Metodyka PMI

Z Encyklopedia Zarządzania

Zarządzanie czasem w projekcie

Zarządzanie czasem obejmuje procesy wymagane dla zapewnienia ukończenia projektu we właściwym czasie. Obszar ten obejmuje:

• identyfikację działań, które muszą zostać wykonane dla osiągnięcia celów projektu
• identyfikację i udokumentowanie zależności między działaniami
• estymowanie czasu potrzebnego dla wykonania poszczególnych działań
• analizowanie kolejności działań, czasów trwania oraz wymaganych zasobów pod kątem stworzenia harmonogramu
• nadzorowanie zmian do harmonogramu

Procesy te w przypadku małych projektów są często postrzegane jako jeden.

Zarządzanie kosztami projektu

Zarządzanie kosztami ma na celu zapewnienie, że projekt zostanie zrealizowany zgodnie z założonym budżetem. Obejmuje ono:

• określanie zasobów ludzkich, materiałowych, maszynowych potrzebnych dla realizacji projektu,
• estymację kosztów tych zasobów w ilościach potrzebnych dla projektu
• budżetowanie, czyli alokację zasobów do poszczególnych jednostek pracy oraz
• kontrolę zmian w budżecie.

Zarządzanie kosztami w zarządzaniu projektami koncentruje się głównie na zasobach potrzebnych do realizacji projektu. Warto jednak zwrócić uwagę także na inny aspekt tego problemu - koszty używania produktu wytworzonego w trakcie realizacji projektu.

Zarządzanie jakością w projekcie

Zarządzanie jakością obejmuje procesy, które mają zapewnić, że projekt zaspokoi potrzeby, dla których został powzięty. Procesy opisane w tej części w zamierzeniu powinny być kompatybilne z serią norm dotyczących systemów jakości ISO 9000. Warto także zobaczyć normę ISO 10007, która traktuje o jakości właśnie w obszarze zarządzania projektami (jakkolwiek oceny tej normy w środowisku PM są raczej pozbawione entuzjazmu). To ogólne podejście powinno być także zgodne z filozofią zarządzania przez jakość.

Zarządzanie ryzykiem projektu

Zarządzanie ryzykiem projektu obejmuje procesy identyfikacji, analizowania i odpowiadania na ryzyko w projekcie.

Zarządzanie związane jest nierozłącznie z podejmowaniem decyzji. Rzadko menedżer może pozwolić sobie na komfort zadecydowania w sytuacji całkowitej pewności, po zebraniu wszelkich niezbędnych informacji i pełnym przewidzeniu przyszłych skutków. W większości przypadków konieczne jest założenie pewnego prawdopodobieństwa wystąpienia czynników zakłócających i wspomagających.

Z tego punktu widzenia dzielimy decyzje na:

• podejmowane w warunkach pewności, gdy dysponujemy wszystkimi potrzebnymi informacjami,
• podejmowane w warunkach niepewności, gdy nie wiemy nic przyszłych stanach systemu i otoczenia,
• podejmowane w warunkach ryzyka, gdy możemy ocenić prawdopodobieństwo wystąpienia różnych stanów otoczenia, jak i systemu na podstawie posiadanych informacji.

Ryzyko najczęściej definiowane jest jako niebezpieczeństwo poniesienia straty, możliwość wystąpienia wydarzenia szkodzącego lub nieosiągnięcia celu. Można je także określić jako taką sytuację, w której przyszłych warunków gospodarowania nie można przewidzieć z całą pewnością, znany jest natomiast rozkład prawdopodobieństwa wystąpienia tych warunków.

Istnieje szereg podziałów ryzyka. Możemy wyróżnić ryzyko:

• właściwe, czyli oparte o zasady prawa wielkich liczb - pożar, klęska,
• subiektywne - wynikające z niedoskonałości człowieka, dokonującego analizy i podejmującego decyzję
• obiektywne - nieprzewidywalne, np. odkrycie rewolucjonizujące przemysł energetyczny.

W przypadku analizy ryzyka dotyczącego bezpośrednio organizacji możemy mówić o stałym (dotyczącym całego systemu gospodarczego) oraz niestałym (dotyczącym danej firmy). Biorąc pod uwagę zmienne warunki działalności gospodarczej S. Nahotko wyróżnia następujące rodzaje ryzyka:

• działalności - zależne od wahań popytu, cen,
• płynności - oznaczające, że składnik aktywów może nie znaleźć natychmiast nabywcy chętnego do jego zakupu po cenie rynkowej,
• nieściągalności - występujące, gdy dłużnik nie jest w stanie spłacić długu lub odsetek,
• rynkowe - ryzyko globalnych zmian na rynku (np. bessa na giełdzie),
• stopy procentowej - odnoszące się do wahań kursów papierów wartościowych, walut i stóp procentowych,
• siły nabywczej - możliwość nie uzyskania z inwestycji takiej wielkości siły nabywczej, jaką się zainwestowało.

