<br />
<br />
Siły społeczne - [[normy]] i wartości, które cechują kulturę.<br />
<br />
Siły ekonomiczne - siły związane z systemami gospodarczymi i ogólnymi warunkami i tendencjami w gospodarce.<br />
<br />
Siły polityczne - instytuty sprawujące władzę polityczną oraz ogólna [[polityka]] i postawa rządu wobec działalności gospodarczej<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Rozwój zarządzania personelem]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Klasyczna szkoła zarządzania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Polityka personalna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Szkoła systemowa]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Definicja controllingu]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Socjologia pracy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zależności organizacyjne]]}} &mdash; {{i5link|a=[[System zarządzania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Olivier Sheldon]]}} }}<br />
<br />
==Przypisy==<br />
<references /><br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Buhler P. (2002), ''Zarządzanie'', Wydawnictwo Helion, Gliwice<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Hejduk I. (2010), ''[https://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/33/id/717 W kierunku zarządzania drugiej generacji - model diamentu czterech paradygmatów współczesnego przedsiębiorstwa]'', E-mentor, Nr 1(33)<br />
* Koźmiński A., Piotrkowski W. (1998), ''Zarządzanie - teoria i praktyka'', Warszawa<br />
* Krupski R. (2004), ''[https://wwszip.pl/wp-content/uploads/2017/07/01_Krupski_podstawy_organizacji_i_zarzadzania.pdf Podstawy Organizacji i Zarządzania]'', WWSZIP, Wałbrzych<br />
* Lachiewicz S., Matejun M. (2012), ''[https://www.matejun.com/pubs-pl/2012_Lachiewicz_Matejun_Ewolucja_nauk_o_zarzadzaniu.pdf Ewolucja nauk o zarządzaniu]'', [w:] Zakrzewska-Bielawska A. (2012). ''Podstawy zarządzania'', Wolters Kluwer, Warszawa<br />
* Lichtarski J. (2008), ''Kierunki i dylematy rozwoju nauki o przedsiębiorstwie'', Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław<br />
* Mioduszewski J. (red.) (2013), ''Metody organizacji i zarządzania'', Expol, Olsztyn<br />
* Stabryła A. (red.) (2012), ''Podstawy organizacji i zarządzania. Podejście i koncepcje badawcze'', Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków<br />
* Szpaderski A. (2008), ''Podstawy prakseologicznej teorii zarządzania'', Uniwersytet Marie Curie Skłodowskiej, Lublin<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Alice Janik, Ewa Marzec}}<br />
[[Kategoria:Podstawy zarządzania]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Teoria zarządzania - badanie zasad i technik efektywnego zarządzania organizacjami. Poznaj najważniejsze teorie i koncepcje.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Stres&diff=214470Stres2024-01-21T11:15:04Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''Stres''' jest napięciem odczuwanym, gdy trzeba podjąć ważną [[Decyzja|decyzję]], martwieniem się z powodu nie układających się stosunków z ludźmi, niepokojem w pewnej sytuacji czy strachem wobec zagrażającego niebezpieczeństwa.<br />
<br />
Krótki, intensywny stres może być czasem [[Motywacja|motywujący]] lub ekscytujący. Jeśli odpowiednio się nad nim będzie panowało to nie będzie stanowił [[zagrożenia]] dla naszego samopoczucia w długim okresie.<br />
<br />
Stres może objawiać się przez zauważalne zmiany w zachowaniu, które obejmują:<br />
* palenie,<br />
* zwiększone spożycie lekarstw,<br />
* tiki nerwowe,<br />
* roztargnienie,<br />
* [[podatność]] na wypadki,<br />
* pociąganie za włosy, obgryzanie paznokci, podrygiwanie nogą,<br />
* utrata apetytu lub poczucie ciągłego głodu,<br />
* bezsenność lub ospałość,<br />
* większe spożycie alkoholu lub innych substancji odurzających,<br />
* nieostrożna jazda,<br />
* nieuzasadniona agresywność.<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Stres jest napięciem odczuwanym w różnych sytuacjach, ale można go kontrolować. Przyjęcie pozytywnego nastawienia i opanowanie umiejętności radzenia sobie ze stresem są kluczowe. Istnieją różne strategie, takie jak dbanie o zdrowie, zmiana sytuacji czy sposobu myślenia, które pomagają w opanowaniu stresu. Wsparcie ze strony otoczenia i nauka nowych umiejętności są również ważne. Stres zawodowy i bezrobocie mają negatywny wpływ na zdrowie, ale istnieją sposoby radzenia sobie z nimi, takie jak ćwiczenia fizyczne, relaks, zarządzanie czasem i grupy wsparcia. Stres może zwiększać ryzyko wystąpienia depresji, szczególnie u młodych ludzi. Wsparcie bliskich osób jest ważne w walce z depresją.<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Walka ze stresem==<br />
Stres można kontrolować. Nadmierny stres mamy możliwość zmniejszyć, zapanować nad swoja reakcją. Wystarczy przyswoić sobie konkretne [[umiejętności]], które pozwolą rozpoznawać czynniki stresotwórcze i zmienić szkodliwe reakcje na stres bez sięgania po proszki, papierosy, alkohol czy narkotyki. Jeśli opanuje się te umiejętności, będzie można zapanować nad stresem, jeśli się pojawi, jak również zapobiec jego wystąpieniu w ostrej formie.<br />
