Partycypacja pracowników w zarządzaniu
Z Encyklopedia Zarządzania
Spis treści |
Definicja i historia
Partycypacja to możliwość uczestnictwa wielu podmiotów w procesach zarządzania. Vroom definiuje ją jako podejmowanie decyzji przez dwie lub więcej stron, gdzie decyzje te mają wpływ na dalsze losy tych, którzy je podejmują. Do XX wieku preferowano bardzo autokratyczny styl zarządzania i dopszczano wydawanie poleceń pracownikom (np. F.W. Taylor). H. Fayol zachęcał do rozszerzania uprawnień w ramach stanowisk pracy.
J. Piwowarczyk podaje, że w roku 1912 powstała we Lwowie spółka akcjonariatu pracowniczego Gazolina S.A. W latach 30. we Francji przeprowadzono eksperyment w fabryce Bardeta - dopuszczono przedstawicieli pracowników do współzarządzania firmą, co zwiększyło poparcie dla firmy i zmniejszyło skłonność do strajków. W latach 50-tych przeciwdziałając tendencjom komunistycznym w Niemczech wprowadzono ustawę o współdecydowaniu. W latach 60-tych P. Drucker wskazał na słuszność wprowadzania partycypacji w zarządzaniu. Jednocześnie wielu innych autorów sugeruje, że czasy autonomii przeminęły wraz z erą rzemiosła.
W Polsce ustawa o radach pracowniczych z 1956 roku wprowadzająca rozwiązania idące w kierunku partycypacji pozostała praktycznie martwym prawem. Dopiero w 1981 roku ustawa o samorządzie załogi przedsiębiorstwa państwowego zwiększyła partycypację, jednak jednocześnie ograniczono władzę dyrektora, co w wielu organizacjach doprowadziło do kryzysu.
Również katolicka myśl społeczna traktowała w XX wieku o partycypacji w zarzadzaniu, np. I. Mościcki, A. Hlond i S. Wyszyński postulowali demokratyzację zarządzania przedsiębiorstwami. Postulaty takie znalazły się również w encyklikach Piusa XI (1931), Jana XXIII (1961) i Jana Pawła II (Laborem excersens). Myśl katolicka wychodzi z założenia, że człowiek pragnie nie tylko zapłaty za pracę, ale i poczucia pracy na wspólnym i swoim.
Rozwój partycypacji
- I generacja - zespoły zadaniowe, początki XX w. - realizacja ważnych, niepowtarzalnych przedsięwzięć, wysoki poziom sformalizowania - przypisane funkcje, wzajemne uczenie się członków organizacji, możliwość wystąpienia konfliktów na tle osobowości, stylu pracy,
</div>
- II grupy autonomiczne - zwiększenie motywacji członków grupy, niski poziom formalności, stały kierownik grupy, organizacja pracy dopasowana do potrzeb członków, wzrost poczucia własnej wartości członków, możliwy spadek efektywności, powstania grupy towarzyskiej, niebezpieczeństwo konfliktów celów organizacji i grupy,
- III role zespołowe - wysoka złożoność pracy, konieczność dokładnego dobierania członków, niski poziom formalności, zaufanie do grupy, przekazywanie funkcji kierowniczej pomiędzy członkami zespołu, uzupełnianie się ról - tworzenie harmonijnej całości, lepsze dopasowanie do wymogów stawianych przez otoczenie, ryzyko: dobór członków bardziej pod kątem osobowości niż kwalifikacji,
- IV zespoły wirtualne - powstanie technologii informatycznych wpłynęło na powstanie zespołów wirtualnych. Ich zalety to: duża elastyczność, możliwość realizacji zadań przekraczających ramy organizacji, elastyczność działania, pełniejsze wykorzystanie zasobów ludzkich. Są jednak także wady: możliwe nadużycia ze strony pracowników, mała spójność zespołu, alienacja członków,
- V zespoły wielokulturowe - podejmowanie działań na rynkach międzynarodowych, swoboda w organizowaniu pracy, wykorzystywanie technologii informatycznej, wykorzystanie różnych doświadczeń i wiedzy, wzajemne uczenie się, ale także: konflikty na tle kulturowym, odmienne postrzeganie roli lidera, podejmowania decyzji.
Rodzaje partycypacji
W zależności od przyjętych kryteriów można wyróżnić szereg rodzajów partycypacji:
- siła oddziaływania pracowników:
- p. informacyjna - uzyskiwanie informacji,
- p. konsultacyjna - poddawanie pomysłów, wygłaszanie opinii,
- p. decyzyjna - współpodejmowanie decyzji,
- p. finansowa
- poziom hierarchii organizacyjnej:
- stanowisko pracy,
- średni szczebel,
- najwyższe kierownictwo,
- nadzór właścicielski
- pośrednicy:
- bezpośrednia - bezpośredni udział,
- pośrednia – przedstawiciele
- konkretność:
- rzeczywista,
- postrzegana
- formalizacja
- uregulowana prawem i przepisami firmy,
- uregulowana przepisami firmy,
- nieuregulowana.
Bariery i zagrożenia partycypacji
Bariery
- organizacyjne: tradycja, misja, sposoby podejmowania decyzji, kwalifikacje personelu, struktura i jej formalizacja, klimat org.,
- ze strony kierowników: nawyki kierowników, nieznajomość metod, obawa przed partycypacją, obawa o osłabienie dyscypliny, obniżenie stopnia realizacji zadań.
- ze strony pracowników: niski poziom potrzeb i kwalifikacji, nieznajomość istoty partycypacji, obawa o zwiększenie ilości pracy lub zwolnienia.
- sytuacyjne: przeciążenie zadaniami, brak wzorców z zewnątrz.
Zagrożenia
- syndrom grupowego myślenia (blokowanie pracy grupowej, zmniejszanie jej kreatywności),
- syndrom ogłupienia grupowego (trzymanie się jednego rozwiązania),
- deficyty wyuczonej bezradności (skutek pozbawiania pracowników inicjatywy).
Korzyści i warunki powodzenia
Warunki powodzenia
- akceptacja przez pracowników i kierownictwo,
- nie wszyscy są zainteresowani partycypacją, ale efekty są proporcjonalne do liczby zaangażowanych,
- poparcie związków zawodowych.
Korzyści
- możliwość uwzględnienia różnych punktów widzenia w konfliktach,
- lepsza analiza problemów,
- znajdowanie efektywniejszych rozwiązań,
- możliwość uniknięcia nieprzemyślanych kroków, powodujących koszty,
- załatwienie spraw leżących poza zakresami obowiązków,
- pozyskanie nowej wiedzy i doświadczeń,
- zmniejszenie fluktuacji,
- podniesienie jakości, ew. zwiększenie produktywności,
Bibliografia
J. Piwowarczyk, Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników, Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2006
Autor: Sławomir Wawak