W zależności od ilości i jakości informacji możemy mówić o ryzyku:

• normalnym - takim, które musimy podjąć, bo jest ono naturalne dla procesów gospodarczych,
• dopuszczalnym, na które możemy sobie pozwolić,
• niedopuszczalnym - przekraczającym poziom dopuszczalny,
• niezbędnym, czyli takim na które nie można sobie nie pozwolić.

Ryzyko jest naturalnym zjawiskiem gospodarczym i nie można go wyeliminować. Można je natomiast ograniczać (redukować) poprzez rozpoznawanie, kształtowanie, badanie możliwych stanów przyszłości, odpowiednią kontrolę realizacji zadań, dywersyfikację działalności oraz racjonalizację ryzyka (czyli podejmowanie decyzji z uwzględnieniem wyników analiz poziomu ryzyka).

Pojęcie ryzyka używane jest w sytuacji, gdy rezultat jaki będzie osiągnięty w przyszłości nie jest znany, ale możliwe jest zidentyfikowanie przyszłych sytuacji. Wiąże się ono przede wszystkim z procesem prowadzącym do dostarczania określonego produktu lub usługi w określonym czasie, przy określonych kosztach. Zarządzanie ryzykiem w projekcie dotyczy rozpoznawania i identyfikacji ryzyka, z jakim przedsiębiorstwo może się zetknąć , jego kontrolowania i pomiaru.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie

HRM obejmuje procesy służące do bardziej efektywnego wykorzystania ludzi w projekcie, w tym klientów, sponsorów i innych uczestników. Istnieje szeroki zakres literatury z tej dziedziny, który obejmuje między innymi: przywództwo, komunikację, negocjacje, delegowanie, motywowanie, coaching, mentoring, budowę zespołów, rozwiązywanie konfliktów, rekrutację, relacje w pracy, regulacje dotyczące bezpieczeństwa i zdrowia, itp.

Większość tej literatury ma także zastosowanie w przypadku zarządzania projektami. Należy jednak wziąć pod uwagę specyfikę tej działalności. Przede wszystkim projekty mają charakter okresowy. Liczba uczestników może się zmieniać, gdy projekt przechodzi z jednej fazy do kolejnej. Rzadko zdarza się, aby zespół projektowy sam administrował zasobami ludzkimi, mimo to jego uczestnicy muszą być świadomi istniejących w tym zakresie wymagań.

Zarządzanie komunikacją w projekcie

Zarządzanie komunikacją obejmuje procesy służące zapewnieniu terminowemu i właściwemu tworzeniu, gromadzeniu, rozpowszechnianiu, przechowywaniu i usuwaniu informacji. Tworzy istotne połączenia między ludźmi, ideami oraz informacjami potrzebnymi dla osiągnięcia sukcesu. Każdy zatrudniony w projekcie musi być przygotowany do wysyłania i odbierania komunikatów w języku projektu i musi rozumieć jak komunikacja, w której biorą udział jako osoby wpływa całość projektu. Należy zwrócić tu uwagę na modele nadawca-odbiorca, pętle sprzężenia zwrotnego, bariery komunikacji, rodzaj mediów używanych w komunikacji, metody zapisu, techniki prezentacji, sposoby organizowania spotkań.

Zarządzanie zleceniami w projekcie

Zarządzanie zleceniami obejmuje zdobywanie dóbr i usług spoza organizacji wykonującej projekt. Obszar ten jest badany z perspektywy kupującego oraz relacji kupujący-dostawca. Relacja ta może istnieć na wielu szczeblach jednego projektu.

Zwykle dostawca wykonuje swoją pracę jako projekt (jest jednorazowa i niepowtarzalna). W takich przypadkach kupujący staje się klientem, a przez to kluczowym uczestnikiem dla dostawcy. Zespół projektowy dostawcy musi się skupić na wszystkich procesach zarządzania projektami, a nie tylko na obszarze zarządzania zleceniami. Warunki kontraktu stają się jednym z głównych wejść do wielu procesów dostawcy.

Bibliografia

• Project Management Body of Knowledge, PMI, Newtown Square 2000

Autor: Sławomir Wawak