<br />
Pokonywanie stresu zaczyna się od pozytywnego nastawienia. Bardzo ważne jest, aby nie oceniać się [[zbyt]] nisko. Nie mówić sobie, że nie nadajesz się do niczego, bo wtedy bardziej stajesz się podatny na stres. Należy stworzyć i pielęgnować w sobie [[pozytywne nastawienie]]. Przy takim nastawieniu łatwiej będzie zapanować nad stresem.<br />
<br />
===Podstawowe warunki===<br />
Najważniejszymi warunkami opanowania stresu są świadomość, [[akceptacja]], [[odpowiedzialność]] i umiejętności stawiania czoła trudnościom. Po pierwsze trzeba być świadomym poziomu stresu, sygnałów jego obecności, cech swego charakteru, które mogą wiązać się ze stresem, przyczyn stresu i sposobów jego opanowywania.<br />
<br />
Kolejnym krokiem jest '''samoakceptacja'''. To, kim się jest dzisiaj, jest wynikiem doświadczeń całego naszego życia. Zmiany zawsze są możliwe, ale należy pamiętać, że istotna [[zmiana]] nie nastąpi w ciągu jednej chwili. Nie należy oceniać się zbyt surowo, bardzo ważne jest akceptować siebie takim jakim się jest.<br />
<br />
Należy przyznać wreszcie, że spoczywa na nas odpowiedzialność zapoczątkowania zmian. Niezależnie od tego, jaki czynnik stresotwórczy występuje w naszym życiu, to jedynie my sami możemy zapoczątkować niezbędne zmiany. Kiedy zaczniemy opanowywać nasz stres, są duże [[szanse]] na to, że wraz z innymi będziemy mogli wpłynąć na jego przyczyny.<br />
<br />
===Strategie===<br />
Istnieją cztery podstawowe strategie, po które możemy sięgnąć, by opanować stres:<br />
* poprawianie ogólnego stanu zdrowia organizmu poprzez odpowiednie odżywianie, odpoczynek, sport i inne zdrowe przyzwyczajenia,<br />
* zmiana sytuacji - źródła stresu,<br />
* zmiana sposobu myślenia - sposobu postrzegania i oceny czynników stresotwórczych,<br />
* zmiana swojego ciała - nauka zastępowania reakcji na stres relaksacją.<br />
<br />
===Nabywanie nowych umiejętności===<br />
Należy skutecznie przyswajać sobie nowe umiejętności, co wymaga od nas trzech rzeczy: świadomości, praktyki i oddźwięku ze strony otoczenia.<br />
<br />
Nową umiejętność należy utrwalać w praktyce, wypróbowując ją wciąż i wciąż na nowo. Praktyka może wymagać szczegółowego planowania. Ćwiczyć trzeba regularnie, szczególnie na początku, bo początki każdej nauki mogą być trudne. Tylko praktyka sprawi, że nowo nabyte umiejętności wydadzą się łatwiejsze i staną się częścią naszego życia. Musimy wiedzieć nad czym pracujemy i jakie robimy postępy.<br />
<br />
===Chochliki===<br />
Wszyscy znamy chochliki, które nie dają nam zrobić tego, co - jak mówimy - chcielibyśmy zrobić. Zapewne zdajemy sobie sprawę z ich natury. Musimy wymienić sobie wszystkie chochliki, żeby przygotować się do walki z nimi, gdy się pojawią.<br />
<br />
===Właściwe otoczenie===<br />
Trudno jest nauczyć się czegokolwiek w nieodpowiednich warunkach. Potrzebujemy miejsca i czasu odpowiedniego do rodzaju zajęcia. Jeśli tego nie zrobimy, nie będziemy w stanie opanować umiejętności kontrolowania stresu.<br />
<br />
===Wsparcie ze strony innych===<br />
Bardzo nam pomoże, jeśli członkowie rodziny lub inni bliscy ludzie będą dodawać nam otuchy w naszych wysiłkach nabywania nowych umiejętności. Nawet jeśli na początku nie będą popierać tych [[plan]]ów, przynajmniej możemy ich skłonić do przyrzeczenia, że nie będą nam przeszkadzać. Że nie będą przerywać podczas ćwiczeń.<br />
<br />
==Stres zawodowy==<br />
Wraz z nieustającym rozwojem cywilizacyjnym i społecznym zmieniają się również miejsca pracy i ich warunki. Stres, który wiąże się z wykonywaniem pracy zawodowej jest obecnie jednym z głównych problemów i wyzwań jeżeli chodzi o bezpieczeństwo i zdrowie. Jest on obecny w życiu większości ludzi i niestety prawie zawsze nieunikniony. Mimo strachu przed jego skutkami, często nie możemy mu zapobiec. Patrząc z innej strony można powiedzieć, że jest on pewnym czynnikiem, który motywuje nas do działania w różnych dziedzinach. '''Takiego rodzaju stresu doświadcza prawie co 4 osoba pracująca''' i nie ma tu znaczenia na jakim stanowisku pracuje. Stres zawodowy może wpływać także na wyniki działalności konkretnej firmy. Człowiek przeżywając różnorakie napięcia emocjonalne w środowisku pracy jest narażony na stres. Może to powodować zwiększenie chęci wykonywania pracy, ale przede wszystkim obniżenie zainteresowania nią i jej wynikami (J. Łodzińśka 2010, s. 125-126)<br />
<br />
===Stres bezrobocia===<br />
Według badań [[bezrobocie]] wpływa niekorzystnie na wiele aspektów życia, a przede wszystkim na zdrowie. Bezrobocie wywołuje tzw. '''stres psychospołeczny''', który nie tylko związany jest z problemami finansowymi ale głównie z brakiem pozycji w społeczeństwie, nieposiadaniem możliwości rozwoju czy brakiem kontaktów interpersonalnych. Takie wartości osiąga się właśnie m.in. przez prace. Życie w środowisku bez takich cech jest dla bezrobotnego niejakim zagrożeniem zdrowia psychicznego, a także somatycznego (H. Worach-Kardas, S. Kostrzewski 2011, s. 404)<br />
<br />
==Walka ze stresem w miejscu pracy==<br />
Jednym ze sposobów na rozładowanie stresu są '''ćwiczenia fizyczne'''. Ludzie, którzy regularnie uprawiają ćwiczenia odczuwają mniej napięcia i stresu, maja więcej pewności siebie i optymizmu. Lepszy stan fizyczny zwiększa także [[odporność]] na wiele występujących chorób. Osoby, które nie ćwiczą regularnie, odczuwają większy stres i łatwiej wpadają w depresję. Częściej również dostają zawału serca. Łatwiej zapadają na różne choroby.<br />
<br />
Inna metodą jest '''relaks'''. Pomaga on przygotować się do stresu, a tym bardziej sobie z nim radzić. Relaks ma różne formy, np. regularne urlopy. Relaksu można również nauczyć się w [[Stanowisko pracy|miejscu pracy]]. Zaleca się robienie regularnych przerw wypoczynkowych w ciągu dnia pracy.<br />
<br />
Trzeba także umiejętnie '''gospodarować czasem''', wtedy możemy kontrolować stres. W ten sposób wiele codziennych napięć można złagodzić lub wręcz wyeliminować. Jedna z metod polega na sporządzaniu co rano listy spraw, które mamy załatwić w danym dniu. następnie załatwia się sprawy z listy według ich znaczenia.<br />
<br />
Można także radzić sobie ze stresem dzięki '''grupom wsparcia'''. Taką grupą może być po prostu rodzina lub przyjaciele, z którymi chętnie spędzamy wolny czas. Np. wyjście po pracy z kolegami na mecz koszykówki czy do kina pomaga rozładować stres nagromadzony w ciągu dnia. Rodzina i przyjaciele pomagają nam walczyć z bieżącym stresem oraz stresem związanym z momentami kryzysu. Można również sięgać do innych grup wsparcia, takich jak: ośrodki lokalne i instytucje religijne.<br />
<br />
==Stres a ryzyko wystąpienia depresji==<br />
Najbardziej ryzykowną grupą są ludzie młodzi w przedziale wiekowym '''20-35 lat'''. To właśnie u nich stres może przyczyniać się do pojawienia się depresji. U młodych ludzi główną przyczyną stresu jest zazwyczaj środowisko szkolne oraz związane z nim egzaminy, ale także nieporozumienie z bliskimi osobami czy problemy w rodzinie. Częstą próbą łagodzenia takiego stresu u młodych ludzi jest objadanie się, dopiero potem rozmowy z przyjaciółmi, słuchanie muzyki czy szukanie pomocy u specjalistów. Taki stres często prowadzi do depresji. '''Do jej objawów częściej przyznają się kobiety''' niż mężczyźni, co nie znaczy, że u mężczyzn rzadziej ona występuje. Czynnikiem odpowiedzialnym za występowanie depresji jest najczęściej brak lub za małe wsparcie bliskich osób (B. Jurkiewicz, M. Kołpa 2015, s. 18)<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Wypalenie zawodowe]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Pracoholizm]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Burn-out]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Uzależnienia behawioralne]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Śmierć z przepracowania]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Syndrom wypalenia zawodowego]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Niska samoocena]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Rehabilitacja]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Kariera]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Jurkiewicz B., Kołpa M. (2015), ''Stres a ryzyko wystąpienia depresji u ludzi młodych w przedziale wiekowym 20-35 lat'', Problemy pielęgniarstwa, nr 1<br />
* Łodzińska J. (2010), ''[https://cejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.desklight-7f8552d5-f459-47eb-bff1-89f82d18b331 Stres zawodowy narastającym zjawiskiem społecznym]'', Seminare. Poszukiwania naukowe t. 28<br />
* Worach-Kardas H., Kostrzewski S. (2011), ''[http://www.phie.pl/pdf/phe-2011/phe-2011-3-403.pdf Stres bezrobocia i jakość życia długotrwale bezrobotnych w starszych grupach wieku]'', Probl Hig Epidemiol, nr 3<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Swietłana Kamińska, Justyna Grysztar}}<br />
[[Kategoria:Stres]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Stres to napięcie emocjonalne wynikające z ważnych decyzji, trudnych relacji, lęku czy zagrożenia. Dowiedz się więcej o zarządzaniu stresem.}}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Analiza_pola_si%C5%82&diff=214469Analiza pola sił2024-01-21T11:14:38Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>Analiza pola sił - [[metoda]] (narzędzie, [[technika]]) doskonalenia [[jakość|jakości]] ułatwiająca ocenę zaistniałego problemu. Podstawy tej analizy stanowi teoria Kurta Lewina "Teoria Pola Sił", zakładająca że wszystkie zachowania jednostki są dyktowane oddziaływaniem dwóch rodzajów sił; sił napędowych oraz sił hamujących (K. Biernacka, s. 1) Można ją wykorzystać, gdy zidentyfikowaliśmy już dany problem i musimy wybrać najlepsze rozwiązanie. Pozwala przeprowadzić pewnego rodzaju [[symulacja|symulację]] następstw podjęcia określonych działań oraz pomaga rozważyć wiele alternatywnych rozwiązań w sposób przemyślany i systematyczny.<br />
<br />
Metoda wykorzystywana w procesie zarządzania zmianą, gdzie kluczowe jest dostarczanie nowych rozwiązań nie tylko w zakresie dostarczanych produktów czy świadczonych usług, ale również zmian dotyczących funkcjonowania organizacji czy też zmian ekonomicznych (K. Szwedzka, J. Lipniak, s. 26)<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Analiza pola sił jest metodą doskonalenia jakości, która polega na identyfikowaniu sił napędowych i hamujących w celu rozwiązania problemu. Może być stosowana w zarządzaniu zmianą i projektami. Przez analizę pola sił można dostrzec uwarunkowania zmian, przewidzieć przeszkody i znaleźć pomocne środki do rozwiązania problemu. Implementacja zmian wymaga trzech etapów: rozmrożenia, zmiany i zamrożenia.<br />
<br />
==Zastosowania==<br />
W analizie pola sił konfrontuje się przeciwstawne siły: sprzyjające (napędowe) i ograniczające (hamujące) osiągnięcie zamierzonego celu.<br />
<br />
Można bowiem przyjąć, że nawet najbardziej statyczny układ jest efektem określonego stanu równowagi czynników sprzyjających i przeszkadzających. [[Zasada]] równowagi działa również w modelu Lewina, gdzie im większy nacisk, tym mocniejszy jest opór (K. Biernacka, s. 1)<br />
<br />
W celu wykorzystania analizy pola sił, należy spojrzeć na dany problem jak na układ dwóch grup sił. Jeśli dążymy do zmiany obecnego stanu rzeczy, musimy naruszyć istniejącą równowagę. Najpierw należy jednak określić siły pobudzające i hamujące, a następnie zdecydować, które należy zmienić. Będzie to zależne od wielu uwarunkowań. Zazwyczaj jednak przyjmuje się, że łatwiej jest zmienić siły ograniczające. Najlepszą metodą przezwyciężenia stawianego oporu jest eliminacja towarzyszących mu obaw i niepokojów.(K. Biernacka, s. 1)<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Etapy przygotowania==<br />
Analiza pola sił obejmuje 7 etapów:<br />
Przygotowanie diagramu pola sił:<br />
<br />
[[Grafika:Diagram pola sił.png|600px]]<br />
<br />
'''Rys. 1. Diagram pola sił.'''<br />
# Wpisanie aktualnej sytuacji pośrodku diagramu<br />
# Wpisanie sytuacji docelowej poniżej<br />
# Określenie sił pobudzających i umieszczenie ich na diagramie<br />
# Określenie sił ograniczających i umieszczenie ich na diagramie.<br />
# Przeanalizowanie diagramu pod kątem możliwości zmian określonych czynników dla osiągnięcia zamierzonego celu<br />
#* Ustalamy 3 podstawowe czynniki pobudzające<br />
#* Ustalamy 3 podstawowe czynniki hamujące<br />
#* Określamy działania, które mogą wzmocnić czynniki sprzyjające<br />
#* Określamy działania mogące osłabić czynniki hamujące<br />
# Określenie, czy wybrane rozwiązanie jest możliwe do wykonania<br />
#* Jeśli TAK - przygotowujemy [[plan]] działania (dokładne określenie działań: kto? co? czym? kiedy? gdzie?)<br />
#* Jeśli NIE - szukamy innego rozwiązania<br />
<br />
==Przykład==<br />
W pewnej pizzerii [[właściciel]] zaproponował nową "ekspresową pizzę" w porze lunchu: [[klient]] mógł zamówić dowolną pizzę w niższej [[cena|cenie]] w porze obiadowej, a jeśli nie dostarczono jej w 5 min otrzymywał ją darmo!<br />
<br />
Odzew był ogromny. Tłumy klientów. Okazało się jednak, że większe [[obrót|obroty]] nie przynosiły [[zysk]]ów - [[zbyt]] wielu klientów otrzymywało pizzę za darmo! Nie nadążano z obsługą. W kuchni panował chaos: ciągły pośpiech, potrącenia, zbyt mało miejsca, przez co [[pracownik|pracownicy]] byli zdezorientowani i zdenerwowani<br />
<br />
Aby sprostać [[popyt]]owi należało podwoić produkcję pizzy: z 30 do 60 sztuk na godzinę. Postanowiono powiększyć kuchnię o część pomieszczenia, gdzie przygotowywano kanapki oraz przeszkolić załogę, aby sprawniej przygotowywała pizzę. Powstały jednak wątpliwości - czy jest to najlepsze rozwiązanie?<br />
<br />
[[Grafika:Diagram pola sil - przyklad.png|600px]]<br />
<br />
'''Rys. 2. Analiza pola sił: przykład'''<br />
<br />
Zaniechano całego przedsięwzięcia wycofując nowy [[produkt]] - "pizzę ekspresową", gdyż i tak zbytnio już ucierpiała [[reputacja]] pizzerii. Postanowiono utrzymać dotychczasowy profil podnosząc [[jakość]] świadczonych [[usługa|usług]]!<br />
<br />
Analiza pola sił stosowana jest również z powodzeniem w [[zarządzanie projektem|zarządzaniu projektami]]. Przemysła Lisiecki w swoim [[studium przypadku]] wskazuje, iż dokładne rozeznanie nastawienia uczestników do projektu, jak również efektów jakie [[dane]] nastawienie powoduje, w znacznym stopniu może przyczynić się do sukcesu projektu lub, jak autor wskazuje, nie dopuścić do "uduszenia" projektu na starcie (P. Lisiecki, za: B. Jamróz, s. 3) <br />
<br />
Dla przeprowadzenia prawidłowej analizy nastawienia do projektu, kluczowe jest prawidłowe zidentyfikowanie grup formalnych oraz nieformalnych mających wpływ na [[projekt]]. Po przeprowadzonej identyfikacji należy przystąpić do rozeznania ich nastawienia (co mogą osiągnąć, jakie mogą być ewentualne straty, czy można wpłynąć na ich postawę, itp.) Należy pamiętać, że różni [[interesariusze]] mają różną siłę oddziaływania na realizację projektu, tak więc trzeba również prawidłowo określić osoby kluczowe. Pole sił w jasny sposób pokazuje zależności, stopień istotności w projekcie oraz nastawienie uczestników.<br />
<br />
[[Plik:nastawienie do projektu.png|300px|right|thumb|Rys. 1 Nastawienie uczestników projektu]]<br />
<br />
Po lewej stronie osi prezentującej nastawienie do projektu umieszczono uczestników, którzy mają nastawienie negatywne, po prawej pozytywne. Im dalej od osi ukazującej siłę w środowisku tym bardziej skrajne nastawienia, np. uczestnik nr 2 jest największym zwolennikiem omawianego projektu. Niestety jego oddziaływanie na projekt nie jest zbyt duże (niska [[pozycja]] na osi siły w środowisku).<br />
Uczestnik nr 6 natomiast ma duży wpływ na realizację projektu, choć jego nastawienie jest małym stopniu negatywne. [[Kierownik]] projektu, posiadając wyniki przeprowadzonej analizy powinien opracować działania, które pozwolą korzystnie dla niego pokierować nastawieniem [[interesariusze|interesariuszy]]. (P. Lisiecki, s. 4-5)<br />
<br />
==Diagram analizy pola sił wnioski==<br />
# Pozwala dostrzec szerokie uwarunkowania zmian.<br />
# Ukazuje przeszkody.<br />
# Pozwala przewidzieć czynniki, które należy uwzględnić w fazie wdrożenia.<br />
# Może wskazać pomocne środki do rozwiązania problemu.<br />
<br />
==Implementacja zmian==<br />
Aby odnieść pożądany efekt wybrana i wprowadzona [[zmiana]] musi być trwała.Trzystopniowy [[model]] przebiegu zmian Lewina jest popularniejszym modelem implementacji (P. Wojcik, s. 338) Zmianę traktuje się jako ciąg następujących po sobie etapów odbywających się na poziomie społecznym organizacji (K. Szwedzka, J. Lipniak, s. 27)<br />
<br />
Rozmrożenie<br />
<br />
Działania prowadzone na tym etapie powinny doprowadzić do pojawienia się w świadomości ludzi (pracowników, uczestników projektu, grup pracowniczych) [[potrzeby]] zmiany obecnego stanu. Zakłada również umiejętne tłumaczenie zmian i [[motywowanie]] do jej wprowadzania.<br />
<br />
Zmiana <br />
<br />
Wprowadzenie określonych modyfikacji, zmian, nowości. Polega na ukształtowaniu nowych wzorów zachowań, procedur, struktur, działań. Dzięki prawidłowo przeprowadzonym zmianom, ludzie których dotyczą, zaczynają się z nimi utożsamiać. <br />
<br />
Zamrożenie<br />
<br />
Utrwalanie i stabilizowanie wprowadzonych zmian. Odbywa się poprzez pozytywne wzmocnienia (wskazywanie korzyści, pochwały) oraz jasne komunikowanie negatywnej oceny dla starych, niezgodnych ze zmianą zachowań. (K. Grzesiuk, s. 4)<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Plan zarządzania interesariuszami]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Analiza SWOT]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Projekt pilotażowy]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zarządzanie zmianą]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Koła jakości]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Metoda prognostyczna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Teoria zmian i rozwoju organizacji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Kampania reklamowa]]}} &mdash; {{i5link|a=[[ISO 9004]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Biernacka K. (2016), ''[https://www.rops.krakow.pl/pliki/Polityka_spoleczna/SEMINARIA_OPS____DS_2016/Klient_w_procesie_zmian___jak_skutecznie_reagowac___na_jego_postawy.pdf Klient w procesie zmian - jak skutecznie reagować na jego postawy]'', Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej, seminarium dla pracowników socjalnych<br />
* Frąś I., Gołębiowski M., Bielawa A., Szczeciński U. (2006), ''Podstawy zarządzania jakością w przedsiębiorstwie'', Szczecin<br />
* Grzesiuk K. (2007), ''Modele procesu zmian w organizacji'', Roczniki Nauk Społecznych, Tom XXXV, zeszyt 3<br />
* Lisiecki P. (2003), ''Zmiany pola sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie studium przypadków'', Podyplomowe Studium Zarządzania Projektami<br />
* Łańcucki J. (red.) (1997), ''Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie'', Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz<br />
* Szczepańska K. (1999), ''Techniki menedżerskie w TQM'', Alfa-Wero, Warszawa<br />
* Szwedzka K. Lipniak J. (2017), ''[https://yadda.icm.edu.pl/yadda/element/bwmeta1.element.baztech-31a642f4-9c63-4c6a-a6eb-0da31965c855 Model PDCA w procesie implementacji zmian w przedsiębiorstwie]'', Zarządzanie przedsiębiorstwem vol. 20, nr 2<br />
* Wójcik P. (2016), ''[https://cejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.cejsh-f2205e42-233e-4d13-92d5-6e4f2899d245 Modele dojrzałości systemów zarządzania wiedzą - adaptacja do uwarunkowań organizacji zorientowanych projektowo]'', Studia Ekonomiczne, nr 299<br />
</noautolinks><br />
<br />
[[Kategoria:Analiza strategiczna]]<br />
{{a|Wojciech Szpara, Edyta Kwiecień}}<br />
<br />
{{#metamaster:description|Analiza pola sił - metoda (narzędzie, technika) doskonalenia jakości ułatwiająca ocenę zaistniałego problemu. }}</div>Zybexhttps://mfiles.pl/pl/index.php?title=Koszt_zmienny&diff=214468Koszt zmienny2024-01-21T11:14:09Z<p>Zybex: cleanup bibliografii i rotten links</p>
<hr />
<div>'''[[Koszt]] zmienny''' to koszt jaki [[przedsiębiorca]] ponosi na działania związane bezpośrednio z produkcją. Potoczne znaczenie wskazuje, że [[koszty]] zmienne zmieniają się wraz ze zmianami wielkości produkcji, co błędnie zawęża tę kategorię wyłącznie do przedsiębiorstw produkcyjnych. Jednostki usługowe czy handlowe też mogą ponosić koszty zmienne. W związku z czym w [[definicja|definicji]] należy uwzględnić nie tylko '''produkcję''' tylko szeroko '''wolumen działalności''' danego przedsiębiorstwa.<br />
<br />
''[[Zasoby]], które [[przedsiębiorstwo]] zużywa, takie jak między innymi: maszyny, budynki czy [[zasoby ludzkie]], które wyrażone zostają w postaci pieniężnej są kosztami. Jednym z podstawowych kryteriów podziału kosztów jest podział na [[koszty stałe]] i zmienne.'' (B. Klepacki 2015, s. 2,3)<br />
<br />
==TL;DR==<br />
Koszty zmienne to koszty związane bezpośrednio z produkcją. Mogą się zmieniać w zależności od wielkości produkcji. Wiedza na temat struktury kosztów jest ważna do podejmowania decyzji biznesowych. Istnieje wiele metod analizy kosztów zmiennych, które pomagają w planowaniu i kontroli kosztów. Analiza kosztów zmiennych jest istotna dla optymalizacji decyzji dotyczących produkcji, analizy rentowności i zarządzania kosztami. Przeciętny koszt zmienny rośnie wraz ze wzrostem produkcji. Wskaźnik zmienności kosztów mierzy, jak zmiany kosztów wpływają na wynik finansowy przedsiębiorstwa. Koszty zmienne mogą być proporcjonalne, progresywne, degresywne lub regresywne. Przykłady kosztów zmiennych to wynagrodzenia pracowników sezonowych i zakup surowców na giełdzie.<br />
<br />
==Klasyfikacja kosztów==<br />
Podział na koszty stałe i zmienne wiąże się z zastosowaniem kryterium klasyfikacyjnego uwzględniającego reakcję kosztu na zmiany wolumenu działalności. [[Informacje]] o kosztach zmiennych i stałych wykorzystywane są na [[potrzeby]] [[podejmowanie decyzji|podejmowania decyzji]] krótkookresowych oraz [[rachunek kosztów|rachunku kosztów]] zmiennych. Poziom tych nakładów zależny jest wprost od wielkości produkcji, czyli w przypadku wzrostu produkcji, koszty zmienne rosną, a zmniejszają się wraz ze spadkiem produkcji. Koszty zmienne są równe zeru, gdy przedsiębiorca nic nie produkuje.<br />
<br />
Koszty zmienne to wszystkie wydatki, które musiał ponieść przedsiębiorca w związku z produkcją, nie wchodzące w skład [[koszt stały|kosztów stałych]].<br />
<br />
Do kosztów zmiennych związanych z produkcją zaliczają się [[nakłady]] na [[surowce]], roboczogodziny, [[towar]], energia lub paliwo, itp. Koszty stałe się nie ulegają zmianom w krótkim czasie i są niezależnie od wielkości produkcji. Koszty zmienne zależą od wielkości produkcji.<br />
<br />
Koszt całkowity to suma kosztów stałych i kosztów zmiennych:<br />
<br />
<math>TC=VC+FC</math><br />
<br />
VC (ang. variable costs) - koszty zmienne<br />
<br />
FC (ang. fixed costs) - koszty stałe<br />
<br />
<google>n</google><br />
<br />
==Struktura kosztów==<br />
[[Wiedza]] na temat struktury kosztów jest podstawą wielu decyzji, takich jak:<br />
* wielkość produkcji w której [[przychody]] równają się z kosztami całkowitymi ([[próg rentowności]]),<br />
* wielkość produkcji w której przedsiębiorstwo generuje określony [[zysk]],<br />
* o ile należy zwiększyć wolumen produkcji, aby zredukować koszty jednostkowe i osiągnąć zakładany [[przyrost]] zysku,<br />
* czy kupić własne maszyny i produkować pół[[wyroby]], czy skorzystać z [[Outsourcing|outsourcingu]],<br />
* jaki [[system]] płac zastosować dla managerów przedsiębiorstwa, które systematycznie zwiększa wolumen produkcji.<br />
<br />
Rozpatrując podział kosztów ze względu na stopień zależności od wielkości produkcji, należy uwzględnić następujące kwestie:<br />
* czynnik czasu,<br />
* przedział wielkości produkcji,<br />
* sposób ujęcia kosztów (koszty całkowite i koszty jednostkowe).<br />
<br />
==Metody analizy kosztów zmiennych==<br />
Koszty zmienne to pochodna podejmowania krótkookresowych decyzji przedsiębiorstwa a koszty stałe są wynikiem decyzji długookresowych, inwestycyjnych, które określają możliwości wytwórcze przedsiębiorstwa. Są nie są one zależne od stopnia wykorzystania [[zdolności]] wytwórczych w krótkim okresie czasu.<br />
Do posługiwanie się kosztami stałymi i zmiennymi w podejmowaniu decyzji, planowaniu i kontroli działalności przedsiębiorstwa konieczna jest znajomość metod wyodrębnienia kosztów stałych i kosztów zmiennych. Najczęściej stosowane metody podziału kosztów na koszty zmienne i koszty stałe to:<br />
* [[Metoda]] księgowa: polega na podziale kosztów na stałe i zmienne poprzez opinię pracowników księgowości. To prosta metoda lecz obarczona dużym ryzykiem błędu, co spowodowane jest subiektywną oceną pracowników.<br />
* Metoda studiów technologicznych (inżynierska): jest stosowana na etapie projektowania produktu i polega na ocenie zużycia czynników produkcji oraz czasu pracy.<br />
* Metoda graficzna (wizualna): polega na przeniesieniu na układ współrzędnych wielkość produkcji (oś X) i odpowiadający jej koszt (oś Y), a następnie poprowadzeniu linii przez powstałe punkty. Powstała linia pokazuje tendencję zachowywania kosztów względem rozmiarów produkcji.<br />
* Metoda najwyższego i najniższego punktu (wielkości krańcowych): polega na wybraniu dwóch skrajnych wielkości produkcji i odpowiadającym im wielkości kosztów całkowitych w celu obliczenia kosztu krańcowego.<br />
* Metoda regresji liniowej: polega na znalezieniu funkcji, która najdokładniej opisze zależność pomiędzy kosztem a wielkością produkcji poprzez wykorzystanie metody najmniejszych kwadratów.<br />
<br />
Analiza kosztów zmiennych odgrywa kluczową rolę w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Oznacza to badanie i ocenę kosztów, które zmieniają się w zależności od poziomu produkcji lub sprzedaży. Istnieje kilka powodów, dlaczego analiza kosztów zmiennych jest istotna dla skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem:<br />
* '''Planowanie i kontrola kosztów''': Analiza kosztów zmiennych pozwala przedsiębiorstwu na dokładne określenie kosztów związanych z produkcją i sprzedażą produktów lub usług. Przez zrozumienie, jakie koszty są zmiennymi, a jakie stałymi, przedsiębiorstwo może dokonać lepszego planowania finansowego i kontrolować swoje wydatki.<br />
* '''Optymalizacja decyzji dotyczących produkcji''': Analiza kosztów zmiennych umożliwia identyfikację kluczowych czynników wpływających na koszty produkcji. Dzięki temu przedsiębiorstwo może podejmować decyzje, które pomogą zoptymalizować procesy produkcyjne i zminimalizować koszty, co prowadzi do większej efektywności operacyjnej.<br />
* '''Analiza rentowności''': Analiza kosztów zmiennych umożliwia ocenę rentowności poszczególnych produktów lub usług oferowanych przez przedsiębiorstwo. Pozwala to zidentyfikować, które produkty generują największe marże, a które mogą być mniej opłacalne. Na podstawie tych informacji przedsiębiorstwo może dostosować strategię cenową i podejmować decyzje dotyczące portfela produktów.<br />
* '''Zarządzanie kosztami i zyskami''': Analiza kosztów zmiennych pomaga przedsiębiorstwu w zarządzaniu kosztami, szczególnie w sytuacjach, gdy musi ono podjąć działania oszczędnościowe. Przez identyfikację kosztów zmiennych przedsiębiorstwo może skoncentrować się na eliminowaniu marnotrawstwa i minimalizacji kosztów, co przyczynia się do zwiększenia zysków.<br />
* '''Podejmowanie strategicznych decyzji''': Analiza kosztów zmiennych dostarcza przedsiębiorstwu danych i informacji, które są niezbędne do podejmowania strategicznych decyzji biznesowych. Na podstawie tych analiz przedsiębiorstwo może ocenić potencjalne inwestycje, wycenić produkty, planować rozwój rynków i podejmować decyzje dotyczące ekspansji lub redukcji działalności.<br />
<br />
==Jednostkowy koszt zmienny==<br />
Przeciętny koszt zmienny to koszt przypadający na jednostkę produkcji. Przeciętne koszty zmienne rosną wraz ze wzrostem produkcji.<br />
<br />
<math>AVC=\frac{VC}{Q}</math><br />
<br />
AVC - przeciętny koszt zmienny<br />
<br />
VC - koszt zmienny<br />
<br />
Q - wielkość produkcji<br />
<br />
==Wskaźnik zmienności kosztów==<br />
Wskaźnik zmienności kosztów, zwany również wskaźnikiem wrażliwości kosztów lub wskaźnikiem kosztowym, mierzy, jak zmiany w jednym lub więcej kosztach wpływają na wynik finansowy przedsiębiorstwa. Jest to wskaźnik używany do oceny, jakie będą skutki zmiany kosztów na zysk lub marżę. Wskaźnik zmienności kosztów to procentowy wzrost lub spadek wyniku finansowego przedsiębiorstwa w odpowiedzi na jednoprocentową zmianę kosztów.<br />
<br />
Wskaźnik zmienności kosztów można obliczyć za pomocą następującej formuły:<br />
<br />
Wskaźnik zmienności kosztów = (Procentowa zmiana wyniku finansowego) / (Procentowa zmiana kosztów)<br />
<br />
Na przykład, jeśli zauważamy, że 1% wzrost kosztów spowodował 0,8% spadek wyniku finansowego, wskaźnik zmienności kosztów wynosiłby 0,8 / 1 = 0,8 lub 80%.<br />
<br />
Wskaźnik zmienności kosztów pozwala przedsiębiorstwu zrozumieć, jak elastyczne są jego koszty i jakie mogą być konsekwencje wzrostu lub spadku tych kosztów dla wyniku finansowego. Jest przydatny w podejmowaniu decyzji dotyczących kontroli kosztów, planowania budżetu, analizy rentowności i oceny ryzyka związanego z fluktuacjami kosztów.<br />
<br />
==Rodzaje kosztów zmiennych==<br />
Koszty zmienne dzieli się na:<br />
* koszty zmienne proporcjonalne - koszty zmieniają się wprost proporcjonalnie do zmian wielkości produkcji; koszt na jednostkę wyrobu jest wtedy stały (np. zużycie materiałów bezpośrednich lub koszt płac bezpośrednich przy zastosowaniu akordowego systemu wynagradzania pracowników),<br />
<br />
[[grafika:1.png]]<br />
* koszty zmienne progresywne - wzrost kosztów jest szybszy niż wzrost poziomu produkcji; [[koszt jednostkowy]] w tej sytuacji rośnie razem ze wzrostem produkcji; przykładem takiej sytuacji jest [[praca]] wykonywana w nadgodzinach lub w dniach wolnych od pracy (wynagrodzenia w takiej sytuacji jest wyższe niż stawki płacone w normalne dni pracy),<br />
<br />
[[grafika:2.png]]<br />
* koszty zmienne degresywne - wzrost kosztów jest wolniejszy niż wzrost poziomu produkcji; koszt jednostkowy wraz ze wzrostem produkcji maleje; przykładem tej sytuacji może być koszt zużycia materiałów, jeżeli ich [[cena]] jest zależna od wielkości zamówień. Zwiększając produkcję zwiększa się wielkość zamówień, co powoduje spadek ceny jednostkowej materiału,<br />
<br />
[[grafika:3.png]]<br />
* koszty zmienne regresywne - wzrost produkcji powoduje spadek kosztów; koszt jednostkowy maleje w szybkim tempie w stosunku do wielkości produkcji; ten typ kosztów zmiennych jest najrzadziej spotykany w praktyce. Do najczęstszych przykładów kosztu regresywnego najeży ogrzewanie sali kinowej: koszt nagrzania pomieszczenia dla jednej osoby jest większy niż koszt nagrzania pomieszczenia dla maksymalnej ilości osób. Wiąże się to z tym, że każdy człowiek wytwarza ciepło i swoim ciałem ogrzewa powietrze sali, przez co kino zużywa mniej energii na ogrzewanie.<br />
<br />
Przedstawiony powyżej podział był podstawą do stworzenia najstarszego rachunku kosztów, czyli [[rachunek kosztów zmiennych|rachunku kosztów zmiennych]]. ''[[Rachunek]] kosztów zmiennych jest narzędziem, dzięki któremu przedsiębiorstwo może kontrolować [[proces]] powstawania kosztów.'' (E.Nowak 2004, s. 50)<br />
<br />
Zmienność kosztów charakteryzują wskaźniki zmienności (elastyczności), które wyrażają stosunek względnej zmiany danego kosztu do względnej zmiany rozmiaru działalności.<br />
<br />
[[Próg]] rentowności wyznaczany jest przy założeniu podziału wszystkich ponoszonych kosztów na koszty stałe i zmienne.<br />
<br />
[[Współczynnik zmienności]] kosztów może przyjmować następujące wartości:<br />
* Wzk = 1 - oznacza koszt zmienny proporcjonalny<br />
* Wzk < 1 - oznacza koszt zmienny degresywny<br />
* Wzk > 1 - oznacza koszt zmienny progresywny<br />
<br />
==Przykłady kosztów zmiennych==<br />
Do tego rodzaju kosztów zaliczyć możemy koszty powiązane z wynajęciem zmiennych czynników produkcji, na przykład pracy lub surowców. W praktyce wygląda to tak, że przedsiębiorstwa mają podpisane umowy z [[pracownik]]ami i dostawcami surowców, ale można zastosować tu dość dużą [[elastyczność]] polegająca na tym, że można zastosować: prace w nadgodzinach albo w niepełnym wymiarze godzin, Wynajmowanie bądź też nie pracowników sezonowych, zakup surowców na [[giełda|giełdzie]].<br />
<br />
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Koszty produkcji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Optymalna wielkość zamówienia]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Dźwignia operacyjna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Korzyści skali]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Koszt całkowity]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Koszt stały]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zdolność produkcyjna]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Ekonomiczna wielkość partii]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Gospodarka magazynowa]]}} }}<br />
<br />
==Bibliografia==<br />
<noautolinks><br />
* Begg D., Fisher S., Vernasca G., Dornbusch R. (2014), ''Ekonomia: Makroekonomia'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Klepacki B., Piątek E., Dziedzic-Jagocka I. (2015), ''[https://agro.icm.edu.pl/agro/element/bwmeta1.element.agro-b323ada6-24b6-4001-b903-20e2f0efe8a5/c/27-42.pdf Wielostopniowy rachunek kosztów zmiennych na przykładzie przedsiębiorstwa]'', Zeszyty Naukowe Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego, Ekonomika i Organizacja Gospodarki Żywnościowej<br />
* Milewski R., Kwiatkowski E. (red.) (2016), ''Podstawy ekonomii'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa<br />
* Nowak E., Piechota R., Wierzbiński M. (2004), ''Rachunek kosztów w zarządzaniu przedsiębiorstwem'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa<br />
* Stępień K. (2011), ''[https://www.dbc.wroc.pl/Content/74008/Stepien_Rachunek_kosztow_pelnych_versus.pdf Rachunek kosztów pełnych versus rachunek kosztów zmiennych]'', Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 182<br />
* Szydełko A. (2012), ''[https://dbc.wroc.pl/Content/22408/PDF/Szydelko_Wplyw_Procesow_Integracyjnych_Rachunku_Kosztow_2012.pdf Wpływ procesów integracyjnych rachunku kosztów zmiennych na jakość informacji kosztowych]'', Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 252<br />
</noautolinks><br />
<br />
{{a|Ruszkowska Agnieszka, Alicja Gurgul, Łukasz Ofiara, Monika Sulik}}<br />
[[Kategoria:Koszt]]<br />
<br />
{{#metamaster:description|Koszt zmienny to koszt związany z produkcją, zmienia się z wielkością produkcji. Dotyczy przedsiębiorstw produkcyjnych, usługowych i handlowych. Obejmuje zużycie zasobów, wyrażone w postaci pieniężnej.}}</div>Zybex